ARCHIVÉ - Définition de la base de référence - Sommaire et analyse des pratiques concernant les projets en technologies de l’information à l’échelle gouvernementale

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Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information

D�finition de la base de r�f�rence - Sommaire et analyse des pratiques concernant les projets en technologies de l�information � l��chelle gouvernementale

le 1 juin 1998
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada

Remerciements

Les auteurs du document, David Holmes (Bureau de gestion des projets du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada) et Denis Godcharles (Godcharles Goulet Fournier) tiennent � remercier les personnes suivantes pour leur contribution.

Marj Akerley
Crayden Arcand
Fran�ois Audet
Serge de Bellefeuille
Pierrette Benois-Doris
Darlene Bisaillon
Ray Blewett
Greta Bossenmaier
Larry Bristowe
Bill Brittain
Barry Brock (Colonel)
Aaron Caplan
Richard Chauret
Yvon Claude
Edward B. Cook
Kevin Collins
Paul Conway
Robert Cosh
Joan Delavigne
Bob Fraser
Barry Ferrar
David From
N.D. Funk
Brian Gallant
Michel Gilbert
Julia Ginley
Bruce Gordon
R�jean Gravel
Dick Gross
Terry Harding
Wayne Harrison
Dorene Hartling
Janice Hatt
Don Hobbins
Dave Holdham
Michael Jeays
Richard Johnston
Debbie Jones
Jim Klotz
Nabil Kraya
Gloria Kuffner
David Lafranchise
Robert Lalonde
Ken Leblanc
William Lowthian
Yves Marleau
Peter McLean
Doug McMillan
Guy Millaire
Henry Murphy
Peter Oberle
Heather Parry
Christine Payant
Patty Pomeroy
Tom Racine
Ron Ramsey
Jenny Steel
Katherine Stewart
Dianne Symchych
Mel Turner
Frances Walsh
Jim Westover
Bob Wilkinson
Howard Williams
Leslie Whitney
Chak Lam Wong

1.    Introduction

Voici une pr�sentation de l'initiative d'implantation du Cadre am�lior� de gestion au gouvernement f�d�ral et de son utilisation pour la mise en œuvre et la promotion de pratiques exemplaires en gestion et en r�alisation de projets en technologies de l'information.

1.1 Contexte

Le gouvernement s'est engag� � am�liorer l'efficacit� de ses programmes et de ses services par le biais de l'utilisation des technologies de l'information. Des �tudes sur les projets gouvernementaux en technologies de l'information men�es par le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada (SCT) et le Bureau du v�rificateur g�n�ral (BVG) ont permis de mettre en �vidence les probl�mes de gestion et de r�alisation de projets gouvernementaux en technologies de l'information.

Afin de r�gler ces probl�mes et d'am�liorer le cadre de gestion et de r�alisation des projets en technologies de l'information, on a cr�� le Bureau de gestion des projets, SCT. Il est charg� de guider et d'appuyer les minist�res afin que les projets en technologies de l'information gouvernementaux :

• r�pondent aux besoins des fonctions ou des services du programme pour lesquels ils sont con�us;
• pr�sentent tous les avantages pr�vus;
• respectent le calendrier et le budget �tablis.

En collaboration avec des minist�res, le Bureau a publi� en mai 1996 un document �non�ant des principes directeurs et des pratiques exemplaires concernant les probl�mes de gestion de projets que conna�t le gouvernement f�d�ral. Ce document, Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information,¹ aide les minist�res � am�liorer leurs pratiques de gestion de projets li�s aux technologies de l'information.

Une des orientations comprend la promotion et la mise en œuvre de pratiques exemplaires de l'industrie dans les secteurs pertinents au Cadre am�lior� de gestion. Les pratiques actuellement encourag�es sont expliqu�es dans le document intitul� Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II : Solutions pour l'application des principes²que l'on peut se procurer par l'entremise du Bureau ou d'Internet (www.tbs-sct.gc.ca). Le Bureau a exig� l'�tablissement d'une base de r�f�rence pour les pratiques li�es aux projets, afin d'�toffer et de bonifier cette s�rie initiale de solutions ainsi que d'apporter une aide accrue aux minist�res dans leurs efforts d'am�lioration.

