Un profil de la Fonction publique du Canada

4.0 G�rance

4.1 Introduction

Conform�ment aux principes directeurs du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, la g�rance vise � assurer l'optimisation des d�penses publiques et de meilleurs r�sultats pour les Canadiens. Cela suppose, d'une part, la conformit� des ressources f�d�rales aux priorit�s du gouvernement de m�me que leur utilisation efficiente et efficace marqu�e au coin de la prudence et de la probit� et, d'autre part, la production de rapports publics bien d�finis sur les principaux engagements et r�sultats. Les minist�res et organismes tentent sans cesse d'atteindre ces r�sultats en renfor�ant leurs pratiques de gestion et leur reddition de comptes, en r�partissant mieux les ressources et en offrant un rendement fond� sur les r�sultats qui fait montre de responsabilit� en mati�re de d�penses et de respect des valeurs publiques et de l'�thique.

Contexte du changement

Depuis plusieurs d�cennies, la vision que le Canada se fait de la gestion publique moderne a �volu� et elle continuera de le faire. Au fil des ans, la cible des efforts a chang�, mais les changements s'inscrivent dans un continuum, chaque effort ayant rench�ri sur les forces et les r�alisations de l'initiative ant�rieure. Vers la fin des ann�es 70 et le milieu des ann�es 80, apr�s une p�riode sans pr�c�dent d'�laboration de politiques et de croissance minist�rielle, l'accent a port� sur l'am�lioration des pratiques et des contr�les de gestion alors que, vers le milieu des ann�es 90, il a port� sur l'am�lioration des rapports pr�sent�s au Parlement et sur l'accroissement de la transparence des d�penses publiques. Vers la fin des ann�es 90, la n�cessit� d'am�liorer les services aux citoyens a �t� class�e au premier rang des priorit�s et, � la fin de cette d�cennie, c'est surtout vers la n�cessit� de remanier fondamentalement la gestion des ressources humaines que les efforts ont �t� tourn�s.

Mise en œuvre du changement

Le tableau reproduit � la page suivante montre les principaux �v�nements et am�liorations qui ont eu lieu au gouvernement f�d�ral depuis 1994 pour renforcer la g�rance � l'�chelle de la fonction publique et accro�tre l'excellence des pratiques de gestion.

Une fonction moderne de contr�leur offre un avantage essentiel : l'accroissement de l'efficacit� de l'Administration dans l'acquittement de sa mission et dans l'atteinte de ses objectifs. Une fonction moderne se traduit par une meilleure gestion.

Rapport du Groupe de travail ind�pendant

On a constat� durant cette p�riode que le foss� entre la gestion des programmes et les fonctions sp�cialis�es comme les finances et la technologie de l'information n'�tait plus absolu et que tous les gestionnaires devaient appliquer de saines pratiques de gestion relevant auparavant des sp�cialistes. Ce sont l� les origines de l'Initiative de modernisation de la fonction de contr�leur, qui a �t� con�ue en 1997 par un groupe de travail ind�pendant charg� de se pencher sur l'avenir de la fonction de contr�leur. Le groupe a conclu que la fonction de contr�leur ne pouvait plus �tre une fonction de sp�cialiste. Il a d�crit la fonction de contr�leur moderne comme une fonction qui � repose sur un ensemble de principes bas�s sur une philosophie �. Selon cette philosophie, la g�rance doit commencer � faire partie des r�flexions et des comportements de chacun des gestionnaires et, pour que le gestionnaire exerce une g�rance responsable, ses d�cisions devraient r�unir une information financi�re et non financi�re int�gr�e sur le rendement, une saine gestion du risque, des options pour assurer la souplesse de la prestation tout en ayant d�ment �gard aux m�canismes de contr�le satisfaisants ainsi qu'aux solides valeurs et r�gles d'�thique de la fonction publique.

Le gouvernement f�d�ral s'est fix� comme objectif d'am�liorer les pratiques de gestion dans tous ces domaines et d'atteindre l'excellence en gestion gr�ce � un programme de gestion moderne.

Si les objectifs de la g�rance n'ont pas chang�, les moyens de les atteindre sont, quant � eux, guid�s par des priorit�s gouvernementales r�vis�es, de nouveaux points de vue d�coulant de l'apprentissage permanent ainsi que de nouveaux d�bouch�s et moyens de mener les affaires. Dans cette optique, le gouvernement du Canada a donn� le coup d'envoi � une s�rie d'initiatives de modernisation qui tenteront d'atteindre les objectifs concrets �nonc�s dans le cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes au chapitre de l'excellence de la gestion, dont celles �num�r�es ci apr�s.

1. Am�liorer le rendement gr�ce � la modernisation de la fonction de contr�leur et � la gestion int�gr�e du risque, ce qui comprend une g�rance rigoureuse, des m�canismes de contr�le appropri�s et des valeurs et r�gles d'�thique communes.
2. Am�liorer l'affectation et la r�affectation des ressources financi�res et autres de sorte que les ressources soient davantage align�es sur les priorit�s de plus haut niveau et puissent �tre g�r�es dans l'ex�cution des programmes.
3. Am�liorer la gestion permanente de l'information pour assurer une meilleure prise de d�cisions gr�ce � des �valuations et des v�rifications internes plus pertinentes et opportunes.
4. Renforcer la reddition de comptes au public et la pr�sentation de rapports de gestion fond�e sur les r�sultats contenant de l'information financi�re et non financi�re int�gr�e, en appliquant la comptabilit� d'exercice � titre de fondement de la gestion financi�re et des rapports financiers.
5. Am�liorer la gestion et la g�rance des actifs, comme les biens immobiliers.

Enseignements tir�s

Le succ�s de la plupart des initiatives de modernisation de la gestion repose sur quelques �l�ments communs, notamment ceux �num�r�s dans la liste suivante.

1. Toutes les initiatives supposent un leadership du centre qui assure l'orientation et la coordination g�n�rales n�cessaires pour am�liorer 90 organisations, individuellement ou collectivement, et ainsi assurer le progr�s � l'�chelle du gouvernement. Ce leadership global comprend la formulation de politiques habilitantes et la cr�ation de structures de gouvernance qui mettent � profit la sagesse et le savoir collectifs et obtiennent les engagements requis pour faire avancer le dossier en respectant les orientations convenues et les d�lais impartis.
2. Presque toutes les initiatives exigent des fonds suppl�mentaires qui assureront leur lancement et entretien appropri�s. Au total, environ 200 millions de dollars en fonds ponctuels ont �t� fournis aux fins de la mise en œuvre de la SIF et de la fonction de contr�leur moderne, du renforcement des fonctions d'�valuation et de v�rification interne et de la facilitation de la mise en œuvre d'une nouvelle politique sur la gestion des sites contamin�s. Ces fonds s'ajoutent � la r�affectation interne des ressources existantes (dont la valeur est de beaucoup sup�rieure � celle des fonds suppl�mentaires) par chaque organisation aux fins de ces initiatives et d'autres initiatives d'am�lioration de la gestion moderne. Certains des fonds ont servi � cr�er des centres d'excellence, � traiter de secteurs de besoins communs comme le renforcement des capacit�s, � mener des recherches communes de m�me qu'� �laborer et � partager des outils et des guides communs. Dans cette optique, un Fonds d'innovation de modernisation de la fonction de contr�leur a �t� cr�� pour financer des entreprises conjointes du genre.
3. Au chapitre du renforcement des capacit�s, des efforts et des produits significatifs ont �t� consacr�s aux communications et � l'apprentissage continu, qui ont �t� reconnus comme des facteurs essentiels du succ�s de la gestion du changement. Toutes les pages Web dont il est question dans la pr�sente section traitent en profondeur de ces domaines et des nombreux autres facteurs qui ne peuvent �tre pr�sent�s dans ce document.

Au bout du compte, ce sont l'engagement et les efforts de nombreux particuliers, seuls ou de concert avec d'autres dans leurs propres organisations et dans d'autres organisations, qui repr�sentent les �l�ments ayant le plus contribu� au succ�s de toutes les initiatives susmentionn�es. Les minist�res et organismes ont sans rel�che affect� personnel et ressources � l'atteinte de ces objectifs tout en s'acquittant de leurs responsabilit�s de programmes. Leurs sites Web fournissent d'autres renseignements sur ces nombreuses initiatives de changement de la gestion moderne.

Si d'importants avantages continuent d'�tre tir�s des efforts courants visant � am�liorer les pratiques de gestion, d'autres encore s'imposent. C'est pourquoi, bien que le gouvernement du Canada continue � mettre en œuvre l'ensemble de ces initiatives de changement, il amorcera d'autres mesures pour am�liorer encore plus la g�rance � l'�chelle de l'administration f�d�rale au cours des prochaines ann�es. Les pages qui suivent pr�sentent les faits saillants de nombre de ces initiatives.

Mat�riel � l'appui

Site Web du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor

Site Web de la Direction de la fonction de contr�leur du Secr�tariat

Passerelle vers les sites des minist�res et organismes du gouvernement  

4.2 Gestion des d�penses

La gestion des d�penses a trait � l'affectation des ressources financi�res et autres par les organismes centraux � des minist�res et, par la suite, � des programmes et � des activit�s en particulier. Elle se rapporte �galement � la gestion de ces ressources par les minist�res en vue de la prestation de leurs programmes. Le gouvernement canadien assure la gestion des d�penses en partie par l'entremise du Syst�me de gestion des d�penses (SGD) qu'il a adopt� en f�vrier 1995. La pr�sente section d�crit l'�volution et le fonctionnement du SGD jusqu'en 2002 et accorde une attention particuli�re au r�le assum� � ce chapitre par le Conseil du Tr�sor du Canada et son Secr�tariat.

Contexte du changement

Le gouvernement f�d�ral a commenc� � enregistrer une s�rie de d�ficits annuels pendant l'exercice 1970 1971, ce qui a contribu� � la mont�e constante du ratio de la dette au PIB par rapport � son ratio in�gal� depuis la fin de la guerre s'�levant � 18 % en 1974 1975. � la fin de 1992 1993, le d�ficit avait d�pass� 41 milliards de dollars (5,9 % du PIB), tandis que le ratio de la dette au PIB atteignait 67 %. La fonction publique f�d�rale, les march�s financiers internationaux et le public canadien devenaient donc de plus en plus conscients de la n�cessit� pour le gouvernement de prendre sans tarder des mesures importantes - tout particuli�rement en termes de r�ductions des d�penses - afin d'�viter une crise financi�re semblable � celle qui a s�vi en Nouvelle Z�lande au cours des ann�es 80.

Le parti Lib�ral, qui devait remporter les �lections g�n�rales de 1993 et former un gouvernement majoritaire, avait lui aussi reconnu la n�cessit� d'ex�cuter des r�ductions et, dans sa plate forme �lectorale, a promis de ramener � 3 % d'ici 1996 1997 le ratio du d�ficit au PIB. Au d�but de 1994, pour donner suite � cette promesse, il annon�ait dans son premier budget qu'il atteindrait cet objectif en partie en r�duisant les d�penses, puis en faisant suivre cet exercice par une s�rie de r�visions des d�penses dans l'ensemble des minist�res.

Cette annonce a notamment men� � l'exercice d'Examen des programmes men� en 1994. En vertu de ce programme, le gouvernement a pass� au peigne fin 52 milliards de dollars en d�penses de programmes directes (comptant pour 32 % des d�penses totales) afin de d�terminer la priorit� relative et la rentabilit� des programmes et, au bout du compte, de d�celer ceux qu'il faudrait r�duire ou restructurer. Cet examen reposait sur six questions qui ont �t� pos�es concernant chacun des programmes.

1. Le programme est il encore dans l'int�r�t public ?
2. Sa prestation constitue t elle un r�le l�gitime et n�cessaire pour le gouvernement?
3. Le r�le actuel du gouvernement f�d�ral est il appropri� ou le programme devrait il �tre remani� de concert avec les provinces?
4. Le programme devrait-il �tre ex�cut� en partenariat avec les secteurs priv� ou b�n�vole?
5. Le programme peut il �tre restructur� aux fins d'efficience?
6. Avons nous la capacit� de payer �tant donn� les compressions budg�taires?

Les r�sultats de l'examen, annonc�s dans le budget de 1995, �taient substantiels : des �conomies totalisant 16,9 milliards de dollars sur une p�riode de trois ans, r�duisant ainsi les d�penses pr�vues de programmes de presque 19 % pour 1997 1998. Un deuxi�me Examen des programmes a �t� men� en 1995 � la suite duquel des �conomies additionnelles repr�sentant 1,9 milliard de dollars sur une p�riode de trois ans ont �t� annonc�es dans le budget de 1996. Ces deux d�cisions budg�taires ont permis au gouvernement d'atteindre son objectif de ramener � 3 % le ratio du d�ficit au PIB avant 1996 1997 et m�me d'afficher un ratio de 2 % avant 1997 1998.

