Archivée [2022-03-02] - Directive sur la gestion de projets et programmes

• 1.1Cette directive entre en vigueur le 11 avril, 2019.
• 1.2Cette directive remplace les instruments du Conseil du Trésor suivants :
  • Politique sur la gestion des projets (10 décembre, 2009);
  • Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet (9 décembre, 2010);
  • Norme relative à la complexité et aux risques des projets (9 décembre, 2010).
• 1.3Les ministères disposeront de six mois pour adopter progressivement cette nouvelle directive. À l'exception de ce qui suit, les exigences entreront totalement en vigueur le 11 avril, 2019 :
  • 1.3.1Entre en vigueur immédiatement :
    • l'annexe C : Limites d'approbation des projets.
  • 1.3.2En vigueur un an après la date d'entrée en vigueur indiquée à l'article 1.1 :
    • l'exigence 4.1.6.
• 1.4Les projets en cours, ceux pour lesquels une autorité de dernière instance est en place à la date d'approbation indiquée à l'article 1.1 et ceux dont la clôture est prévue dans l'année suivant la date d'entrée en vigueur sont exemptés de la présente directive.

• 2.12.1 La présente directive est émise conformément à l'article 7 de la Loi sur la gestion des finances publiques et à l'article 31 de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique.

• 3.1Cette directive vise à s'assurer que les projets et les programmes du gouvernement sont planifiés, mis en œuvre, surveillés, contrôlés de façon efficace, et clos en vue de permettre la réalisation des avantages et des résultats attendus pour les Canadiens.
• 3.2Les résultats attendus de cette directive sont les suivants :
  • 3.2.1la gouvernance et les contrôles des projets et des programmes sont efficaces;
  • 3.2.2les décisions sont prises tout au long du cycle de vie des projets et des programmes en vue d'en optimiser l'efficience et d'assurer la réalisation des avantages;
  • 3.2.3les données de mesure du rendement sont utilisées pour la surveillance régulière de l'état des projets et des programmes ainsi que de la prise de décision fondée sur les données probantes;
  • 3.2.4la capacité de gestion de projets et de programmes, proportionnelle au besoin organisationnel, est développée et maintenue.

Cadres supérieurs désignés aux fins de la gestion des projets et des programmes

• 4.1Le cadre supérieur désigné (ou les cadres supérieurs désignés) pour la gestion des projets et des programmes assume (assument) les responsabilités suivantes :
  • 4.1.1Établir, documenter et maintenir un cadre de gestion des projets et des programmes à l'échelle du ministère qui comprend les processus, les systèmes et les contrôles et qui est ancré dans les pratiques exemplaires.
  • 4.1.2Consulter les intervenants ministériels clés, notamment de l'approvisionnement, des biens immobiliers, de la technologie de l'information, des finances et des ressources humaines dans l'élaboration du cadre d'un projet ou d'un programme.
  • 4.1.3Intégrer dans le cadre des projets et des programmes une approche par points de contrôle qui établit :
    • 4.1.3.1des points de contrôle auxquels chaque projet et programme doit être assujetti;
    • 4.1.3.2des données probantes nécessaires à l'appui des décisions liées aux points de contrôle;
    • 4.1.3.3un processus de documentation des décisions liées aux points de contrôle.
  • 4.1.4Rendre accessible à tous les ministères et organismes, conformément à la façon et aux délais établis par le contrôleur général du Canada, le cadre de gestion des projets et des programmes ministériels approuvés par l'administrateur général.
  • 4.1.5Soutenir la prise de décision en matière de gestion et de dépenses ainsi que la responsabilisation et la transparence, en établissant :
    • 4.1.5.1des processus de surveillance et de contrôle des projets et des programmes ministériels;
    • 4.1.5.2des mesures du rendement et des processus de suivi des mesures du rendement normalisés des projets et des programmes ministériels;
  • 4.1.6Pour tous les projets dont le coût total est de 25 millions de dollars et plus, recueillir et présenter au Bureau du contrôleur général des renseignements de base sur la portée, l'échéancier, les coûts et les risques à la suite :
    • d'une approbation de projet;
    • d'une autorisation de dépenser;
    • d'une modification de l'approbation du projet;
    • d'une modification de l'autorisation de dépenser;
    • de la clôture du projet.
  • 4.1.7Mettre en œuvre des processus qui visent à promouvoir la gestion coordonnée des projets connexes afin de réduire le risque, de contribuer aux résultats communs et de réaliser des économies et des avantages qui ne peuvent pas être obtenus en gérant les projets individuellement.
  • 4.1.8Cerner et prendre en compte les besoins du ministère en matière d'acquisition des connaissances, des expériences et des compétences nécessaires à la gestion des projets et des programmes.
  • 4.1.9Mettre en place un processus en vue de recueillir et de transmettre les pratiques exemplaires et les leçons apprises.
  • 4.1.10Achever l'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet, tel qu'il est prévu à l'annexe A : Procédures obligatoires pour les évaluations de la capacité organisationnelle de gestion de projet.
  • 4.1.11Établir des processus et des normes conformes à l'orientation fournie par le contrôleur général du Canada pour rédiger, examiner et approuver les évaluations de la complexité et des risques des projets.