1.2 Objet

Ce document a comme objectif la pr�sentation des r�sultats d'une s�rie d'ateliers devant examiner les pratiques gouvernementales actuelles de gestion et de r�alisation de projets en technologies de l'information. Le document ne pr�sente que les r�sultats pour l'ensemble du gouvernement; les r�sultats par minist�re sont pr�sent�s dans des documents distincts.

1.3 Justification de l'�tablissement de la base de r�f�rence pour les pratiques actuelles

Seule une bonne compr�hension des r�sultats des projets d'une organisation et des pratiques ayant men� � ces r�sultats peuvent permettre l'am�lioration constante du taux de r�ussite des projets en technologies de l'information.

On a d�j� fait �tat des irr�gularit�s li�es � la gestion et � la r�alisation de projets en technologies de l'information du gouvernement f�d�ral.³ Toutefois, il existe peu de donn�es sur les pratiques ou l'absence de pratiques qui ont men� � ces r�sultats inad�quats. Afin de mieux orienter et diriger les initiatives d'am�lioration, il faut d'abord �tablir des bases qui permettent d'identifier les points forts et les faiblesses des pratiques. Gr�ce � une bonne compr�hension des lacunes ou des faiblesses, les minist�res seront plus en mesure d'�tablir des liens entre les r�sultats et les pratiques et ainsi am�liorer leur capacit� � g�rer et � mener � bien des projets r�ussis en technologies de l'information. Par ailleurs, l'absence chronique de connaissances des pratiques et des r�percussions de celles-ci sur les r�sultats des projets entra�nerait probablement des investissements inefficaces ou inappropri�s lors de la mise en œuvre de pratiques exemplaires et par cons�quent retarderait le rendement sur les investissements en technologies de l'information.

En outre, le besoin d'�tablir une base de r�f�rence pour l'ensemble du gouvernement �tait n�cessaire afin d'�tablir un point de r�f�rence pertinent pour tous les minist�res. � l'heure actuelle, les bases de donn�es sur les pratiques ont peu d'exemples provenant des organisations du secteur public et pourraient ne pas refl�ter la � v�ritable nature � du service public canadien. C'est la premi�re fois que ce type de base de r�f�rence est r�alis� pour le gouvernement f�d�ral.

1.4 Utilisation pr�vue

La base de r�f�rence �tablie comprend deux composantes : d'abord, une base de r�f�rence par minist�re et ensuite un sommaire ainsi qu'une analyse des r�sultats g�n�raux pour l'ensemble du gouvernement. Dans ce contexte, il y a plusieurs utilisations possible des r�sultats obtenus de la base de r�f�rence. La base de r�f�rence minist�rielle permettra aux responsables des minist�res de :

• rep�rer les points forts et les secteurs devant �tre am�lior�s;
• d�terminer les priorit�s d'investissement concernant les am�liorations;
• �valuer les progr�s r�alis�s lors de la mise en œuvre de pratiques exemplaires;
• comparer les r�sultats dans diff�rentes cat�gories avec d'autres organisations.

Le Secr�tariat aura recours aux deux composantes de la base de r�f�rence pour :

• examiner les soumissions en fonction des r�sultats;
• rep�rer les priorit�s d'investissement concernant les am�liorations;
• promouvoir les activit�s d'am�lioration dans les minist�res;
• assurer le suivi des progr�s.

La base de r�f�rence s'av�re un outil pratique pour apporter des am�liorations majeures et fournit des donn�es rep�res pour l'�valuation des progr�s.

1.5 Public cible

La base de r�f�rence, qui pourrait int�resser plusieurs personnes, est surtout destin�e � deux publics cibles au sein des minist�res :

• les � fournisseurs � de services ou de produits de technologies de l'information, qui tireront profit d'une meilleure connaissance des points forts et des limites de leur organisation ainsi que des secteurs devant possiblement �tre am�lior�s;
• les � acheteurs � de services ou de produits de technologies de l'information, qui tireront profit d'une meilleure compr�hension des capacit�s de leur fournisseur ainsi que de la diversit� des pratiques n�cessaires � la gestion et � la prestation de projets en technologies de l'information.

2.    M�thode

Le pr�sent chapitre d�crit l'approche utilis�e pour �tablir la base de r�f�rence.