Les r�ductions r�sultant de l'Examen des programmes �tant jug�es permanentes (et ne pouvant �tre annul�es plus tard), les deux examens pr�voyaient �galement des �conomies importantes permanentes apr�s leurs p�riodes de mise en œuvre sur trois ans. N�anmoins, puisque les d�penses de programmes empruntaient d�sormais une trajectoire descendante permanente gr�ce � des r�ductions des d�penses de programmes directes et d'autres d�penses, le gouvernement devait alors adopter un processus budg�taire qui lui permettrait de s'assurer que cette trajectoire ne serait pas ult�rieurement ascendante en raison de l'adoption de nouvelles mesures concernant les d�penses de programmes directes. � cette fin, il a adopt� officiellement, au d�but de 1995, un processus budg�taire renouvel� nomm� le Syst�me de gestion des d�penses (SGD). Ce nouveau syst�me pr�sentait deux principales caract�ristiques, soit l'�limination des r�serves d'intervention centrales et l'exigence voulant que les minist�res financent les nouvelles initiatives gr�ce � la r�affectation des fonds provenant de programmes existants. L'examen continu des d�penses effectu� par les minist�res veillait � ce que les fonds soient affect�s aux programmes les plus prioritaires et aux programmes les plus rentables sans pour autant accro�tre les niveaux de d�penses nettes.

M�me si les ministres des minist�res d'ex�cution conservaient l'autorit� et la responsabilit� en mati�re de d�penses dans leurs portefeuilles, ils �taient tenus d'informer les ministres du Conseil du Tr�sor des d�penses minist�rielles d�taill�es (et des changements propos�s � ces d�penses) en pr�sentant un � plan d'activit�s �. Par suite des d�cisions budg�taires d�finitives du Premier ministre et du ministre des Finances et du d�p�t du budget en f�vrier, les minist�res ont d� pr�parer des plans d'activit�s offrant des pr�cisions quant � la mani�re de mettre en œuvre ces d�cisions budg�taires (incluant les r�affectations demand�es et les autorit�s en mati�re de gestion). Les plans d'activit�s ont remplac� plusieurs anciens rapports internes et pr�sent� les points suivants pour les trois prochains exercices financiers et selon les niveaux de d�penses approuv�s :

• les principaux d�fis � relever, les orientations et les objectifs dans le contexte des priorit�s du gouvernement et des situations actuelles et � venir des minist�res;
• les strat�gies, les mesures, les co�ts associ�s et la marge de manœuvre requise pour faire face aux principaux changements;
• les buts connexes, les cibles et les mesures de rendement permettant d'�valuer les r�sultats des programmes et les strat�gies en mati�re de gestion.

Parall�lement, le ministre des Finances a adopt� une approche beaucoup plus prudente � l'�gard de la gestion du � cadre financier � du gouvernement (total des revenus et des d�penses). Cette nouvelle approche comportait deux principaux �l�ments. Tout d'abord, il fallait utiliser davantage les pr�visions du secteur priv� concernant l'activit� �conomique et favoriser d�lib�r�ment des interpr�tations mod�r�es de ces pr�visions au moment d'�valuer certains revenus et d�penses futurs aux fins de planification. Il fallait ensuite mettre de c�t�, chaque ann�e, un montant de 2 � 3 milliards de dollars dans une r�serve pour �ventualit�s qui serait d�pens� si les revenus �taient moins �lev�s que pr�vus ou pour une d�pense tr�s importante et impr�vue, � d�faut de quoi le montant serait report� (permettant ainsi de r�duire le d�ficit r�el pour l'exercice financier en cours). Les pr�visions prudentes du ministre des Finances � l'�gard des revenus du gouvernement ont permis de r�duire les attentes des minist�res en vue d'un nouveau financement et d'instaurer une discipline efficace pour l'ensemble des d�penses gouvernementales. La r�serve pour �ventualit�s a �t� report�e int�gralement chaque ann�e, ce qui a contribu� davantage � r�duire le d�ficit et ult�rieurement � r�duire la dette.

De 1995 � 1998, les minist�res ont publi� chaque ann�e des plans op�rationnels et, au cours de cette p�riode, deux observations ont �t� faites. Premi�rement, la qualit� de l'information sur le rendement pr�sent�e dans les rapports variait. Souvent, les minist�res pr�sentaient des �carts dans leurs Rapports sur les plans et les priorit�s (RPP) qui, en tant que documents s'adressant � un auditoire g�n�ral et au grand public, renfermaient de l'information moins pr�cise, moins ventil�e et moins reli�e �troitement aux op�rations minist�rielles r�elles que le SCT ne le souhaitait. Et, deuxi�mement, le SCT n'�tait pas en mesure d'examiner enti�rement et d'analyser chacun des 70 plans transmis par les minist�res. �tant donn� que, malgr� la planification op�rationnelle, le SCT n'arrivait manifestement pas � mieux g�rer les ressources du gouvernement, l'exigence voulant que tous les minist�res soumettent au Conseil du Tr�sor un plan d'activit�s annuel a �t� abandonn�e graduellement, � compter de 1999.

Le d�ficit �tait alors r�duit � z�ro, et de nouvelles ressources financi�res pouvaient � nouveau �tre affect�es aux d�penses de programmes (ainsi qu'� la r�duction des imp�ts et au remboursement de la dette). Certains fonds ont �t� consacr�s � de nouvelles initiatives r�pondant aux besoins d'ordre strat�gique qui s'�taient accumul�es depuis 1995. Une autre partie de ces fonds a �t� allou�e pour r�pondre � des besoins op�rationnels � l'�gard des programmes existants pendant la m�me p�riode. Dans le cadre d'un exercice connu sous le nom d'Int�grit� des programmes, men� en 1999 et � nouveau en 2000, le SCT a d�termin� un grand nombre de risques importants � l'atteinte des r�sultats pr�vus dans le cadre de la prestation des programmes et des services existants � l'�chelle du gouvernement. Il a �valu� si des strat�gies �taient en place en vue d'att�nuer ces risques et explor� diff�rentes options en mati�re de financement. Le Conseil du Tr�sor a alors �t� en mesure, gr�ce aux processus d'�tablissement des priorit�s budg�taires et des priorit�s strat�giques, d'�tablir un financement qui serait affect� aux minist�res sur de nombreuses ann�es pour donner suite aux pressions importantes exerc�es et pour faciliter la restructuration des programmes et des budgets minist�riels.

N�anmoins, en raison des nouveaux engagements d'ordre strat�gique et des pr�visions �conomiques pessimistes, le cadre financier ne fournissait pas suffisamment de marge de manœuvre pour r�pondre � tous les besoins �tablis par le SCT. Le Premier ministre a alors demand� � ses ministres de trouver des fa�ons de rajuster leurs programmes et leurs budgets afin que les op�rations minist�rielles puissent �tre maintenues � m�me les niveaux de r�f�rence actuels.

Le gouvernement a adopt�, en avril 2001, le concept de pr�sentation d'une � �valuation minist�rielle � qui permettrait aux minist�res d'indiquer la mani�re dont ils pr�voyaient atteindre cet objectif (par exemple, en r�duisant ou en �liminant des programmes existants ou en assurant une prestation plus efficace des programmes actuels) et d'indiquer les r�percussions possibles � l'�gard de la prestation des services, particuli�rement � long terme, et les cons�quences �ventuelles d'ordre strat�gique et politique. Le SCT devait travailler en collaboration avec les minist�res pendant la pr�paration de leur �valuation minist�rielle afin de s'assurer que les options en mati�re de restructuration et de r�affectation �taient viables et que les risques et les cons�quences avaient �t� �tablis correctement. Pour sa part, le Conseil du Tr�sor devait envisager d'accorder les pouvoirs n�cessaires pour mettre en œuvre les strat�gies minist�rielles de rajustement et transmettre au Cabinet ou au Premier ministre les propositions qui avaient des r�percussions importantes au niveau strat�gique ou politique. La participation des minist�res � la pr�paration d'�valuations minist�rielles �tait cependant volontaire et, � la fin de 2002, tr�s peu de minist�res s'�taient port�s candidats et avaient pr�par� ou soumis une �valuation minist�rielle.

Mise en œuvre du changement

Habituellement, le gouvernement d�pose un budget au Parlement en f�vrier en vue de l'exercice financier qui commence le 1er avril. Le � budget � du gouvernement comporte quatre principaux �l�ments : le discours du budget du ministre des Finances (qui pr�sente la politique budg�taire g�n�rale du gouvernement ainsi que les principaux changements dans les mesures visant les revenus et les d�penses), le Budget principal des d�penses (qui renferme une information plus d�taill�e sur les cr�dits demand�s pour chaque minist�re), les Rapports sur les plans et les priorit�s (dans lesquels les minist�res offrent de l'information sur le rendement au sujet des co�ts pr�vus, des activit�s et des r�sultats de leurs programmes) et la loi (principalement les projets de loi de cr�dits) que le Parlement vote.

Une version simplifi�e du syst�me actuel de gestion des d�penses qui accorde une attention particuli�re au r�le du SCT �tablirait trois principaux �l�ments d'information � l'�gard des d�cisions budg�taires concernant les d�penses. Le premier �l�ment touche le renouvellement (pendant une ann�e de plus) des d�penses actuelles de programmes et l'ajout du financement approuv� r�cemment. � compter de juillet, le SCT calcule pour tous les minist�res la valeur de leurs budgets pour le prochain exercice financier (et pour les deux ann�es subs�quentes aux fins de planification). Ce calcul tient compte des d�penses des ann�es pr�c�dentes, de la temporisation des fonds et du nouveau financement approuv� par le Conseil du Tr�sor depuis l'exercice budg�taire pr�c�dent (voir la rubrique � Pr�sentations au Conseil du Tr�sor � ci-apr�s). Les minist�res indiquent comment le nouveau financement sera r�parti entre les diff�rents programmes et comment le financement continu peut �tre r�affect� parmi les diff�rents programmes. Cet exercice s'appelle la mise � jour annuelle des niveaux de r�f�rence (MAJNR) qui entra�ne la publication du Budget principal des d�penses et du projet de loi de cr�dits. Il n'y a aucun processus en place dans le cadre duquel les d�penses continues � l'�chelle du gouvernement sont examin�es de fa�on exhaustive ou syst�matique ou encore remises en question par les organismes centraux budg�taires afin de s'assurer qu'elles sont toujours pertinentes ou efficaces bien que les minist�res puissent effectuer leur propre examen qui s'inscrit ou non dans le processus budg�taire.

Le deuxi�me �l�ment a trait � l'ajout de nouveaux fonds, le plus souvent pour des nouveaux programmes visant � mettre en œuvre des initiatives �nonc�es dans un discours du Tr�ne. Pendant toute l'ann�e, les minist�res utiliseront des m�moires au Cabinet (MC) pour proposer de nouvelles politiques (voir la section 5). L'un des deux comit�s d'orientation du Cabinet, c'est � dire le Comit� du Cabinet sur l'union sociale (CCUS) et le Comit� du Cabinet sur l'union �conomique (CCUE), approuve en principe la plupart des m�moires au Cabinet. Le Premier ministre et le ministre des Finances d�terminent, en d�cembre et en janvier, les initiatives qui seront financ�es dans le budget et le niveau de financement. Ces deux chefs d�cisionnels peuvent �galement inclure dans le budget le financement des initiatives qui n'ont pas �t� soumises auparavant � l'un des comit�s d'orientation aux fins d'approbation de principe. (Dans la plupart des cas, les minist�res doivent soumettre par la suite un MC pour obtenir une approbation de principe avant de pouvoir avoir acc�s � ces fonds.) Ce nouveau financement est alors annonc� dans le discours du budget, mais il arrive souvent qu'il ne soit pas annonc� dans le Budget principal des d�penses ou dans d'autres documents budg�taires puisque les d�cisions finales peuvent �tre prises trop tard pour qu'elles soient indiqu�es dans ces documents.

Le troisi�me �l�ment touche les d�penses l�gislatives. Les d�penses l�gislatives pr�vues pour l'ann�e � venir sont incluses dans le budget non pas aux fins d'approbation, mais tout simplement � titre d'information parce que les d�penses l�gislatives ont par d�finition d�j� �t� autoris�es par le Parlement dans la loi initiale, souvent pour une p�riode ind�termin�e. N�anmoins, les d�penses l�gislatives, par exemple, le remboursement de la dette, les prestations aux personnes �g�es et les paiements de transfert aux provinces, sont importantes puisqu'elles repr�sentent environ deux tiers des d�penses annuelles. Encore une fois, il n'y a aucun processus en place pr�voyant un examen exhaustif ou syst�matique des d�penses ou encore leur remise en question par les organismes centraux budg�taires pour assurer leur pertinence et efficacit� soutenues, mais le minist�re des Finances et les autres minist�res peuvent effectuer leur propre examen. �tant donn� que le vote au Parlement des lois sur le budget est consid�r� comme une question confidentielle au gouvernement et qu'un vote pour le � Non � d�clencherait de nouvelles �lections, le Parlement adopte habituellement telle quelle la loi sur le budget du gouvernement.