Promoteur de projet (ou promoteur de programme)

• 4.2Le promoteur de projet (ou promoteur de programme) assume les responsabilités suivantes :
  • 4.2.1La planification, la définition, la mise en œuvre, la transition et la clôture du projet ou du programme.

  Leadership et harmonisation

  • 4.2.2Assumer un leadership manifeste actif et fournir en temps opportun une orientation pour atténuer les risques des projets et des programmes, résoudre les problèmes et saisir les occasions.
  • 4.2.3Collaborer avec les intervenants ministériels clés responsables de l'approvisionnement, des biens immobiliers, de la technologie de l'information, des finances, du juridique et des ressources humaines dans le cadre de la planification et de la mise en œuvre du projet ou du programme.
  • 4.2.4Obtenir, s'il y a lieu, une approbation intégrée des autorisations liées au projet, à l'approvisionnement et aux biens immobiliers.
  • 4.2.5Maintenir des relations efficaces avec les intervenants externes clés, notamment avec les ministères concernés et les fournisseurs de services communs.
  • 4.2.6Lorsqu'un changement opérationnel est nécessaire afin d'atteindre les résultats opérationnels, s'assurer que la portée des travaux des projets et des programmes comprenne l'ensemble des activités et des extrants requis en vue de concrétiser le changement.
  • 4.2.7S'assurer que les programmes emploient une stratégie d'approvisionnement souple et appropriée, en vue de réduire le risque ou d'offrir plus tôt une réalisation progressive des avantages.
  • 4.2.8Appliquer, selon le cas, des méthodes et des principes incrémentiels, itératifs, souples et axés sur les utilisateurs pour la planification, la définition et la mise en œuvre du projet.

  Gouvernance

  • 4.2.9Communiquer à l'ensemble des intervenants, les rôles, les responsabilités, la responsabilisation et les pouvoirs dans le cadre de la gouvernance des projets et des programmes.
  • 4.2.10Permettre une prise de décision efficace en s'assurant que les renseignements et les mesures de rendements essentiels des projets et des programmes font l'objet d'un suivi et sont communiqués à l'ensemble des intervenants clés.
  • 4.2.11Faire preuve de prudence concernant la désignation du gestionnaire de projet en veillant à ce que ce dernier possède les compétences et l'expérience requises pour gérer :
    • 4.2.11.1les activités nécessaires à la réalisation des extrants du projet;
    • 4.2.11.2la complexité, le risque, la portée et l'importance relative du projet.
  • 4.2.12Documenter les rôles et les responsabilités et déléguer les pouvoirs au gestionnaire de projet au moyen d'une charte de projet.
  • 4.2.13Documenter et communiquer à l'équipe du projet et du programme, ainsi qu'à l'ensemble des intervenants clés, les décisions liées à la gouvernance du projet et du programme.
  • 4.2.14Évaluer la gouvernance des projets et des programmes afin d'en confirmer l'efficacité et l'inclusion, et y apporter des modifications lorsque cela s'avère nécessaire.
  • 4.2.15S'assurer que le niveau d'ancienneté dans le cadre de l'exercice de la gouvernance et la fréquence des réunions sur la gouvernance sont proportionnels à la complexité du projet ou du programme.