2.1 Fondement

Le Software Capability Maturity Model (SW-CMM)⁴, un mod�le d'�volution des capacit�s logicielles, du Software Engineering Institute (SEI), jumel� � l'�valuation du processus logiciel bas�e sur le SW-CMM � des fins d'am�lioration du processus (CBA-IPI), a �t� s�lectionn� comme fondement de la m�thode d'�tablissement de la base de r�f�rence. On a choisi cette m�thode parmi d'autres parce que les sp�cialistes de l'industrie la jugent valable et parce qu'elle peut fournir au gouvernement une �valuation compl�te des processus actuellement en place dans les minist�res.

Cette approche, la CBA-IPI, exige toutefois des investissements majeurs en terme de ressources humaines et financi�res et elle a de fortes r�percussions sur les organisations.⁵ L'approche choisie respecte donc les pratiques et les principes requis pour la CBA-IPI, tout en minimisant les r�percussions pour les participants des minist�res. En bref, on a simplifi� la m�thode pour :

• permettre la tenue de l'�valuation individuelle des minist�res en une demi-journ�e;
• r�duire le nombre de participants requis, en utilisant un �chantillon restreint mais repr�sentatif des utilisateurs et des gestionnaires de technologies de l'information comp�tents et exp�riment�s.

� l'aide de cette m�thode simplifi�e, on a r�alis� un questionnaire fond� sur celui du Software Productivity Centre (SPC) pour leur produit SoftGuide^TM. Les questions du SoftGuide^TM s'adressent aux organisations qui travaillent actuellement avec des mod�les d'�volution des capacit�s SW-CMM du Software Engineering Institute de niveau 1 ou 2. La terminologie et le niveau de pr�cision des questions du SoftGuide^TM sont plus appropri�s � la taille et � la structure des organisations de technologies de l'information du gouvernement canadien que le questionnaire sur la maturit� du Software Engineering Institute. L'approche �labor�e avec le SoftGuide^TM a d�j� �t� utilis�e avec succ�s pour plus de 30 �valuations.

2.2 Questionnaire

Le questionnaire SoftGuide^TM comprend 89 questions provenant des 13 secteurs cl�s qui correspondent aux niveaux 2 et 3 du mod�le d'�volution des capacit�s SW-CMM du Software Engineering Institute.⁶ Afin de couvrir ad�quatement tout le champ d'activit�s du Cadre am�lior� de gestion, des questions ont �t� ajout�es au questionnaire SoftGuide^TM pour :

• traiter les probl�mes de gestion de projets soulign�s dans le Cadre am�lior� de gestion;
• examiner les activit�s sur le plan des syst�mes qui normalement pr�c�dent et suivent les secteurs cl�s des mod�les d'�volution des capacit�s SW-CMM;
• examiner tous les types de projets en technologies de l'information du gouvernement, y compris l'acquisition de logiciels et les projets d'infrastructure.

Malgr� les nettes diff�rences qui existent entre les minist�res — en mati�re de d�penses, de style de gestion et de mod�les de prestation de service relativement aux technologies de l'information — le questionnaire a pu �tre utilis� par tous les minist�res participants. Ceux-ci ont pu saisir la port�e des questions et y r�pondre de fa�on appropri�e, peu importe si les projets visent la conception traditionnelle de logiciels, l'acquisition de logiciels du commerce ou l'am�lioration de l'infrastructure. En cons�quence, cela d�montre que les secteurs cl�s �valu�s s'appliquent � tous et cela valide les r�sultats de la base de r�f�rence comme outil d'aide potentiel pour l'am�lioration. Le questionnaire est fourni � l'annexe 1.

2.3 Participants

Parmi les minist�res ayant les plus importantes d�penses li�es aux technologies de l'information, vingt ont �t� approch�s pour participer au processus d'�tablissement de la base r�f�rence. Le montant des d�penses en technologies de l'information de ces minist�res proviennent de donn�es de 1996-1997 tir�es d'un rapport du 5 juin 1997 sur les comptes centraux. Tous les minist�res ont accept� l'invitation; des repr�sentants cl�s de chacun d'entre eux ont particip� � un atelier d'une demi-journ�e organis� pour leur minist�re. La liste des minist�res participants et de leurs repr�sentants est fournie � l'annexe 2.