Des d�cisions budg�taires importantes sont �galement prises pendant l'exercice financier vis� par le budget. De telles d�cisions peuvent �tre prises au moyen de trois processus connexes.

1. Pr�sentations au Conseil du Tr�sor. Lorsque de nouvelles initiatives sont annonc�es dans le budget, le minist�re des Finances r�serve th�oriquement les fonds qui y sont associ�s dans le cadre financier des minist�res vis�s. Cependant, les minist�res ne peuvent pas r�ellement d�penser ces fonds tant que le Conseil du Tr�sor n'a pas approuv� les plans d�taill�s sur la mise en œuvre des initiatives au moyen de programmes particuliers. Les minist�res peuvent pr�parer de telles pr�sentations en tout temps pendant l'exercice financier. Le SCT analyse ces pr�sentations et formule des recommandations � l'intention du Conseil du Tr�sor. Le SCT peut recommander que des conditions sp�ciales soient �tablies � l'�gard des fonds, par exemple, l'exigence qu'ils soient d�pens�s � des fins tr�s particuli�res ou qu'ils ne soient d�bloqu�s que lorsque le minist�re lui aura fourni certains renseignements. Il arrive, dans de rares cas, que le SCT puisse recommander au Conseil du Tr�sor de ne pas approuver la pr�sentation.
2. Budget suppl�mentaire des d�penses. Le SCT pr�pare deux ou trois fois par ann�e des lois de cr�dits suppl�mentaires ayant trait � l'exercice en cours. L'affectation des fonds � certains minist�res � l'�gard des nouvelles initiatives annonc�es dans le Budget n'est pas toujours suffisamment d�taill�e pour qu'elle soit incluse dans le projet de loi de cr�dits initial et vot�e au Parlement. Les fonds sont alors th�oriquement r�serv�s dans le cadre financier, mais ils ne sont pas ajout�s aux � niveaux de r�f�rence � de minist�res pr�cis. Par cons�quent, lorsque les minist�res ont obtenu du Conseil du Tr�sor l'autorisation de d�penser ces fonds (au moyen d'une pr�sentation au Conseil du Tr�sor), ils doivent revenir devant le Parlement pendant l'exercice financier afin d'obtenir l'autorisation l�gislative de d�penser. Le processus de pr�sentation du Budget suppl�mentaire des d�penses permet au gouvernement de d�crire en d�tail l'affectation des nouveaux fonds et d'obtenir l'approbation parlementaire pour l'affectation pr�cise du nouveau financement annonc� dans le budget aux minist�res vis�s et, parfois, de pr�senter en d�tail l'affectation du nouveau financement qui n'a pas �t� annonc� dans le budget et d'obtenir l'approbation parlementaire � son �gard. S'il faut agir rapidement, les minist�res peuvent avoir acc�s � un fonds sp�cial g�r� par le Conseil du Tr�sor (et le d�penser) en attendant l'adoption de la loi, apr�s quoi ils remboursent les fonds utilis�s. Le Budget suppl�mentaire des d�penses permet �galement d'informer le Parlement des d�penses r�elles du gouvernement � l'�gard des programmes l�gislatifs.
3. Gestion des r�serves. Le Conseil du Tr�sor assure la gestion de deux r�serves auxquelles les minist�res peuvent avoir acc�s afin de r�pondre aux besoins op�rationnels de leurs programmes. Par exemple, un aspect des activit�s d'un minist�re peut pr�senter un risque important pour la sant� ou la s�curit� de ses employ�s ou du public ou peut n�cessiter un financement provisoire en pr�vision d'une politique plus permanente ou d'une d�cision en mati�re de financement. Une autre r�serve contr�l�e par le Conseil du Tr�sor sert � r�pondre aux besoins r�sultant d'augmentations dans les d�penses salariales des minist�res par suite de la n�gociation collective. Par ailleurs, le minist�re des Finances assure le contr�le d'une r�serve pour r�pondre aux besoins r�sultant des augmentations impr�vues et non discr�tionnaires dans les d�penses de certains programmes quasi l�gislatifs. Le Bureau du Conseil priv� contr�le une r�serve visant � r�pondre aux besoins ayant trait aux menaces � la s�curit� publique et aux mesures pour contrer le terrorisme. (Pour avoir acc�s � ces r�serves, il faut, en plus de l'approbation d'un ou de plusieurs organismes centraux comp�tents, pr�senter une demande dans le Budget suppl�mentaire des d�penses puisque, contrairement � la r�serve au titre de la r�mun�ration, tous ces fonds sont simplement r�serv�s dans le cadre financier et ne sont pas affect�s par le Parlement au gouvernement dans le Budget principal des d�penses).

Apr�s 27 ann�es cons�cutives de d�ficits budg�taires annuels, le gouvernement f�d�ral a affich� un exc�dent budg�taire au cours des cinq derniers exercices. Les pr�visions concernant les revenus et les d�penses � venir indiquent que ces exc�dents se poursuivront, du moins dans un avenir rapproch�. N�anmoins, les pr�visions �conomiques sont encore une science tr�s inexacte et il arrive souvent que des �v�nements impr�vus exigent du gouvernement qu'il prenne imm�diatement des mesures souvent co�teuses. Le gouvernement doit encore faire preuve de discipline financi�re pour s'assurer de ne plus se retrouver dans une situation de d�ficit. Pour le moment, il doit cependant tenir compte des nouvelles priorit�s et des nouvelles connaissances, ce qui suppose souvent des d�penses accrues pour certaines activit�s. Afin que le gouvernement soit mieux en mesure d'atteindre son double objectif de discipline financi�re et de capacit� � r�agir, le SCT pr�voit jouer un r�le plus efficace en 2003, de concert avec le minist�re des Finances et le Bureau du Conseil priv� du Canada, dans le cadre du r�seau de � bureaux du budget � du gouvernement du Canada.

Le r�le �ventuel de bureau du budget que le SCT est appel� � jouer comporte quatre �l�ments cl�s (dans le cycle budg�taire annuel). Le premier �l�ment consiste � conna�tre de fa�on d�taill�e et pour l'ensemble du gouvernement les co�ts pr�vus et les r�sultats des programmes des minist�res. Le SCT peut y parvenir en am�liorant les rapports hi�rarchiques et le dialogue entre le SCT et tous les minist�res � l'�chelle du gouvernement. Le deuxi�me �l�ment consiste � acqu�rir une connaissance approfondie et � jour de certaines questions relatives aux d�penses et � la gestion dans les minist�res. Le SCT peut acqu�rir cette connaissance au moyen d'examens cibl�s et s�lectifs de certains organismes, programmes et secteurs strat�giques horizontaux au sein du gouvernement. Le troisi�me �l�ment consiste � informer les ministres du Conseil du Tr�sor au sujet des questions relatives aux d�penses et � la gestion au gouvernement. Le SCT peut y parvenir en analysant l'information recueillie dans les rapports, les dialogues et les examens, en r�sumant les principaux risques et les possibilit�s du point de vue du gouvernement ainsi qu'en pr�sentant les r�sultats et les recommandations aux ministres du Conseil du Tr�sor. Le SCT peut concentrer ses efforts tout particuli�rement sur la fa�on de mieux faire correspondre les ressources aux priorit�s du gouvernement et aux r�sultats attendus au moyen de la r�affectation des ressources (au sein des minist�res et entre eux) et de la transformation des structures des programmes. Le quatri�me �l�ment consiste � regrouper les r�serves sous la direction du Conseil du Tr�sor, � �laborer une seule s�rie de crit�res r�gissant les affectations et � accorder au Conseil du Tr�sor plus de pouvoirs quant � la mani�re dont le nouveau financement annonc� dans le budget est affect� � certains minist�res et � certains programmes.

Enfin, une initiative parall�le a trait � l'utilisation de l'information issue de la comptabilit� d'exercice et des techniques connexes pour la pr�paration du budget f�d�ral. Dans le cadre de son engagement visant � am�liorer la gestion financi�re, le gouvernement met en œuvre actuellement la comptabilit� d'exercice au moyen de la Strat�gie d'information financi�re (SIF) (voir la section 4.7). Le gouvernement examine �galement la possibilit� d'�tablir des budgets pr�sent�s selon la m�thode de la comptabilit� d'exercice afin de d�terminer si cette approche permettrait d'offrir un meilleur cadre pour la gestion des ressources. Les r�sultats de cet examen seront int�gr�s � l'examen du Syst�me de gestion des d�penses effectu� actuellement par le gouvernement.

Mat�riel � l'appui

Aucoin, Peter et Donald J. Savoie, (�d)Gestion du changement strat�gique : le�ons � retenir de l'Examen des programmes,Ottawa, Centre canadien de gestion, 1998 (peut �tre command� au site � l'adresse http://www.ccmd-ccg.gc.ca/research/publications/index_f.html

Sites Web du gouvernement canadien

• TBS: SCT : www.tbs-sct.gc.ca
• Finance: Finances : www.fin.gc.ca
• PCO: BCP : www.pco-bcp.gc.ca
• Parliament: Parlement : www.parl.gc.ca
• Auditor General: V�rificateur g�n�ral : www.oag-bvg.gc.ca
• Banque du Canada : Banque du Canada : www.bank-banque-canada.ca
• Main portal: Portail principal : www.canada.gc.ca  

4.3 Modernisation de la fonction de contr�leur

� titre de r�forme de la gestion, la modernisation de la fonction de contr�leur figure parmi les premi�res priorit�s du gouvernement. Elle vise la saine gestion des ressources publiques et la prise de d�cisions efficaces.

La modernisation de la fonction de contr�leur est au cœur m�me du cadre de gestion du gouvernement du Canada tel qu'il est d�crit dans le document intitul� Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes. En termes plus simples, dans sa qu�te afin d'atteindre le niveau le plus �lev� de qualit� pour le service au public, le gouvernement du Canada est r�solu � r�aliser l'excellence dans quatre secteurs essentiels au bon fonctionnement du secteur public : l'accent sur les citoyens, les valeurs, les r�sultats et les d�penses judicieuses. Les Canadiens s'attendent � des am�liorations soutenues des pratiques de gestion et � une plus grande importance accord�e aux r�sultats, aux d�penses judicieuses et � la reddition de comptes.

La fonction de contr�leur traditionnelle est principalement ax�e sur l'information financi�re, alors que la fonction de contr�leur moderne appuie la g�rance efficace des ressources de tous les genres � l'�chelle du gouvernement f�d�ral, en accordant une plus grande attention aux r�sultats pour les Canadiens. Elle se pr�occupe du travail plus intelligent en vue d'obtenir de meilleurs r�sultats : d�cisions plus �clair�es, politiques publiques meilleures et prestation des services am�lior�s. La fonction de contr�leur moderne cherche � fournir aux gestionnaires des renseignements financiers et non financiers int�gr�s sur le rendement, une solide d�marche en mati�re de gestion du risque, des syst�mes de contr�le ad�quats ainsi qu'une s�rie commune de valeurs et de r�gles d'�thique.

La fonction de contr�leur moderne comprend deux volets bien pr�cis, � savoir les gens et l'infrastructure. En ce qui a trait au volet humain, les r�les et les responsabilit�s qu'exercent les gestionnaires et les sp�cialistes fonctionnels � cet �gard ont �volu�. Voici les d�fis li�s au volet humain :

• faire conna�tre et accepter les r�les et responsabilit�s qui changent;
• �noncer les comp�tences et habilet�s inh�rentes � la fonction de contr�leur moderne;
• auto �valuer la mesure dans laquelle le profil de comp�tences est respect�;
• �laborer des plans d'apprentissage permettant d'acqu�rir la capacit� voulue.

Au chapitre de l'infrastructure, les organisations doivent cr�er un environnement propice � la modernisation de la fonction de contr�leur, d�l�guer les pouvoirs ad�quats, de m�me que fournir les syst�mes int�gr�s d'information � maturit�, les contr�les appropri�s et les outils � l'appui des efforts que d�ploient les gestionnaires et les sp�cialistes fonctionnels lorsqu'ils g�rent cette r�alit� complexe. La modernisation de la fonction de contr�leur exige �galement une relation diff�rente entre les minist�res et organismes et le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, en sa qualit� de conseil de gestion du Canada.

Contexte du changement

En 1997, le Groupe de travail ind�pendant sur la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada, qui avait d�j� �t� mandat� par le gouvernement f�d�ral, a publi� son rapport que le gouvernement a adopt� int�gralement � titre de cadre d'orientation de la modernisation. Ce Cadre a abouti � un projet pilote triennal sur la modernisation de la fonction de contr�leur et a �t� suivi, en 2001, de la d�cision de mettre en œuvre cette initiative � l'�chelle du gouvernement d'ici 2005.