  Exigences supplémentaires en matière de gouvernance dans le cadre des projets et des programmes communs et organisationnels

  • 4.2.16Collaborer avec les principaux intervenants afin d'établir un cadre de gouvernance et des mécanismes communs.
  • 4.2.17S'assurer que les rôles, les responsabilités, la responsabilisation et les pouvoirs de l'ensemble des ministères sont documentés dans les ententes signées, et examinés et tenus à jour tout au long du cycle de vie du projet.

  Points de contrôle du projet

  • 4.2.18Mettre en place, dès le début du projet, un plan des points de contrôle du projet conforme au cadre ministériel qui :
    • 4.2.18.1documente les décisions qui seront prises à chaque point de contrôle, les éléments probants et les renseignements requis à l'appui des décisions aux points de contrôle, les critères utilisés pour évaluer les éléments probants et la gouvernance des points de contrôle;
    • 4.2.18.2tient compte des risques propres au projet, des suggestions formulées par les principaux intervenants ministériels et externes, de la stratégie d'approvisionnement ainsi que des dépendances et des contraintes du projet.
  • 4.2.19À chaque point de contrôle, inclure une nouvelle validation de l'analyse de rentabilisation, une confirmation que les avantages prévus sont toujours pertinents et atteignables, et une détermination globale de la viabilité continue du projet.
  • 4.2.20Pour les décisions aux points de contrôle qui impliquent un examen de l'état de préparation opérationnelle ou des décisions quant au déploiement, recueillir et documenter les commentaires des intervenants concernés par de telles décisions.
  • 4.2.21Mener des activités d'assurance et des examens indépendants conformément à la planification des points de contrôle.
  • 4.2.22Pour chaque point de contrôle, déterminer si le projet a satisfait aux exigences du point de contrôle en question.

  Exigences supplémentaires en matière de points de contrôle pour les projets communs et organisationnels

  • 4.2.23S'assurer que les décisions aux points de contrôle tiennent compte des intérêts et des suggestions de tous les intervenants concernés.

  Approbation de projet

  • 4.2.24S'assurer que l'évaluation de la complexité et des risques du projet est effectuée conformément à l'annexe B : Procédures obligatoires pour les évaluations de la complexité et des risques des projets.
  • 4.2.25Demander l'approbation du projet et l'autorisation de dépenser conformément aux exigences énoncées à l'annexe C : Limites d'approbation des projets et à l'annexe D : Approbation des programmes, approbation des projets et autorisation de dépenser
  • 4.2.26Appuyer la prise de décision en intégrant la planification de l'approvisionnement dans le cadre des approbations des projets, en s'assurant que les demandes d'approbation des projets comprennent une analyse de marché et des stratégies d'approvisionnement.

  Gestion des avantages et transition vers les opérations

  • 4.2.27S'assurer que les résultats et les avantages attendus d'un projet ou d'un programme sont clairement définis et mesurables en tant que données dans l'analyse de rentabilisation.
  • 4.2.28S'assurer qu'un plan de réalisation des avantages a été mis en place à l'étape d'approbation du projet, et est surveillé et mis à jour tout au long du cycle de vie du projet.
  • 4.2.29S'assurer que le propriétaire fonctionnel (ou les propriétaires fonctionnels) est (sont) chargé de la réalisation des avantages comme indiqué dans le plan de réalisation des avantages.
  • 4.2.30Afin d'appuyer la transition du projet vers les opérations, s'assurer que :
    • 4.2.30.1un plan de transition est élaboré avant le début de la phase de mise en œuvre;
    • 4.2.30.2le plan de transition est mis à jour tout au long du cycle de vie du projet.

  Exigences supplémentaires en matière de projets et de programmes communs et organisationnels

  • 4.2.31Travailler en collaboration avec les ministères participants afin de s'assurer que les exigences énoncées aux paragraphes 4.2.27 à 4.2.30 tiennent compte de l'approche commune ou organisationnelle.

  Mesure du rendement et leçons apprises

  • 4.2.32Examiner, dès le début d'un projet, les leçons apprises de projets semblables.
  • 4.2.33À la fin de chaque phase d'un projet, documenter les leçons apprises et les communiquer à tous les intervenants et au cadre supérieur désigné responsable de la gestion des projets et des programmes.
  • 4.2.34Préparer un rapport sur la clôture de projet et le communiquer au comité ministériel qui a approuvé le projet, ainsi qu'au cadre supérieur désigné responsable de la gestion des projets et des programmes.