2.4 Ateliers

Tous les ateliers ont eu lieu de novembre 1997 � mars 1998 par les auteurs du pr�sent rapport. Ceux-ci ont expliqu� aux participants le Cadre am�lior� de gestion, le mod�le d'�volution des capacit�s logicielles SW-CMM du Software Engineering Institute et le m�canisme d'�valuation. La pr�sentation a �t� faite avant l'administration du questionnaire.

Quatre r�ponses⁷ pouvaient �tre donn�es aux questions :

• Oui :
  – la pratique est bien implant�e et ex�cut�e couramment;
  – la pratique est presque toujours suivie;
  – la pratique est jug�e comme �tant une proc�dure normale d'exploitation.

• Non :
  – la pratique n'est pas bien implant�e ou ex�cut�e couramment;
  – la pratique est suivie � l'occasion, ou m�me souvent mais elle est n�glig�e dans le cas de situations difficiles.

• Sans objet :
  – le participant conna�t le projet ou l'organisation et la r�ponse � la question mais jugeait que celle-ci ne s'appliquait pas � son minist�re. Par exemple, la section sur la � Gestion de la sous-traitance � ne s'appliquera pas  si le minist�re ne fait pas de sous-traitance.

• Ne sait pas :
  – le participant ne conna�t pas la r�ponse � la question.

Plut�t que d'exiger un suivi rigoureux du crit�re � oui/non � d�fini ci-dessus, les participants ont fait preuve de bon sens pour d�terminer � quel moment r�pondre oui ou non. On a ainsi adopt� la r�gle du 80-20 : lorsque la pratique est utilis�e dans 80 % des projets d'un minist�re, le participant donnait une r�ponse positive. Une telle interpr�tation des crit�res oui/non n'est pas inhabituelle dans les m�thodes d'�valuation.

En outre, les participants ont souvent ajout� � leurs r�ponses un commentaire du genre � oui, mais… � ou � non, mais… � et fourni une explication. Des discussions sur le besoin — ou l'absence de besoin — d'apporter des modifications � un secteur pr�cis a parfois dict� la r�ponse � donner. Les participants ont utilis� la section des commentaires pour expliquer leurs r�ponses ou noter les r�sultats de leurs discussions.

� chaque atelier, les participants ont d�gag� un consensus sur la d�finition d'un � projet � au sein d'un minist�re donn�. Ce consensus �tait absolument n�cessaire pour faire en sorte que les questions sur les projets reposent sur des assises uniformis�es et fiables. M�me si ces d�finitions ne sont pas n�cessairement homog�nes pour tous les minist�res, les repr�sentants du Bureau de gestion des projets du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada ont exig� le recours � une gamme acceptable de d�finitions afin d'assurer l'int�grit� des r�sultats de la base de r�f�rence. Le consensus entre les participants est mentionn� dans les notes sur les ateliers.

Toutes les r�ponses ont �t� consign�es et transmises aux minist�res participants aux fins d'examen interne et de validation. Les r�sultats valid�s constituent le fondement de la base de r�f�rence.

3. R�sultats des ateliers

Cette section pr�sente un r�sum� des r�sultats des ateliers pour l'ensemble des minist�res participants, une analyse d�taill�e des r�sultats g�n�raux et les lignes directrices concernant la lecture et l'interpr�tation de ces r�sultats. Les auteurs ont �galement apport� leurs commentaires, le cas �ch�ant.

3.1 M�thode de lecture et d'interpr�tation des r�sultats

La base de r�f�rence a comme objectif d'inciter les minist�res � am�liorer leurs capacit�s � g�rer et � r�aliser avec succ�s des projets en technologies de l'information. C'est donc � la lumi�re de cette pr�misse qu'il faut lire et interpr�ter les r�sultats pr�sent�s dans cette section. M�me si les r�sultats donnent un bon aper�u des capacit�s du gouvernement en mati�re de gestion et de r�alisation de projets, il faut souligner que les participants ne constituent qu'un petit �chantillon de sp�cialistes qui exploitent et g�rent les technologies de l'information. Les lecteurs ne doivent donc pas tirer de conclusions h�tives ni juger les capacit�s de gestion et de r�alisation de projets gouvernementaux en technologies de l'information uniquement � partir de cette base de r�f�rence.