Le Groupe de travail a d�fini la modernisation de la fonction de contr�leur comme un ensemble de principes fond�s sur une philosophie explicite. La g�rance des ressources publiques ne peut plus relever du domaine des sp�cialistes fonctionnels, elle doit devenir une fonction de gestion. Les gestionnaires devraient �tre en mesure de s'acquitter de leurs responsabilit�s en mati�re de g�rance sans recourir � des politiques intransigeantes ax�es sur le commandement et le contr�le. Par cons�quent, un nouveau partenariat, fond� sur un engagement mutuel � l'�gard d'un processus d�cisionnel int�gr� de gestion, devrait exister entre les sp�cialistes fonctionnels et les gestionnaires des programmes.

� partir de cette philosophie, le Groupe d'�tude a d�riv� quatre principes, aussi appel�s les quatre piliers de la modernisation de la fonction de contr�leur. Le choix du terme � pilier �, qui comporte une connotation de rigidit� et de s�paration, n'est pas heureux puisque les quatre �l�ments devraient plut�t donner l'id�e de syst�mes et de modes dynamiques de gestion. Dans une organisation pleinement efficace, chacun des �l�ments fonctionnerait en autonomie et tous b�n�ficieraient d'un rapport mutuel dynamique avec les autres.

Le Groupe de travail a propos� que les quatre �l�ments soient consid�r�s comme des crit�res pr�alables essentiels d'un processus d�cisionnel int�gr�. Le gestionnaire moderne, qu'il soit aux premi�res lignes ou � la table du comit� ex�cutif, doit �tre en mesure de prendre des d�cisions qui font appel � l'information financi�re et non financi�re int�gr�e, � la gestion saine des risques, aux options d'assouplissement de la prestation en tenant d�ment compte des contr�les appropri�s et aux valeurs et r�gles d'�thique s�res de la fonction publique.

Information financi�re et non financi�re int�gr�e sur le rendement : La question de la mesure du rendement et de la reddition de comptes � cet �gard n'est pas une moindre affaire pour les gouvernements. � travers le monde, diff�rentes administrations œuvrent � l'am�lioration de la qualit� de l'information sur le rendement offerte � leurs citoyens. La modernisation de la fonction de contr�leur assimile cet engagement envers le rendement et va plus loin encore. La modernisation de la fonction de contr�leur pr�sume que les minist�res peuvent non seulement rendre des comptes � l'�gard du rendement de leurs programmes mais aussi, de mani�re relativement syst�matique, �tablir un lien entre les ressources engag�es et les r�sultats atteints. Il est normal que les parlementaires veuillent conna�tre les co�ts subis pour produire certains r�sultats. Toutefois, les gestionnaires doivent �galement savoir ce qu'il pourrait en co�ter pour obtenir un r�sultat. Pourquoi? Parce qu'il existe d'autres moyens d'y arriver, � des co�ts vari�s, et parce que le fait d'�tablir une concordance entre les ressources et les r�sultats permet de faire des choix mieux inform�s sur le moyen le plus rentable de proc�der.

Gestion saine des risques : Le risque et les co�ts doivent occuper une place pr�dominante dans les analyses des options puisque le niveau de risques qu'un gestionnaire est dispos� � g�rer influe sur le co�t r�el de l'atteinte du r�sultat. Lorsqu'il fait un choix, le gestionnaire se fie, dans une certaine mesure, � son instinct pour �valuer les risques. Cependant, cela ne saurait suffire. Toute organisation performante est tributaire de la capacit� de ses gestionnaires d'examiner syst�matiquement le contexte de risque dans lequel ils doivent fonctionner, la tol�rance de l'organisation face au risque de m�me que les conseils et la marge de manœuvre que l'organisation est dispos�e � fournir � ses gestionnaires.

Contr�le appropri� : Face � la diminution des ressources et � l'augmentation des demandes de mobilisation du public et de reddition de comptes, les gestionnaires modernes doivent continuellement chercher des moyens novateurs d'obtenir des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Pour ce faire, ils doivent pouvoir fonctionner � l'aide d'un cadre appropri� de contr�le interne int�gr� et fond� sur des principes, au lieu de recourir � une multitude de politiques extr�mement complexes. Encore une fois, la question de la gestion des risques doit �tre prise en compte pour �tablir un contr�le consid�r� � appropri� � parce que le degr� de d�l�gation du contr�le est tributaire du niveau de tol�rance � l'�gard des risques. Si la tol�rance est nulle, le cadre de contr�le sera alors rigide et exhaustif.

Valeurs et �thique : En dernier lieu, toutes les d�cisions prises par un gestionnaire de la fonction publique du Canada doivent �tre fond�es sur les valeurs de la fonction publique et de son minist�re. Il ne s'agit pas d'une question hypoth�tique. Les normes d'�thique de la fonction publique du Canada figurent parmi les plus �lev�es au monde. Tous les jours, les fonctionnaires sont appel�s � faire des choix difficiles. Leurs minist�res doivent donc leur fournir des conseils et des outils pour qu'ils puissent appliquer les valeurs de la fonction publique dans les d�cisions difficiles qu'ils doivent prendre quotidiennement.

Aucun des quatre piliers n'est nouveau et, pris s�par�ment, chacun de ces piliers ne � modernise � pas la fonction de contr�leur. C'est la reconnaissance de leur interd�pendance et la gestion de leur rapport mutuel qui transforment et modernisent la fonction de contr�leur.

Responsabilit� et droit : Les gestionnaires devraient consid�rer les piliers sous deux angles : comme une responsabilit� personnelle et comme un droit professionnel. En premier lieu, il incombe � chaque gestionnaire de veiller � ce que ses pratiques de gestion t�moignent des quatre principes. Les gestionnaires doivent tenter de prendre des d�cisions qui font appel � la gestion des risques, � un contr�le appropri�, aux ressources et r�sultats et aux valeurs et r�gles d'�thique de la fonction publique. Toutefois, ils sont �galement en droit de s'attendre � ce que leurs minist�res leur offrent un cadre int�gr� et un programme pour la gestion des risques, des syst�mes qui �tablissent la concordance entre l'information financi�re et non financi�re sur le rendement de mani�re opportune et accessible, des cadres de contr�le int�gr�s et des consignes pratiques sur l'application des normes d'�thique et des valeurs dans les d�cisions prises au quotidien. En retour, les organisations modernes et efficaces ont pour obligation de fournir � leurs gestionnaires un environnement qui favorise l'application des principes de modernisation de la fonction de contr�leur.

Mise en œuvre du changement

De 1998 � 2001, 13 minist�res et 2 organismes ont particip� au projet pilote de mise en œuvre de la fonction de contr�leur moderne. Les minist�res et organismes qui commencent � se lancer dans l'aventure de la modernisation de la fonction de contr�leur ont � leur disposition un outil, l'� �valuation des capacit�s �, qui leur permet de d�terminer quelles sont leurs capacit�s courantes par rapport aux pratiques de gestion exig�es par la modernisation de la fonction de contr�leur. Cette �valuation de base, qui comporte des entrevues aupr�s des cadres de direction et des gestionnaires, permet de cerner les secteurs � am�liorer en priorit� (c'est � dire les proc�d�s, les comp�tences ou les syst�mes, pour ne nommer que ceux l�). Les r�sultats des �valuations minist�rielles, jumel�s aux autres rapports de gestion et aux renseignements sur le rendement, servent � reconna�tre les priorit�s minist�rielles et � �laborer des plans d'action pour y donner suite. Ces priorit�s varient en fonction des circonstances propres � chaque minist�re, des activit�s respectives, des besoins des clients et d'autres consid�rations.

Les projets pilotes ont d�montr� que le succ�s de la mise en œuvre de la fonction de contr�leur moderne repose sur la capacit� des gestionnaires :

• � assurer un leadership solide;
• � motiver les employ�s;
• � renforcer les syst�mes de contr�le et la surveillance;
• � partager les pratiques exemplaires;

Les crit�res suivants ont �t� utilis�s pour l'�valuation de la capacit� :

Crit�res essentiels

Crit�res habilitants

Partage des valeurs et de l'�thique "Cadre des valeurs et de l'�thique Gestion �volu�e des risques "Gestion int�gr�e des risques "Cadre de contr�le de la gestion int�gr�e Information int�gr�e sur le rendement "Rapport minist�riel sur le rendement int�gr� "Information op�rationnelle "Mesure de la satisfaction de la client�le "Normes de service "Information sur l'�valuation "Information financi�re " Information sur la gestion des co�ts information G�rance rigoureuse "Am�lioration du processus d'affaires "Outils et techniques de gestion "Gestion de la connaissance "M�thodes comptables "Gestion des biens "V�rification interne "V�rification externe

Leadership strat�gique "Engagement en mati�re de leadership "Engagement des gestionnaires "Autorit�s fonctionnelles sup�rieures du minist�re "Planification "Gestion des ressources "Gestion des partenariats "Gestion des relations avec la client�le Gens motiv�s "Comp�tences pour l'application des pratiques de gestion moderne Satisfaction des employ�s Milieu de travail habilitant "Effectif durable "Valorisation de la participation du personnels Clart� des responsabilit�s "Clart� des responsabilit�s et de l'organisation "Objectifs de rendement et �valuation "Services de soutien des sp�cialistes "Rapports externes

Par suite de la d�cision prise en 2001 de moderniser la fonction de contr�leur � l'�chelle du gouvernement, on s'attend maintenant � ce que les minist�res et organismes int�grent la fonction de contr�leur moderne en tant qu'�l�ment cl� de leur programme d'am�lioration de la gestion, tout en disposant d'une marge de manœuvre quant au calendrier d'ex�cution et � la d�marche utilis�e. Une organisation est pr�te � amorcer la modernisation de la fonction de contr�leur lorsque:

• les administrateurs g�n�raux et les membres de la haute direction sont engag�s et mobilis�s;
• un plan est en place pour cadrer la modernisation de la fonction de contr�leur avec d'autres activit�s de planification de gestion dans l'organisation;
• les membres de l'organisation sont sensibilis�s � la modernisation de la fonction de contr�leur et en comprennent les principes;
• compte tenu de ses autres priorit�s, elle a la capacit� et la possibilit� d'instaurer maintenant la modernisation de la fonction de contr�leur.

Dans un premier temps, un chef de projet est nomm� par l'administrateur g�n�ral et une strat�gie globale d'int�gration de la modernisation de la fonction de contr�leur au programme d'am�lioration de la gestion de l'organisation est �labor�e. Dans la plupart des cas, il faut �galement mettre sur pied un bureau de gestion de projet sp�cialis�, dont la taille d�pendra de celle de l'organisation et de l'effort requis pour cr�er l'impulsion n�cessaire et int�grer la modernisation de la fonction de contr�leur. Il faut � tout le moins nommer un chef de projet m�me si aucun bureau de projet n'est formellement �tabli. La personne ou le groupe vis� collaborera avec la haute direction et d'autres groupes de l'organisation pour coordonner les efforts de modernisation.

Une fois l'approche et la strat�gie au point, la prochaine �tape consiste � �valuer la situation actuelle de la fonction de contr�leur moderne au sein de l'organisation. Un outil d'�valuation de la capacit� de la fonction de contr�leur a �t� �labor� � cette fin et mis � l'essai � l'�tape du projet pilote. Il permet � une organisation d'effectuer une auto �valuation de sa capacit� de modernisation de la fonction de contr�leur. Le processus d'�valuation est souple, mais il couvre habituellement tous les aspects relatifs � la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'ensemble de l'organisation, ce qui comprend les enjeux horizontaux. L'�valuation jette les bases de la cr�ation d'un plan d'action de la modernisation de la fonction de contr�leur ou de l'ajout de caract�ristiques � l'ensemble du cadre d'am�lioration de la gestion et du plan d'action de l'organisation.

Afin de stimuler l'adoption de la fonction de contr�leur moderne � l'�chelle du gouvernement, un Fonds d'innovation de la fonction de contr�leur dot� d'un budget annuel de 10 millions de dollars a �t� �tabli pour les exercices 2001 2002 � 2003 2004. Ces ressources visent � compenser le co�t initial de la modernisation de la fonction de contr�leur. Les fonds peuvent �tre consacr�s � des bureaux de gestion de projet, � des �valuations de la capacit� de la fonction de contr�leur et � certains projets cl�s.

Pr�s de 90 organisations s'affairent � moderniser la fonction de contr�leur sous la direction du Conseil du Tr�sor et de son Secr�tariat.