• 5.1Sans objet.

• 6.1Cette directive et les annexes connexes s'appliquent aux organisations indiquées à l'article 6.1 de la Politique sur la planification et la gestion des investissements.
• 6.2Cette directive et les annexes connexes s'appliquent à l'ensemble des projets et des programmes du gouvernement du Canada conformément à la Politique sur la planification et la gestion des investissements.
• 6.3Les exigences de cette directive et ses annexes doivent être appliquées de manière évolutive qui est proportionnelle aux besoins du ministère ainsi qu'au risque et à la complexité du projet ou du programme.
• 6.4Les exigences énoncées aux paragraphes 4.1.1 à 4.1.4 s'appliquent aux ministères ayant une catégorie 1 ou une catégorie supérieure de capacité organisationnelle de gestion de projet approuvée.
• 6.5L'exigence énoncée au paragraphe 4.1.10 et à l'annexe A s'appliquent à ces ministères qui désirent accroître leur limite d'autorité d'approbation de projets au-delà de la limite de base s'établissant à 2,5 millions de dollars.
• 6.6Cette directive ne s'applique pas aux projets financés par le gouvernement fédéral au moyen de paiements de transfert. La Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor et les directives connexes dressent les exigences pour la gestion et l'approbation des projets financés au moyen des paiements de transfert.
• 6.7Agents du Parlement
  • 6.7.1Les organisations suivantes sont considérées comme des agents du Parlement aux fins de la directive :
    • le Bureau du vérificateur général du Canada;
    • le Bureau du directeur général des élections du Canada;
    • le Commissariat au lobbying du Canada;
    • le Commissariat aux langues officielles;
    • le Commissariat à l'information du Canada;
    • le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada;
    • le Commissariat à l'intégrité du secteur public du Canada.
  • 6.7.2En vue d'assurer une plus grande certitude, la définition de projet ne comprend pas l'exécution d'audits, d'enquêtes ou d'autres activités du mandat statutaire des agents du Parlement.
  • 6.7.3Ce qui suit ne s'applique pas aux agents du Parlement :
    • le paragraphe 4.1.6;
    • le paragraphe 4.2.25;
    • le paragraphe 4.5.1.1;
    • le paragraphe 4.5.1.2, y compris 4.5.1.2.1, 4.5.1.2.2 et 4.5.1.2.3;
    • le paragraphe 4.5.2;
    • les paragraphes A.2.2.3.1; A.2.2.4; A.2.2.5, y compris A.2.2.5.1, A.2.2.5.2 et A.2.2.5.3; A.2.2.6; A.2.2.7; A.2.2.8; A.2.2.9; A.2.2.10 et A.2.2.11 de l'annexe A : Procédures obligatoires pour les évaluations de la capacité organisationnelle de gestion de projet;
    • les paragraphes B.2.2.4, y compris B.2.2.4.1; B.2.2.5, y compris B.2.2.5.1; B.2.2.6, B.2.2.7, et B.2.2.8 de l'annexe B : Procédures obligatoires pour les évaluations de la complexité et des risques des projets;
    • l'annexe C : Limites d'approbation des projets;
    • l'annexe D : Approbation des programmes, approbation des projets et autorisation de dépenser;
    • l'annexe E : Énoncé de projet.

• 7.1Législation
  • Loi sur la gestion des finances publiques
• 7.2Policies and related instruments
  • Guide de préparation d'une présentation au Conseil du Trésor
  • Politique d'achats écologiques
  • Politique sur la gestion des biens immobiliers
  • Politique sur la gestion des technologies de l'information
  • Politique sur la gestion du matériel
  • Politique sur la gestion financière
  • Politique sur la sécurité du gouvernement
  • Politique sur les marchés
  • Politique sur les paiements de transfert
  • Politique sur les résultats
  • Politique sur les services
  • Politique sur les services communs

• 8.1Pour obtenir une interprétation de tout aspect de cette directive, communiquez avec le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada — Demandes de renseignements.