Des �l�ments pr�cis de la base de r�f�rence des minist�res peuvent �tre compar�s aux divers r�sum�s de profils fournis dans ce rapport. Plusieurs analyses ont �t� effectu�es et peuvent servir � �tablir diverses comparaisons. Celles-ci peuvent en outre donner des renseignements sur la position d'un minist�re par rapport aux autres.

3.2 R�sultats

3.2.1 R�sultats g�n�raux
Le rapport pr�sente d'abord les r�sultats g�n�raux, afin de brosser un tableau d'ensemble de la mise en œuvre des pratiques � l'�gard des projets � l'�chelle gouvernementale.

Le graphique n^o 1 ci-dessous illustre les r�sultats g�n�raux. Chaque bande du graphique repr�sente le niveau de satisfaction pour chaque secteur cl�. Les secteurs sont inscrits sur l'axe � Y �, et le niveau de satisfaction � l'�gard de ces secteurs sont sur l'axe � X �.

Graphique 1 – R�sultats g�n�raux

Remarques
Les taux de satisfaction les plus �lev�s ont �t� atteints pour les pratiques suivantes :

• gestion de la sous-traitance (85 %);
• gestion des exigences (69 %);
• coordination intergroupes (69 %);
• planification de projets (69 %);
• conception de syst�mes et acquisition de logiciels (69 %);
• suivi et supervision de projets (63 %).

Les taux de satisfaction les plus faibles ont �t� atteints pour les pratiques suivantes :

• gestion de projets int�gr�e (11 %);
• revues par les pairs (17 %).

Analyse des r�sultats g�n�raux
L'analyse des r�sultats g�n�raux �tablit quels sont les points forts de la gestion et de la r�alisation de projets en technologies de l'information, tels qu'indiqu�s ci-dessus.

Il y a �galement des secteurs o� des am�liorations devraient �tre apport�es. Il s'agit des secteurs suivants.

• Gestion de projets. Les minist�res ont obtenu une note particuli�rement faible en ce qui concerne la gestion de projets et la prise de d�cisions fond�e sur le risque, telles que d�finies par le Cadre am�lior� de gestion. Les minist�res ont notamment obtenu une note de 20 % en ce qui a trait aux exigences pr�cises en mati�re de comp�tences pour les gestionnaires de projet et 30 % pour le recours aux techniques d'att�nuation des risques, notamment l'�tablissement de points de contr�le pr�cis, la gestion structur�e des risques, les proc�dures d'examen des points de fonction ainsi que la gestion de la valeur ajout�e.
• Focalisation organisationnelle sur les processus et d�finition du processus de l'organisation. Peu de minist�res �laborent et am�liorent syst�matiquement les processus normalis�s utilis�s dans le cadre des projets. M�me si 70 % des minist�res affirment avoir d�fini des processus normalis�s et en assurer le maintien, ils obtiennent moins de 30 % pour les volets suivants :
• �laboration de plans d'action pour corriger les lacunes des processus;
• formation des employ�s concernant les processus;
• planification d'activit�s de conception ou d'am�lioration des processus;
• diffusion du mat�riel li� aux processus pour r�utilisation par les minist�res.
• Gestion de projets int�gr�e. Les minist�res obtiennent une note de 11 % en moyenne pour la m�thode de gestion des projets et la plupart d'entre eux n'ont pas de proc�dure normalis�e de collecte de donn�es sur les efforts, les co�ts et les progr�s de r�alisation du projet.
• Ing�nierie de produits logiciels. Les minist�res ont obtenu un score inf�rieur � 40 % en mati�re d'ing�nierie de produits logiciels (par exemple, cycle de vie du syst�me ou du logiciel, m�thode de conception de logiciels ou de syst�mes), aspect qui est au cœur de la r�alisation des projets de technologies de l'information.
• Gestion des configurations et assurance-qualit�. Les minist�res enregistrent un taux de satisfaction inf�rieur � 40 % pour la gestion des configurations et l'assurance-qualit�. Bien que ce faible taux s'explique principalement par le manque d'uniformit� lors de la mise en œuvre, certains minist�res n'utilisent m�me pas ces processus.
• Revues par les pairs. Les minist�res ont obtenu une note de 17 % au chapitre des revues par les pairs dans le cadre de leurs approches de gestion et de r�alisation de projets en technologies de l'information.
• Collecte et gestion des donn�es des projets ant�rieurs. En moyenne, moins de 10 % des minist�res effectuent la collecte et la gestion de donn�es de projets ant�rieurs pour utilisation actuelle et future dans le cadre des processus de planification ou des initiatives d'am�lioration des processus.