Mat�riel � l'appui

• Rapport du Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada
• Page Web centrale de la modernisation de la fonction de contr�leur
• Outils et information pour le d�marrage

  Guide de d�marrage �tapes sugg�r�es pour la modernisation de la fonction de contr�leur Faire conna�tre la fonction de contr�leur moderne �valuation de la capacit� Guide du plan d'action Comit�s

• Changer la culture de gestion : Point saillants du symposium sur la fonction moderne de contr�leur et le changement culturel

4.4 Gestion du risque

Contexte du changement

Le Cadre de gestion int�gr�e du risque donne suite � l'un des objectifs �nonc�s dans le document Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes (publi� en mars 2000), qui �tait de renforcer les pratiques de gestion du risque au sein de la fonction publique. Pour ce faire, le Cadre soutient les quatre engagements de gestion qui y sont d�crits : mettre l'accent sur les citoyens, les valeurs, les r�sultats et les d�penses judicieuses. Ce Cadre met l'accent sur les citoyens en renfor�ant un processus d�cisionnel qui tient davantage compte de l'int�r�t public et en accordant plus d'importance aux consultations et aux communications. De m�me, il respecte les valeurs fondamentales de la fonction publique, � savoir l'honn�tet�, l'int�grit� et la probit� � tous les �chelons, tout en contribuant � am�liorer les r�sultats en g�rant le risque de mani�re proactive. La gestion int�gr�e du risque favorise par ailleurs le d�veloppement d'une vue d'ensemble du gouvernement fond�e sur l'�tablissement rationnel des priorit�s et les principes de la d�pense judicieuse.

Mise en œuvre du changement

Parce qu'il �tait imp�ratif de renforcer la gestion du risque en tant que priorit� du programme de gestion du gouvernement, le SCT, en collaboration avec des organismes f�d�raux, des universit�s et des int�r�ts priv�s, a dirig� la recherche et les consultations en mati�re de gestion du risque. Il est ressorti de ces travaux qu'il convenait d'adopter une d�finition commune de la gestion du risque et une approche plus globale et syst�matique � cet �gard. S'inspirant des connaissances et de l'exp�rience des secteurs public et priv� � l'�chelle nationale et internationale, le Secr�tariat et ses partenaires ont collabor� � l'�laboration d'un cadre de gestion int�gr�e du risque.

Le cadre vise � faire progresser l'�laboration et la mise en œuvre de pratiques modernes de gestion ainsi qu'� soutenir l'innovation � l'�chelle de la fonction publique f�d�rale. Il fournit une approche compl�te pour mieux int�grer la gestion du risque � la prise de d�cision strat�gique. Le Cadre fournit aux organisations un m�canisme pour �laborer une approche g�n�rale de gestion des risques strat�giques leur permettant de discuter de risques tr�s diff�rents, ainsi que de les comparer et de les �valuer sur une m�me page. Il s'applique � l'ensemble de l'organisation et traite de tous les genres de risques auxquels cette derni�re fait face (strat�gique, op�rationnel, financier, en mati�re de ressources humaines, ainsi qu'au plan juridique, de la sant� et de la s�curit�, de l'environnement, de la r�putation).

Le Cadre de gestion int�gr�e du risque vise � :

• �tablir des lignes directrices pour promouvoir l'utilisation d'une approche plus globale et plus syst�matique en mati�re de gestion du risque;
• contribuer � l'�tablissement d'un effectif et d'un milieu de travail soucieux du risque qui favorisent l'innovation et la prise de risques responsable, tout en veillant � ce que des mesures l�gitimes soient prises pour prot�ger l'int�r�t public, conserver la confiance du public et assurer la diligence raisonnable;
• proposer une s�rie de pratiques de gestion du risque que les minist�res peuvent adopter telles quelles ou adapter en fonction de leurs circonstances particuli�res.

L'application d'un tel cadre vise � renforcer les pratiques de gestion, le processus d�cisionnel et l'�tablissement de priorit�s, dans le dessein de mieux r�pondre aux besoins des citoyens. De plus, la pratique de la gestion int�gr�e du risque devrait appuyer le changement culturel souhait� vers un milieu de travail et un effectif plus soucieux du risque. Plus pr�cis�ment, on s'attend � ce que la mise en œuvre du Cadre :

• appuie les responsabilit�s du gouvernement en mati�re de gouvernance en veillant � ce que les secteurs de risque �lev� li�s aux politiques, aux plans, aux programmes et aux op�rations soient identifi�s et �valu�s et � ce que les mesures appropri�es soient en place pour s'attaquer aux effets d�favorables et tirer profit des bonnes occasions;
• am�liore les r�sultats par une prise de d�cisions plus �clair�es, en veillant � ce que les d�cideurs aient les valeurs, les comp�tences, les outils et un environnement propices pour qu'ils puissent faire preuve d'innovation et prendre des risques responsables, et en encourageant l'apprentissage par l'exp�rience tout en respectant les m�canismes de contr�le parlementaires;
• renforce la responsabilisation en montrant que les niveaux de risque li�s aux politiques, aux plans, aux programmes et aux op�rations sont bien compris, et qu'il existe un �quilibre optimal entre l'investissement dans la gestion du risque et les int�r�ts des intervenants;
• renforce la g�rance en accroissant la capacit� de la fonction publique de prot�ger les gens, les biens et les int�r�ts du gouvernement.

La gestion int�gr�e du risque respecte les valeurs fondamentales de la fonction publique et s'en inspire. Elle doit donner des r�sultats �thiques, honn�tes et justes, respecter les lois, les pouvoirs gouvernementaux et les politiques minist�rielles et se traduire par une utilisation prudente des ressources.

Le Cadre de gestion int�gr�e du risque donne suite aux recommandations du Rapport du Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada (1997) et � l'exigence qu'il contient � l'�gard de la prise d'un engagement s�rieux envers quatre �l�ments cl�s : les rapports sur le rendement (financiers et non financiers), une saine gestion du risque, l'application d'un syst�me ad�quat de contr�le et de rapport ainsi que des valeurs et des r�gles d'�thique. Lorsque les auteurs du rapport ont constat� qu'il �tait prioritaire de renforcer la gestion du risque � l'�chelle de la fonction publique, ils ont soulign� qu'il faut :

� [que] les cadres dirigeants et les employ�s soient sensibilis�s aux risques - ils peuvent non seulement cerner les risques mais aussi les g�rer �, � allier des approches d�cisionnelles plus cr�atives et plus ax�es sur les clients avec une bonne gestion du risque �, …

et

� cr�er un environnement o� les risques et les cons�quences connexes sont trait�s en fonction d'un cadre r�fl�chi de travail d�finissant la d�l�gation, les r�compenses et les sanctions �.

Le Cadre s'appuie sur les pratiques courantes de la gestion du risque et tient compte du courant de r�flexion actuel, des pratiques exemplaires et de la valeur des principes bien reconnus de la gestion du risque. Il se rattache aux autres initiatives de gestion du risque de l'administration publique f�d�rale, ce qui comprend le renforcement de la v�rification interne et de la surveillance. Des documents semblables sont �galement en cours d'�laboration dans le secteur juridique et dans le cadre de l'approche pr�ventive. Ensemble, toutes ces initiatives contribuent � renforcer la gestion du risque � l'�chelle de l'administration f�d�rale, conform�ment � la modernisation de la fonction de contr�leur, et � am�liorer les pratiques de gestion du risque de l'administration publique f�d�rale. Elles contribuent �galement � am�liorer la mani�re dont le gouvernement g�re ses programmes et services et r�pond aux besoins des Canadiens.

Le cadre est un guide pratique qui aide les fonctionnaires � penser de mani�re plus strat�gique et � am�liorer leur capacit� d'�tablir des priorit�s communes.

Il est compos� de quatre �l�ments :

• �laborer le profil de risque de l'organisation;
• cr�er une fonction de gestion int�gr�e du risque;
• pratiquer une gestion int�gr�e du risque;
• assurer l'apprentissage continu en mati�re de gestion du risque.

Les minist�res et organismes s'affairent � instaurer le cadre, qui est mis en place graduellement et sera, avec le temps, appliqu� � l'ensemble des minist�res et organismes, compte tenu des enseignements tir�s de la mise en œuvre du projet pilote. Le Centre d'expertise en gestion du risque du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor offre l'orientation et les conseils g�n�raux qui aideront les minist�res et organismes � mettre en œuvre le cadre ainsi qu'� cerner et � partager les pratiques exemplaires de la gestion du risque.

Mat�riel � l'appui

• Page Web centrale de la gestion des risques
• Cadre de gestion int�gr�e du risque
• Pratiques exemplaires en gestion des risques  

4.5 Renforcement de l'�valuation et de la v�rification interne

Contexte du changement

Pour donner suite au Rapport du groupe de travail ind�pendant sur la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale d�pos� en 1997, le SCT a men� des examens distincts, mais parall�les, des deux politiques existantes en mati�re de v�rification interne et d'�valuation. Les examens ont comport� des consultations aupr�s des sous ministres, des chefs de la v�rification interne et de l'�valuation et d'autres cadres sup�rieurs de la fonction publique et du secteur priv�. Ils ont permis d'�tablir la n�cessit� de mieux positionner les fonctions de la v�rification interne et de l'�valuation � l'�chelle du gouvernement, ce qui contribuerait sensiblement � r�aliser le programme de gestion du gouvernement d�pos� au Parlement en mars 2000, Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada. Les politiques am�lior�es de v�rification interne et d'�valuation sont le fruit de ces examens et, en 2001, le gouvernement publiait les versions r�vis�es de ces documents.

Mise en œuvre du changement

�valuation

La version r�vis�e de la politique d'�valuation accorde � l'�valuation un r�le plus central, qui se distingue de celui de la v�rification interne. Elle met �galement davantage l'accent sur l'�valuation � titre de fonction de gestion permettant d'offrir de l'information objective sur les r�sultats des programmes et des initiatives qui touchent les Canadiens. Parall�lement, le SCT a cr�� un Centre d'excellence en �valuation et un Centre d'excellence en v�rification interne qui procureront aux minist�res le leadership, les conseils et le soutien dont ils ont besoin pour mener � bien la mise en œuvre des politiques.

La version r�vis�e de la politique d'�valuation et les normes s'y rattachant soulignent le r�le de l'�valuation en vue de la fourniture, au moment opportun, de l'information objective au sujet de la performance des politiques, des initiatives et des programmes gouvernementaux. Elle a pour but d'aider les gestionnaires � atteindre de meilleurs r�sultats pour les Canadiens en faisant valoir la n�cessit� d'une saine �valuation. Les principaux �l�ments de la politique r�vis�e sont r�sum�s ci apr�s.

• Elle �tablit une politique et une fonction d'�valuation distinctes (elles sont maintenant s�par�es de la politique de v�rification interne et de sa fonction).
• Elle �largit la politique pour inclure l'�valuation de l'efficacit� des programmes, des politiques et des initiatives dans l'atteinte de leurs objectifs. (La politique pr�c�dente portait principalement sur l'�valuation des programmes.)
• Elle �largit la port�e pour inclure les niveaux minist�riels, interminist�riels et intergouvernementaux. ( La politique pr�c�dente mettait l'accent sur les programmes minist�riels.)
• Elle souligne la n�cessit� pour les gestionnaires d'int�grer l'�valuation dans toutes leurs t�ches, y compris l'�laboration de politiques, d'initiatives ou de programmes nouveaux.

Entre temps, le leadership et le soutien ont principalement cherch� � aider les organisations � repositionner l'�valuation en tant qu'outil de gestion cl�, plusieurs millions de dollars �tant consacr�s � cette fin. Des r�seaux d'�valuation ont �t� mis sur pied ou relanc�s de mani�re � permettre le partage continu de l'information et de l'exp�rience � l'�chelle du gouvernement, et des consignes exhaustives ont �t� fournies pour aider les gestionnaires et les �valuateurs � �laborer les cadres d'�valuation en tant que partie int�grante des pratiques courantes de gestion. Pour soutenir le renforcement des capacit�s, une strat�gie de perfectionnement de la collectivit� a �t� con�ue, des profils de comp�tences et un programme de stages ont �t� mis au point et un curriculum de formation et de perfectionnement � l'intention des �valuateurs a �t� pr�par�. Les capacit�s n�cessaires pour surveiller la situation de l'�valuation � l'�chelle du gouvernement et suivre les tendances et les enjeux dans l'ensemble du syst�me ont �galement �t� d�termin�es. Il reste tout de m�me beaucoup � faire et de nombreux d�fis devront �tre relev�s au cours des cinq prochaines ann�es. On proc�de � l'�laboration de plans pour mener � bien cette t�che.

V�rification internet

La nouvelle politique de v�rification interne red�finit la place de la collectivit� de la v�rification interne au sein du gouvernement en tant que fournisseur d'�valuations ind�pendantes aux cadres sup�rieurs des minist�res concernant tous les aspects importants des strat�gies de la gestion des risques, des cadres de contr�le de gestion et de l'information utilis�e pour la prise de d�cisions et les rapports.

La version r�vis�e de la politique de v�rification interne et les normes s'y rattachant visent � assurer des �valuations ind�pendantes (� assurance �) du bien fond� des strat�gies de gestion des risques, des cadres de contr�le de la gestion et de l'information utilis�e pour la prise de d�cisions et les rapports. Les autres �l�ments de la politique r�vis�e sont r�sum�s ci apr�s.