3.2.2 R�sultats pond�r�s
Les m�mes r�sultats sont maintenant pr�sent�s avec un facteur de pond�ration qui tient compte de la taille relative de chaque minist�re, �tablie d'apr�s le total des fonds allou�s aux technologies de l'information par rapport aux d�penses totales de l'ensemble des minist�res examin�s.

Le graphique n^o 2 ci-dessous pr�sente les r�sultats pond�r�s. Chaque bande du graphique repr�sente le taux pond�r� de satisfaction pour chaque secteur cl�. On a �tabli le facteur de pond�ration en calculant le rapport entre les d�penses li�es aux technologies de l'information d'un minist�re et les d�penses totales en technologies de l'information de tous les minist�res participant � l'�tude. Le r�sultat pond�r� a ensuite �t� obtenu en additionnant le taux de satisfaction de chaque minist�re au facteur de pond�ration. L'axe � Y � illustre les secteurs et l'axe � X �, le niveau de satisfaction.

Graphique 2 – R�sultats pond�r�s

Remarques
Les r�percussions des facteurs de pond�ration sur les r�sultats g�n�raux ont �t� g�n�ralement favorables, car les facteurs ont contribu� � relever le niveau de satisfaction des pratiques exemplaires suivantes :

• gestion de la sous-traitance (94 %, hausse de 9 %);
• gestion des exigences (73 %, hausse de 4 %);
• coordination intergroupes (73 %, hausse de 4 %);
• planification de projets (82 %, hausse de 13 %);
• conception de syst�mes et acquisition de logiciels (77 %, hausse de 8 %);
• suivi et supervision de projets (69 %, hausse de 6 %).

Les niveaux de satisfaction les plus faibles ont �t� enregistr�s pour les pratiques suivantes :

• gestion de projets int�gr�e (m�me taux � 11 %);
• revues par les pairs (13 %, baisse de 4 %).

Analyse des r�sultats pond�r�s
En g�n�ral, les r�sultats pond�r�s am�liorent le rendement global du gouvernement, en raison principalement des processus bien implant�s dans les plus grands minist�res.

3.2.3 R�sultats g�n�raux par niveau des d�penses en technologies de l'information
Afin de permettre la comparaison du rendement d'un minist�re par rapport � celui d'un autre minist�re ayant un niveau similaire de d�penses en technologies de l'information, les r�sultats g�n�raux sont pr�sent�s en fonction de l'importance des d�penses en technologies de l'information. Les r�sultats sont fournis au tableau n^o 1 ci-dessous et au graphique n^o 3. Quatre cat�gories ont �t� �tablies pour le pr�sent rapport :

• minist�res dont les d�penses en technologies de l'information sont inf�rieures � 25 millions de dollars (5 minist�res);
• minist�res dont les d�penses en technologies de l'information sont sup�rieures � 25 millions de dollars mais inf�rieures � 50 millions de dollars (8 minist�res);
• minist�res dont les d�penses en technologies de l'information sont sup�rieures � 50 millions de dollars mais inf�rieures � 100 millions de dollars (4 minist�res);
• minist�res dont les d�penses en technologies de l'information sont sup�rieures � 100 millions de dollars (3 minist�res).

On a confirm� le montant des d�penses en technologies de l'information avec les minist�res au cours du processus de validation des r�sultats. Parmi ces d�penses, on inclut tous les frais li�s aux technologies de l'information, soit la conception et la gestion de logiciels ainsi que les d�penses en capitaux pour l'infrastructure et les d�penses d'exploitation et d'entretien.

Tableau 1 – R�sultats g�n�raux par niveau des d�penses en technologies de l'information

Le tableau n^o 1 est illustr� dans le graphique suivant.

Graphique 3 – R�sultats g�n�raux par niveau des d�pense en technologies de l'information

Analyse des r�sultats par niveau des d�penses en technologies de l'information
Aucune tendance claire ne se d�gage des r�sultats par niveau des d�penses en technologies de l'information, sauf qu'il semble y avoir un lien entre la taille du minist�re et le niveau de satisfaction pour chaque secteur. En g�n�ral, les grands minist�res (c'est-�-dire ceux ayant un niveau �lev� de d�penses en technologies de l'information) obtiennent de meilleurs r�sultats pour la mise en œuvre et l'utilisation syst�matiques des processus. Toutefois, les minist�res dans la cat�gorie de ceux ayant des d�penses de 50 � 100 millions semblent g�n�ralement plus satisfaits des pratiques de projets que ceux dans la cat�gorie des d�penses sup�rieures � 100 millions. Ces r�sultats peuvent s'expliquer de plusieurs fa�ons, notamment par le fait que les minist�res ayant des d�penses �lev�es en technologies de l'information ont la possibilit� de refaire � plusieurs reprises les activit�s de gestion et de r�alisation des processus et deviennent donc meilleurs � ce chapitre.

3.2.4 R�sultats par mod�le de gestion des technologies de l'information
Les r�sultats g�n�raux sont pr�sent�s en fonction du mode de gestion � d�centralis�e � ou � centralis�e � des minist�res en ce qui a trait aux technologies de l'information. Certains minist�res ont un style de gestion centralis�e en ce qui a trait aux technologies de l'information, o� pratiquement � tout � est effectu� � l'interne pour les clients. D'autres ont un mode de fonctionnement d�centralis� o� les responsabilit�s concernant les r�seaux, l'infrastructure informatique et les applications sont partag�es entre divers groupes. Les r�ponses fournies par ces deux cat�gories de minist�re �tant diff�rentes, les repr�sentants du Bureau de gestion des projets du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada voulaient que les minist�res puissent se comparer aux minist�res ayant le m�me style de gestion qu'eux.

Le graphique n^o 4 ci-dessous illustre les r�sultats par mode de gestion des technologies de l'information. La bande inf�rieure de chaque paire repr�sente le niveau de satisfaction pour chaque secteur utilis� par les minist�res � centralisateurs �. La bande sup�rieure repr�sente le taux de satisfaction pour chaque secteur mis en œuvre par les minist�res d�centralis�s. L'axe � Y � repr�sente les secteurs et l'axe � X �, le niveau de satisfaction.

Graphique 4 – R�sultats par mode de gestion des technologies de l'information

Analyse des r�sultats par mode de gestion des technologies de l'information
Une tendance int�ressante se d�gage des r�sultats de la base de r�f�rence �valu�e en fonction du mode de gestion. Il semble que la gestion centralis�e des technologies de l'information obtient constamment des taux de satisfaction sup�rieurs pour les 15 secteurs cl�s, � l'exception de la formation. Cela peut s'expliquer par le fait que les minist�res qui centralisent la gestion des technologies de l'information exercent un meilleur contr�le sur les pratiques et les ressources de mise en œuvre des processus. Ce r�sultat n'est pas vraiment surprenant. Cependant, �tant donn� qu'il existe plusieurs raisons administratives valables pour justifier une d�centralisation de la gestion des technologies de l'information, les lecteurs ne doivent pas tirer de conclusions trop h�tives apr�s l'examen des r�sultats. Les minist�res ayant un mode de gestion d�centralis�e des technologies de l'information pourraient �tablir une base de r�f�rence de leurs pratiques dans certains secteurs et utiliser les r�sultats qui en d�coulent pour cerner les pratiques exemplaires et ensuite se servir de celles-ci comme effet multiplicateur pour l'ensemble du minist�re.

3.2.5 R�sultats par mode de prestation de services de technologies de l'information
Cette section pr�sente les r�sultats par minist�re, class�s selon le mode de prestation de services de technologies de l'information, c'est-�-dire � interne � ou � externe �. Certains minist�res sont dot�s d'un important effectif en informatique pour effectuer la majeure partie de leur travail avec des ressources internes. Lorsqu'ils ont recours � la sous-traitance, ces minist�res conservent dans une large mesure la responsabilit� g�n�rale des r�sultats du projet. D'autres minist�res ont recours � des services de sous-traitance pour effectuer la majeure partie du travail n�cessaire aux projets en technologies de l'information. Ces minist�res ont tendance � faire assumer la majorit� des risques par les sous-traitants. Ici encore, les probl�mes li�s � chaque approche varient et les minist�res pourraient juger bon de se comparer aux autres minist�res faisant partie de la m�me cat�gorie en mati�re de prestation de services de technologies de l'information.