• Elle exige l'�tablissement d'un comit� de v�rification actif pr�sid� par un cadre de direction minist�riel.
• Elle permet de s'assurer que les chefs minist�riels de la v�rification interne ont l'int�grit� voulue pour assumer leurs responsabilit�s et rendre compte des r�sultats des v�rifications.
• Elle exige que les v�rificateurs internes aient un acc�s illimit� � tous les documents minist�riels.
• Elle exige que les plans d'action de la direction tiennent d�ment compte des recommandations contenues dans les rapports de v�rification interne et qu'elles soient mises en œuvre.

Entre-temps, le leadership et le soutien ont principalement cherch� � aider les organisations � renforcer � titre d'outil de gestion cl�, et un financement appr�ciable a �t� d�bloqu� � cette fin. Une initiative s'adressant aux petits organismes a �t� lanc�e afin d'�valuer les risques et les probl�mes de ce groupe et un plan strat�gique de quatre ans visant l'ensemble du gouvernement a �t� �labor� en collaboration avec la collectivit� de la v�rification interne. Par ailleurs, des profils de comp�tences ainsi que des strat�gies relatives aux ressources humaines et � l'apprentissage ont �t� d�termin�s pour appuyer le renforcement des capacit�s par le renouvellement d'un effectif comp�tent et par la prestation de conseils. De plus, un concours national a �t� men� afin d'identifier des candidats qualifi�s pouvant combler des postes. D'autres occasions de consultation et de partage d'information ont �t� cr��es (par exemple, les retraites semi annuelles des chefs de la V�rification interne) et des tribunes plus structur�es, comme les r�unions trimestrielles du R�seau de la v�rification interne et les r�unions mensuelles du Comit� consultatif sup�rieur, permettent de partager en permanence de l'information et des exp�riences � l'�chelle du gouvernement. Des guides de v�rification interne et d'autres outils de v�rification interne ont �galement �t� mis au point et distribu�s. Il reste tout de m�me beaucoup � faire et de nombreux d�fis devront �tre relev�s au cours des cinq prochaines ann�es. On proc�de � l'�laboration de plans pour mener � bien cette t�che.

Les politiques combin�es sur l'�valuation et la v�rification interne auront donc pour r�sultats que:

• les minist�res �laboreront des plans annuels de v�rification interne et d'�valuation et mettront tous les rapports de v�rification interne et d'�valuation compl�t�s � la disposition du public dans les deux langues officielles;
• les gestionnaires minist�riels tiendront compte des r�sultats des v�rifications internes et des �valuations au moment d'�tablir des priorit�s et de prendre des d�cisions;
• le Conseil du Tr�sor fera des investissements appr�ciables � l'appui de ces initiatives pour aider les organisations � accro�tre sensiblement leur capacit� d'am�liorer leur rendement dans chacune de ces fonctions cl�s.

Mat�riel � l'appui

• Page Web centrale de l'�valuation
• Politique d'�valuation
• Page Web centrale de la V�rification interne
• Politique sur la v�rification interne  

4.6 Rapports sur le rendement

Contexte du changement

Les rapports sur le rendement repr�sentent un principe int�gr� cl� du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, et un �ventail d'initiatives ont �t� lanc�es de concert avec tous les autres efforts pour permettre aux organisations de se concentrer sur l'atteinte des r�sultats et sur la pr�sentation de rapports simples et compr�hensibles � leur �gard aux �lus et aux Canadiens. Les efforts ont surtout port� sur deux domaines principaux, � savoir les rapports sur les programmes particuliers et sur les initiatives horizontales.

Mise en œuvre du changement

Rapports minist�riels sur les plans, les priorit�s et le rendement

Chaque ann�e, environ 86 Rapports minist�riels sur le rendement (RMR) pour le gouvernement du Canada sont d�pos�s au Parlement. Ils d�crivent les r�alisations des minist�res et organismes particuliers comparativement aux engagements qu'ils ont pris dans leurs Rapports sur les plans et les priorit�s (RPP). Ces rapports prennent une place importante dans le cycle de planification, de surveillance et d'�valuation des r�sultats ainsi que de pr�sentation de rapports � leur �gard au Parlement et aux Canadiens par l'entremise des ministres. Ils pr�sentent aux parlementaires et aux Canadiens des comptes complets sur les r�sultats.

Les organisations ont �t� pri�es de pr�senter des rapports efficaces de planification publique qui r�pondent aux crit�res suivants :

• ils constituent un important instrument de planification qui contient de l'information claire, concise et cr�dible gr�ce � laquelle les parlementaires pourront s'acquitter de leurs responsabilit�s en mati�re de prise de d�cisions;
• ils constituent un instrument de reddition de comptes publics qui montre aux Canadiens ce qu'ils re�oivent en �change de l'imp�t qu'ils versent, conform�ment au financement que le Parlement autorise pour chacun des minist�res et organismes f�d�raux;
• ils constituent un instrument d'engagement public qui sert de fondement au dialogue entre les citoyens et leur gouvernement concernant les plans et les orientations futurs de ce dernier;
• ils constituent la preuve d'une saine gestion et montrent que les rapports publics sur les plans sont conformes aux processus de planification interne ainsi qu'aux plans strat�giques et op�rationnels.

Les organisations ont en outre �t� invit�es � produire des rapports sur le rendement qui respectent les principes suivants :

• ils fournissent un portrait coh�rent et �quilibr� du rendement qui est succinct et va droit au but;
• ils mettent l'accent sur les r�sultats et non sur les extrants;
• ils associent le rendement aux engagements ant�rieurs et expliquent les �ventuels changements;
• ils placent le rendement en contexte;
• ils �tablissent le lien entre les ressources et les r�sultats;
• ils expliquent pourquoi le public peut avoir confiance dans la m�thodologie et les donn�es utilis�es pour justifier le rendement;
• ils font rapport sur les initiatives horizontales, par exemple la modernisation de la fonction de contr�leur et le d�veloppement durable.

Des efforts constants sont d�ploy�s pour �valuer et am�liorer la qualit� de l'information contenue dans ces rapports et, avec le temps, le gouvernement est convaincu que l'apprentissage continu et les am�liorations constantes dans des secteurs tels la fonction de contr�leur moderne, la gestion du risque, l'�valuation et la v�rification interne contribueront � am�liorer les rapports d'information sur les programmes.

Le gouvernement ne cesse d'am�liorer ses outils et de chercher des moyens d'acc�l�rer le rythme de l'am�lioration de la reddition de comptes et de la pr�sentation de rapports. � titre d'exemple, le SCT a mis au point une base de donn�es sur les r�sultats strat�giques qui peut �tre utilis�e pour lier ces r�sultats par programme et organisation. Une information de ce genre devrait permettre aux organisations de mieux comprendre les liens qui aboutiront � de meilleurs rapports sur le rendement et � une meilleure prise de d�cisions.

Rapport sur le rendement d'enjeux horizontaux

Le tout premier rapport sur le rendement du Canada a �t� publi� en d�cembre 2001. Ce rapport tr�s complet contient de l'information sur jusqu'� 19 indicateurs sociaux r�partis �quitablement entre des th�mes sociaux, �conomiques et environnementaux. Les indicateurs sont group�s sous quatre th�mes principaux : les possibilit�s �conomiques et l'innovation, la sant�, l'environnement et la vigueur et la s�curit� des collectivit�s. Ce rapport est un document de r�f�rence qui permettra � la population canadienne de mieux �valuer le rendement du gouvernement du Canada et de participer davantage � l'�laboration de la politique publique. Le gouvernement du Canada estime qu'une saine d�mocratie, comme celle du Canada, repose sur l'engagement actif des citoyens et leur compr�hension des enjeux sociaux et �conomiques de notre pays.

La version mise � jour du rapport, Le rendement du Canada 2002, fait ressortir tant les forces du Canada que les secteurs � am�liorer. L'information contenue dans le rapport signale des r�ussites dans le domaine de la sant�, des am�liorations particuli�rement notables ayant �t� r�alis�es au chapitre de l'esp�rance de vie et de la mortalit� infantile. Ces dix derni�res ann�es, l'esp�rance de vie � la naissance n'a cess� d'augmenter, passant de 77,3 ans en 1989 � pr�s de 79 ans en 1999, tandis qu'au cours de la m�me p�riode, le taux de mortalit� infantile a recul� de 7,1 � 5,3 d�c�s pour 1 000 naissances vivantes. L'�conomie du Canada a aussi fait preuve d'une solide performance, en particulier en mati�re d'emploi. Toutefois, les r�sultats indiquent que certaines tranches de la population vivent encore sous le seuil de la pauvret�. Le rapport note �galement que le Canada doit relever des d�fis en ce qui a trait � l'environnement et � l'engagement de la soci�t� civile. Le Rendement du Canada 2002 est un rapport unique en son genre, car il �tablit des liens entre les r�alisations des programmes du gouvernement f�d�ral et les retomb�es socio �conomiques, tout en permettant de comparer le Canada � d'autres pays.

Voici la liste des th�mes et des indicateurs sociaux utilis�s.

1. Les occasions de d�veloppement �conomique et l'innovation : le produit int�rieur brut r�el par habitant, le revenu r�el disponible par habitant, l'innovation, l'emploi, l'alphab�tisation et le niveau d'instruction.
2. La sant� : l'esp�rance de vie, l'auto �valuation de l'�tat de sant�, la mortalit� infantile et l'activit� physique.
3. L'environnement : la qualit� de l'air, la qualit� de l'eau, la biodiversit� et les contaminants toxiques dans l'environnement.
4. La vigueur et la s�curit� des collectivit�s : le b�n�volat, les attitudes � l'�gard de la diversit�, la participation aux activit�s culturelles, la participation � la vie politique et la s�ret� et la s�curit�.

L'ajout d'une rubrique sur les faits saillants du rendement qui r�sume le rendement du Canada au cours de plusieurs ann�es dans chacun des domaines abord�s constitue l'une des am�liorations marqu�es apport�es � la version de 2002 du rapport. Par ailleurs, les donn�es pr�sent�es dans cette version sont plus d�sagr�g�es que celles contenues dans la premi�re �dition. � titre d'exemple, des ventilations sont pr�sent�es par r�gion, par sexe et par groupe de Canadiens comme les Autochtones et les nouveaux immigrants. En outre, pour faciliter l'analyse � l'�chelle du gouvernement, le rapport regroupe sous chacun des th�mes les minist�res et organismes cherchant � atteindre des objectifs semblables. Gr�ce � des liens avec une base de donn�es, la version �lectronique du rapport fournit un acc�s aux rapports minist�riels sur les plans et les priorit�s, aux rapports minist�riels sur le rendement ainsi qu'� de l'information sur la v�rification et l'�valuation.

Le rapport est un outil important qui fait montre de l'engagement pris par le gouvernement envers le rendement g�n�ral, la reddition de comptes, la transparence et l'utilisation efficace des fonds publics.

Mat�riel � l'appui

• Le rendement du Canada 2002
• R�sultats horizontaux
• Gestion ax�e sur les r�sultats
• Budget des d�penses, Rapports sur les plans et les priorit�s et rapports sur le rendement des minist�res  

4.7 Comptabilit� d'exercice et Strat�gie d'information financi�re

Contexte du changement

Bien que les normes comptables continuent d'�voluer pour mieux pr�senter la r�alit� �conomique, un large �ventail de m�thodes peuvent �tre appliqu�es, allant de la comptabilit� de caisse � la comptabilit� d'exercice int�grale. Au d�but des ann�es 90, le gouvernement f�d�ral a commenc� � se pencher sur une strat�gie d'information financi�re qui pr�conisait le passage d'un syst�me modifi� de comptabilit� combinant des �l�ments de la comptabilit� de caisse et de la comptabilit� d'exercice vers un syst�me int�gral de comptabilit� d'exercice en vertu duquel les revenus fiscaux sont comptabilis�s et les immobilisations et stocks sont pass�s en charges au moment de leur utilisation, de mani�re � fournir une reconnaissance plus compl�te des �l�ments de passif.

Le Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada, le Conseil sur la comptabilit� dans le secteur public de l'Institut Canadien des Comptables Agr��s, le Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada, la International Federation of Accountants et d'autres organismes ont recommand� au gouvernement canadien d'adopter la comptabilit� d'exercice int�grale �tant donn� qu'elle mesure de mani�re plus compl�te la taille globale du gouvernement, pr�sente les r�sultats financiers d'une mani�re plus appropri�e et mieux reconnue sur le plan comptable et permet aux r�sultats financiers du gouvernement de pr�senter plus ad�quatement les r�alit�s �conomiques de la p�riode vis�e. Par ailleurs, en raison des renseignements plus adapt�s et meilleurs qu'elle pr�sente sur les �l�ments de passif et d'actif, elle permet aux gestionnaires de prendre de meilleures d�cisions et de mieux g�rer les ressources.

Mise en œuvre du changement

Comptabilit� d'exercice

Le ministre des Finances a annonc� pour la premi�re fois l'intention du gouvernement d'adopter la comptabilit� d'exercice int�grale dans le budget de 1995 dans le cadre de l'Examen des programmes � l'administration f�d�rale et, en novembre 1995, les ministres du Conseil du Tr�sor ont approuv� la SIF � titre de projet pangouvernemental pour mettre en œuvre la strat�gie. Depuis, les organismes centraux et les minist�res s'affairent � cr�er l'infrastructure de politiques, de syst�mes et d'expertise qui s'impose pour concr�tiser cette r�forme.

En avril 2001, tous les minist�res et les organismes avaient r�ussi � mettre en œuvre la comptabilit� d'exercice qui s'inscrit dans la SIF et, depuis, ils pr�parent tous leurs propres �tats financiers suivant cette m�thode. Pour des motifs divers, le gouvernement a cependant d�cid� de ne pas appliquer � ce moment l� la comptabilit� d'exercice int�grale � la production de comptes publics et de ses �tats financiers.

Le gouvernement f�d�ral a annonc� qu'� compter du budget de 2003, il s'acquitterait de son engagement de pr�senter ses �tats financiers consolid�s suivant la m�thode de comptabilit� d'exercice int�grale, dressant du coup un tableau plus complet de son actif et de son passif, pr�sentant de mani�re plus transparente sa situation financi�re et am�liorant la reddition de comptes, la gestion des �l�ments du passif et la g�rance des �l�ments d'actif.

Les principales retomb�es de l'adoption de la comptabilit� d'exercice sont �num�r�es ci apr�s

• Tous les revenus fiscaux seront constat�s l'ann�e au cours de laquelle ils sont gagn�s et non celle au cours de laquelle ils sont re�us. Ils seront consign�s � titre de cr�ances ou de remboursements � payer et non plus consign�s lorsque la transaction en esp�ces survient.
• Les �l�ments de passif qui n'�taient pas signal�s auparavant seront constat�s s'ils sont probables et s'ils peuvent faire l'objet d'une estimation et non pas lorsque les co�ts sont subis. Ils sont dor�navant consign�s � titre de passif � une date ult�rieure.
• Les immobilisations et les stocks seront consign�s � titre d'actif lorsqu'ils sont achet�s et l'amortissement ou l'utilisation seront pass�s en charge. Par le pass�, les actifs non financiers n'�taient pas signal�s, de sorte que l'acquisition de biens immobiliers ou de stocks �tait pass�e en charges, mais l'�l�ment d'actif ne figurait pas au bilan.
• La mise en œuvre de la comptabilit� d'exercice suppose le redressement r�troactif des �tats financiers d�j� pr�sent�s. Divers soldes d'actif et de passif et le d�ficit accumul� seront redress�s pour qu'il soit tenu compte des nouvelles politiques comptables. Le changement touchera donc aussi le calcul des indicateurs financiers de la situation financi�re du gouvernement et des r�sultats tels que l'exc�dent annuel et le d�ficit accumul�.

La comptabilit� d'exercice int�grale s'inscrit dans la Strat�gie d'information financi�re du gouvernement. Son application aux �tats financiers du gouvernement constitue le dernier jalon de cette initiative.

Strat�gie d'information financi�re (SIF)

La SIF est une initiative pangouvernementale con�ue pour am�liorer les processus d�cisionnels et redditionnels dans l'ensemble de l'administration publique et pour hausser la performance organisationnelle gr�ce � l'utilisation strat�gique des donn�es financi�res et non financi�res sur le rendement. Elle est une condition pr�alable � la mise en œuvre de la comptabilit� d'exercice et au succ�s de l'Initiative de modernisation de la fonction de contr�leur et du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes puisqu'elle appuie directement trois des quatre �l�ments cl�s de la fonction de contr�leur moderne et que l'information qu'elle procure est essentielle � l'�tablissement de liens entre les d�penses et les r�sultats. Toutefois, la SIF ne porte pas tant sur la comptabilit� que sur un processus d�cisionnel responsable. En fin d'analyse, le succ�s ultime de la strat�gie se mesurera par l'habilet� des gestionnaires de programmes et autres sp�cialistes non financiers � miser sur les donn�es de qualit� sur les r�sultats financiers et non financiers lorsqu'ils prennent des d�cisions dans le quotidien pour am�liorer le processus redditionnel et le rendement organisationnel. Des �l�ments tels les gens, les politiques et les syst�mes sont le garant de la r�ussite. En d�pit de tous ces importants d�fis, l'essentiel n'est pas de faire des tonnes de calculs, mais d'axer la gestion sur les r�sultats.

Gens

Une structure de gouvernance a �t� �tablie pour fournir l'orientation et la surveillance qui garantiront la mise en œuvre de l'ensemble des changements requis par le centre et dans plus de 90 organisations tout en respectant des param�tres et des d�lais d�termin�s. Elle comprenait des obligations de rendre compte distinctes pour la mise en œuvre dans les organisations particuli�res et � l'administration centrale. Les administrateurs g�n�raux �taient responsables de la mise en œuvre dans leurs propres organisations alors que le SCT et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada devaient rendre compte de la mise en œuvre � l'�chelle du gouvernement. Le SCT devait assumer des responsabilit�s globales de gestion, ce qui comprend les politiques, tandis que TPSGC �tait charg� des syst�mes comptables centraux. Un comit� directeur de la haute direction sur la SIF � l'�chelle du gouvernement a �t� mis sur pied pour fournir l'orientation et la coordination g�n�rales, et un Forum de la SIF a �t� �tabli et charg� de former des groupes de travail individuels devant r�gler des d�tails pr�cis et des points techniques communs d'int�r�t et de pr�occupation. Des efforts sp�ciaux ont �galement �t� d�ploy�s pour g�rer le changement culturel appr�ciable qui accompagne cette entreprise de taille.

Une strat�gie et un cadre globaux d'apprentissage ont �t� produits, de m�me que des programmes de formation � offrir dans les milieux de travail et dans des �tablissements de formation. Outre la strat�gie pangouvernementale de communications, un plan et un cadre ont �t� �labor�s aux fins de leur utilisation dans l'ensemble de l'administration f�d�rale et par les organisations particuli�res. Internet a �t� utilis� � profusion pour recueillir et diffuser l'information, et nombre de pr�sentations et de forums ont servi � la collecte et au partage des id�es et de l'information. De plus, un cadre et un plan ont �t� �labor�s pour traiter directement des �l�ments de gestion du changement inh�rents � la SIF. Un vaste �ventail de discussions, de plans et de documents ont �t� utilis�s pour d�celer et fournir du mat�riel concret sur les attentes et sur la mani�re de faciliter la transition vers le nouvel environnement de la SIF.

Politiques et syst�mes

Avant l'instauration de la SIF, le centre s'occupait de dresser les �tats financiers des organisations gouvernementales en recourant aux syst�mes comptables centraux exploit�s par TPSGC. Depuis le mise en œuvre de la SIF, la reddition de comptes relatifs aux �tats financiers a �t� transf�r�e aux organisations particuli�res, les syst�mes centraux n'�tant utilis�s que pour saisir les donn�es sommaires et pr�senter des rapports sur celles ci. Donc, outre le passage � la comptabilit� d'exercice, il a fallu g�rer beaucoup d'autres changements appr�ciables, ce qui a suppos� non seulement une �troite collaboration entre les responsables de l'�laboration des politiques et les concepteurs des syst�mes mais aussi une formation exhaustive des praticiens et des gestionnaires. Les immobilisations, les stocks, les charges pay�es d'avance, l'imp�t payable, le passif environnemental ainsi que les prestations de retraite et les avantages sociaux des employ�s sont au nombre des domaines les plus touch�s par la SIF et la comptabilit� d'exercice.

En ce qui a trait aux syst�mes, chaque organisation f�d�rale �tait tenue d'instaurer, au plus tard le 1er avril 2001, un syst�me financier et administratif capable de produire des �tats financiers suivant la m�thode de comptabilit� d'exercice int�grale de la mani�re prescrite par le SCT. En outre, les syst�mes comptables centraux, exploit�s par TPSGC, devaient eux aussi se conformer � toutes les exigences de la comptabilit� d'exercice, pouvoir recueillir des r�sum�s des renseignements provenant des syst�mes minist�riels et produire les Comptes publics et les �tats financiers annuels du gouvernement du Canada. Ensemble, tous les minist�res et organismes ont r�ussi � installer les nouveaux syst�mes financiers capables de traiter les exigences de la comptabilit� d'exercice que pr�sentait la SIF et de cr�er les interfaces requises pour transmettre l'information financi�re sommaire aux syst�mes centraux. Tous ces syst�mes ont �t� rendus conformes � la SIF avant la date butoir du 1er avril 2001.

Au cours des ann�es 90, pr�s de 40 syst�mes financiers et administratifs �taient utilis�s dans les minist�res et organismes, et des efforts �taient d�ploy�s afin de r�aliser des gains d'efficience et d'en accro�tre l'efficacit� en r�duisant leur nombre. Lorsque la SIF a �t� adopt�e, le nombre de syst�mes approuv�s �tait pass� � sept, et toutes les organisations �taient tenues d'utiliser l'un des syst�mes approuv�s pour s'acquitter de leurs responsabilit�s en vertu de la SIF. C'est pour cette raison que des regroupements ont �t� cr��s afin de g�rer collectivement la participation du gouvernement f�d�ral dans ces syst�mes. Si le syst�me demeure compliqu�, il reste que la r�duction du nombre de syst�mes a sensiblement augment� les probabilit�s que chaque organisation soit dot�e d'un syst�me enti�rement conforme � la SIF avant la date butoir. Toutefois, il a fallu pour cela une collaboration �troite et constante afin d'identifier, de r�gler et de mettre � l'essai tous les d�fis techniques. Malgr� tous les obstacles, plus de 90 organisations ont �t� � m�me de s'acquitter de leurs obligations aux termes de la SIF tout en relevant le d�fi que supposait l'att�nuation des risques inh�rents au � bogue du mill�naire �.

Pour assurer la transition sans heurts vers la comptabilit� d'exercice, le gouvernement f�d�ral a modifi� ses normes comptables et �mis de nombreuses politiques nouvelles ou r�vis�es portant sur nombre de sujets dont les provisions pour �valuation de l'actif et du passif, le passif �ventuel du gouvernement du Canada, la comptabilisation des immobilisations et des stocks et la gestion des comptes d�biteurs. Il a de plus publi� le Manuel de comptabilit� selon la SIF et fourni des lignes directrices et une formation connexe pour que tous les minist�res et organismes soient en mesure de dresser leurs propres �tats financiers en recourant � la comptabilit� d'exercice int�grale.

Depuis l'ach�vement de l'initiative de la SIF, le 1er avril 2001, des politiques relatives � la comptabilit� d'exercice ont �t� �mises et respect�es, de nouveaux syst�mes financiers ont �t� install�s et sont devenus op�rationnels, l'expertise en comptabilit� pour signaler un plus grand �ventail d'activit�s financi�res a �t� acquise et la valeur de tous les �l�ments d'actif a �t� �tablie de sorte qu'il a �t� possible d'inclure un solde d'ouverture des stocks dans les �tats financiers de la p�riode 01 de l'exercice 2002 2003.

Comme nous l'avons indiqu� pr�c�demment, poursuivant sur la lanc�e des derni�res �tapes de l'adoption de la comptabilit� d'exercice, le gouvernement f�d�ral a mis sur pied un groupe de travail sur la budg�tisation d'exercice afin d'�tudier l'application �ventuelle de la comptabilit� d'exercice au processus budg�taire. Ce groupe examine la fa�on d'appliquer les concepts de la comptabilit� d'exercice � de nombreux types de d�cisions en se fondant sur l'exp�rience d'autres gouvernements qui ont d�j� mis en œuvre cette m�thode de comptabilit�. Pour le moment, aucun changement ne sera apport� � la constatation des cr�dits parlementaires.

Mat�riel � l'appui

• Page Web de la Strat�gie d'information financi�re
• Liste de normes et de politiques connexes
• Incidence de la comptabilit� d'exercice sur les �tats financiers du gouvernement f�d�ral  

4.8 Am�lioration de la gestion des biens immobiliers

Contexte du changement

En 1995, lorsqu'il a d�cid� d'adopter la comptabilit� d'exercice, le gouvernement f�d�ral a cr�� le poste de commissaire � l'environnement et au d�veloppement durable � titre d'�l�ment int�gral du Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada afin de renforcer son rendement en mati�re d'environnement et de d�veloppement durable. La Commission a pour mandat de s'assurer que le gouvernement se charge d'�coliser ses politiques, ses activit�s et ses programmes et d'aider les parlementaires � surveiller les efforts d�ploy�s par le gouvernement f�d�ral pour prot�ger l'environnement et favoriser le d�veloppement durable. Le Canada est l'un des tr�s rares pays � avoir nomm� un commissaire de l'environnement relevant de la l�gislature et le seul ayant confi� � son commissaire un mandat de v�rification officiel.

La comptabilit� d'exercice suppose que tous les �l�ments d'actif sont identifi�s et �valu�s, tandis qu'aux termes du d�veloppement durable, tous les �l�ments d'actif doivent �tre identifi�s et g�r�s d'une mani�re conforme aux politiques et orientations relatives au d�veloppement durable. Ces deux d�cisions prises en 1995, jumel�es aux objectifs globaux du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, ont �t� les principaux moteurs de la gestion des biens immobiliers par les minist�res f�d�raux.

Mise en œuvre du changement

Ces deux moteurs du changement ont sensiblement modifi� la mani�re dont les biens immobiliers sont �valu�s et g�r�s � la fonction publique.

Avant l'instauration de l'initiative de la SIF en 2001, le gouvernement f�d�ral signalait les op�rations financi�res suivant la m�thode de comptabilit� d'exercice modifi�e, et l'ensemble des immobilisations (ce qui comprend les biens immobiliers) figurait � la valeur nominale de 1 $ dans le bilan du gouvernement, l'�tat de l'actif et du passif. De fait, les biens immobiliers �taient consid�r�s comme une d�pense au moment de leur acquisition et comme une provenance d'esp�ces au moment de leur disposition. Le gouvernement f�d�ral repr�sentant un des d�tenteurs principaux de biens immobiliers, cette approche ne tenait pas d�ment compte de ses obligations redditionnelles et responsabilit�s connexes. Par ailleurs, elle sous estimait la v�ritable importance strat�gique des biens immobiliers au gouvernement f�d�ral, tant � titre de � r�serve de valeur � que de � valeur d'usage �.

La d�cision de passer � la comptabilit� d'exercice a marqu� profond�ment la mani�re dont le gouvernement g�re ses actifs, notamment ses biens immobiliers. Le Canada compte parmi les pays ayant la plus grande masse terrestre et, � ce titre, le gouvernement f�d�ral d�tient passablement de biens immobiliers. Il a donc toujours d� relever le d�fi de taille qui consiste � r�pertorier tous ces biens et � en rendre compte, puis � les g�rer en cons�quence tout en respectant le d�veloppement durable. Ses efforts � ce chapitre se poursuivent.

Depuis 1995, le gouvernement du Canada a lanc� nombre d'initiatives afin d'am�liorer sensiblement la gestion de ses biens immobiliers, � savoir, de vastes consultations aupr�s de particuliers et d'organisations, tant � l'int�rieur qu'� l'ext�rieur de l'administration f�d�rale, de vastes efforts de collaboration avec eux, ainsi que l'�laboration des politiques, lignes directrices et r�pertoires connexes.

Gestion des biens immobiliers

La Politique sur le cadre de gestion des biens immobiliers du gouvernement f�d�ral repr�sente la politique globale s'appliquant � ce secteur. Le gouvernement a pour politique d'acqu�rir, de g�rer et de conserver les seuls biens immobiliers servant � appuyer l'ex�cution de programmes gouvernementaux en respectant le principe du d�veloppement durable. Lorsque les minist�res et organismes g�rent des biens immobiliers, ils doivent le faire de mani�re � garantir le maximum d'avantages �conomiques � long terme pour l'�tat, � respecter les objectifs f�d�raux en mati�re d'environnement, � fournir des installations s�res et ad�quates et � respecter les autres politiques gouvernementales pertinentes.

Pour appuyer cette politique, le gouvernement f�d�ral a con�u et �labor� une base de donn�es sur le Web relative aux biens immobiliers f�d�raux qui contient des donn�es communes visant plus de 20 000 biens appartenant � 85 organismes en ayant la garde ou lou�s par eux.

Le R�pertoire des biens immobiliers f�d�raux constitue maintenant le registre central et la seule liste compl�te des biens immobiliers d�tenus par le gouvernement du Canada. Il fournit des renseignements de base sur les biens immobiliers du gouvernement f�d�ral, notamment le nom de l'organisme ayant la garde, les dimensions du bien, l'endroit o� il se trouve et le type de participation juridique dans le bien. Administr� par le SCT, le r�pertoire maintient un registre courant de l'information de base concernant les biens immobiliers du gouvernement du Canada et les renseignements qui y figurent servent � tenir le gouvernement du Canada au fait de l'ampleur de son portefeuille immobilier et de ses principales composantes. Il informe �galement les ministres, les parlementaires et le grand public au sujet d'un bien ou d'un groupe de biens en particulier dans un secteur g�ographique donn�.

Bien que Sa Majest� soit propri�taire de tous les terrains de l'�tat au Canada, l'administration de ceux ci est confi�e aux minist�res, aux organismes et aux soci�t�s d'�tat afin d'appuyer l'ex�cution des programmes de l'�tat. Ces organismes sont commun�ment appel�s les organismes ayant la garde de biens.

Gestion des sites contamin�s

Pour renforcer la gestion des sites contamin�s, le gouvernement du Canada a publi� le 1er juillet 2001 une politique sur les inventaires des sites contamin�s f�d�raux et des d�charges de d�chets solides f�d�raux. En vertu de cette politique, les minist�res et organismes qui d�tiennent des biens sont tenus de cr�er et de tenir � jour une base de donn�es sur leurs sites contamin�s et leurs d�charges de d�chets solides et de transmettre cette information au SCT en vue de son insertion dans un inventaire central. Cet inventaire, qui est li� au r�pertoire susmentionn�, fait �tat de tous les sites contamin�s f�d�raux connus sous la responsabilit� des minist�res et des organismes, mais ne comprend pas les biens d�tenus par les soci�t�s d'�tat. Les sites peuvent varier, allant de plusieurs m�tres carr�s de sols contamin�s par des piles non �tanches � des sites de mines abandonn�s dans le Nord, contamin�s par des m�taux lourds. L'inventaire tient �galement compte des sites contamin�s non f�d�raux pour lesquels le gouvernement du Canada a accept� d'assumer la responsabilit� financi�re partielle ou totale.

Le projet d'inventaire a commenc� en juin 2000 lorsque le gouvernement s'est engag� � recenser les sites contamin�s et � les rendre publics. � cette fin, il a allou� une somme totale de 30 millions de dollars aux minist�res pour les aider � �valuer, � recenser et � classifier leurs sites. Aujourd'hui, les travaux d'�valuation et de recensement sont essentiellement termin�s et, en mettant son inventaire des sites f�d�raux � la disposition des Canadiens, le gouvernement respecte son engagement en mati�re d'ouverture et de transparence. L'inventaire est un projet en cours d'�laboration auquel d'autres sites et des renseignements am�lior�s ne cesseront d'�tre ajout�s.

Le syst�me de classification utilis� pour l'inventaire a �t� �labor� par le Conseil canadien des ministres de l'environnement. Conform�ment � ce syst�me, une classification permanente est attribu�e � chaque site au moment o� il est examin� pour d�terminer s'il est contamin�. La classe 1 repr�sente les sites pour lesquels une intervention est n�cessaire, la classe 2, les sites pour lesquels une intervention est probablement n�cessaire et ainsi de suite. Il importe de noter que la classification initiale d'un site ne changera jamais, quelles que soient les �tapes entreprises pour restaurer ou g�rer autrement le site. Donc, m�me si un site de la classe 1 a �t� restaur�, il conserve sa cote � titre de site de la classe 1. Toutefois, � l'�tat actuel � de ce site changerait � � restauration termin�e �.

L'inventaire fournit des renseignements cl�s tels que :

• la description des sites et leur nombre;
• l'�tat actuel de chaque site contamin�;
• le pourcentage que repr�sente chacune des cat�gories suivantes : en cours d'�valuation, en cours de restauration, site restaur� et gestion des risques, gestion des risques, restauration termin�e et �valuation effectu�e, aucune mesure requise.

L'inventaire fournit en outre des renseignements par classe pour chaque minist�re ainsi que pour chaque r�gion ou territoire.

Ayant dispos� de suffisamment de temps pour verser les renseignements � l'inventaire et apr�s avoir men� de vastes consultations, le gouvernement f�d�ral a promulgu� en 2002 sa Politique sur la gestion des sites contamin�s. Cette politique pr�voit l'�tablissement d'un mode de gestion uniforme des sites contamin�s f�d�raux qui favorise une saine g�rance des biens immobiliers f�d�raux gr�ce � l'identification et la cat�gorisation syst�matiques des risques, � l'�laboration de plans de gestion mettant l'accent en priorit� sur l'att�nuation des risques pour la sant� humaine, la s�curit� ou l'environnement, � l'usage optimal des ressources financi�res et technologiques par suite d'une m�thode de gestion des risques et � l'�laboration de strat�gies novatrices afin de recouvrer la valeur sociale et �conomique des sites contamin�s f�d�raux.

Quatre organismes principaux assument des responsabilit�s en application de la nouvelle politique. Les minist�res et organismes ayant la garde de biens immobiliers f�d�raux sont responsables de la gestion des sites contamin�s f�d�raux qui rel�vent d'eux et s'acquitteront de leurs responsabilit�s en fonction de leurs int�r�ts dans le bien immobilier et du cadre de gestion relatif � ce bien. Il incombe au SCT d'�laborer et de mettre � jour un cadre de gestion des sites contamin�s ainsi que de fournir des conseils strat�giques relativement � son interpr�tation. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, en sa qualit� de fournisseur de services communs, peut offrir des services techniques et administratifs pour aider les minist�res � assumer leurs responsabilit�s en mati�re de gestion de leurs sites contamin�s, selon une formule de recouvrement des co�ts. Environnement Canada joue un r�le de chef de file dans la prestation d'avis et de conseils sp�cialis�s aux minist�res et organismes, aux intervenants ainsi qu'aux autres groupes d'int�r�t en ce qui a trait � l'application et � l'interpr�tation des politiques f�d�rales et provinciales, des lignes directrices et des programmes pouvant avoir trait aux sites contamin�s f�d�raux. Il pr�conise �galement l'observation des exigences et des conseils r�glementaires, il agit comme agent de liaison avec les gouvernements provinciaux et territoriaux et, de concert avec divers partenaires, �labore des crit�res de qualit� environnementale ainsi que des protocoles d'�valuation des sites et d�veloppe des techniques d'assainissement.

Identification des sites contamin�s

D'apr�s la d�finition adopt�e par le gouvernement, un site contamin� est un site � dans lequel la concentration des substances nocives : 1) est sup�rieure aux niveaux naturels (qui se produisent habituellement) et pose ou peut poser un danger imm�diat ou futur � la sant� ou � l'environnement ou 2) d�passe les niveaux indiqu�s dans les politiques et les r�glements �.

Le principal crit�re d'int�gration des sites � l'inventaire est la concentration d'une substance dans le sol ou l'eau souterraine (habituellement un produit p�trolier ou un m�tal) sup�rieure � la concentration � laquelle on s'attendrait pour cette r�gion du Canada. Il doit aussi �tre prouv�, dans une certaine mesure, que cette concentration pr�sente un risque pour la sant� humaine ou l'environnement.

Le risque est d�termin� au moyen d'un processus par �tapes qui commence par une estimation approximative de la contamination s'appuyant sur les lignes directrices convenues par les ministres f�d�ral, provinciaux et territoriaux de l'Environnement, qui si�gent tous au Conseil canadien des ministres de l'environnement (CCME). La derni�re �tape du processus consiste en une �valuation environnementale du site au moyen de m�thodes comme l'�chantillonnage sur le terrain et l'analyse en laboratoire pour d�terminer le type et le niveau de contamination.

Bien qu'� l'heure actuelle, l'inventaire ne comprenne pas les d�charges de d�chets solides, celles ci se d�finissent comme des � lieux qui sont r�gis par des m�canismes d'�limination des d�chets, qui peuvent comprendre : le remplissage de terre ou le remblayage, la surveillance hydrog�ologique ou la gestion du processus d'�vacuation des d�chets �. Une d�charge de d�chets solides n'est pas forc�ment un site contamin�.

Comptabilisation des sites contamin�s

Parall�lement, le gouvernement f�d�ral a �mis sa Politique sur la comptabilit� des co�ts et du passif relatifs aux sites contamin�s pour faire en sorte que tous les co�ts et �l�ments de passif li�s � la gestion et � la remise en �tat des sites contamin�s sous la responsabilit� continue du gouvernement du Canada soient comptabilis�s et signal�s dans les �tats financiers du gouvernement durant l'exercice auquel survient la contamination ou l'exercice auquel sont constat�s les co�ts et le passif.

Mat�riel � l'appui

• Gestion des biens immobiliers
• Politique sur la comptabilit� des co�ts et du passif relatifs aux sites contamin�s
• Politique sur la comptabilit� des co�ts et du passif relatifs aux sites contamin�s
• Commissaire � l'environnement et au d�veloppement durable