Le graphique n^o 5 ci-dessous illustre les r�sultats par mode de prestation de services de technologies de l'information. La bande inf�rieure de chaque paire repr�sente le taux de satisfaction pour chaque secteur des minist�res qui utilisent des ressources � internes �. La bande sup�rieure illustre le taux de satisfaction pour chaque secteur des minist�res qui ont recours � des ressources � externes �. Les secteurs sont inscrits sur l'axe � Y � et le niveau de satisfaction, sur l'axe � X �.

Analyse des r�sultats par mode de prestation de services de technologies de l'information
En ce qui concerne les taux de satisfaction, les r�sultats g�n�raux �tablis par mode de prestation de services de technologies sont r�v�lateurs. Il semble que les minist�res utilisant des ressources internes obtiennent un taux de satisfaction sup�rieur pour tous les secteurs cl�s, � l'exception de la gestion des besoins, du suivi et de la supervision de projets et de la gestion des configurations. Cette tendance pourrait �tre li�e au fait que les minist�res utilisant les ressources internes pour la prestation de services de technologies de l'information peuvent exercer un meilleur contr�le sur les pratiques et les ressources utilis�es pour la mise en œuvre des processus.

Graphique 5 – R�sultats par mode de prestation de services de technologies de l'information

3.2.6 �tablissement de la correspondance entre les r�sultats et les objectifs du Cadre am�lior� de gestion
La pr�sente section �tablit une correspondance entre les r�sultats g�n�raux et les objectifs �tablis par le Bureau de gestion des projets dans le document intitul� Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II : Solutions pour l'application des principes. Ce document �tablissait les objectifs d'am�lioration selon les �tapes suivantes :

• �tape 0 (mars 1998) Les minist�res s'assurent d'avoir en place les solutions de base n�cessaires � l'amorce et � la gestion de projets ainsi qu'un plan pour passer � l'�tape suivante.
• �tape 1 (mars 1999) Les minist�res s'assurent d'avoir une planification ad�quate des projets et de rendre les progr�s en cours assez visibles pour que la direction puisse intervenir lorsqu'il y a d�viation du plan �tabli.
• �tape 2 (mars 2000) Les minist�res dotent les projets de contr�les et de proc�dures efficaces et homog�nes de sorte qu'il y ait une gestion du changement, que le produit conserve son int�grit� durant tout le cycle de vie du projet et que la qualit� du produit soit acceptable compte tenu des param�tres d�finis.
• �tape 3 (mars 2002) Les minist�res s'assurent de faire des pratiques et des proc�dures �tablies pr�c�demment la r�gle d'op�ration de tous les projets de l'administration f�d�rale.
• �tape 4 (en permanence) Les minist�res continuent d'am�liorer leur efficacit� en ce qui a trait � la gestion et � la r�alisation de projets.

Afin d'obtenir une meilleure id�e des r�sultats g�n�raux par rapport � ces �tapes, le tableau 2 illustre le niveau de satisfaction des secteurs pour chaque �tape.

Tableau 2 – Correspondance entre les r�sultats et les objectifs du Cadre am�lior� de gestion⁸

Analyse des r�sultats de la correspondance par rapport aux objectifs du Cadre am�lior� de gestion
Comme nous l'avons indiqu� � la section 3.2.1, le volet qui est particuli�rement pr�occupant est celui de la gestion de projet, tel que le d�finit le Cadre am�lior� de gestion. Les activit�s pr�vues pour ce volet visent � s'assurer que les projets sont dans la bonne voie. Cela inclut une structure de gestion efficace au sein du minist�re; l'�laboration d'une analyse de rentabilisation appropri�e pour la s�lection de projets; un m�moire de projet final et un syst�me int�gr� de responsabilisation et de comptabilit�; une approche rigoureuse en mati�re de formation; la s�lection et le perfectionnement des gestionnaires de projets et un syst�me efficace de gestion des risques. Toutes ces composantes sont essentielles � la gestion et � la r�alisation de projets r�ussis en technologies de l'information et il est absolument crucial que ces fondements soient �tablis correctement.

Sachant que les pratiques de niveau sup�rieur peuvent rarement �tre am�lior�es sans la mise en œuvre de pratiques uniforme aux niveaux inf�rieurs, la pr�sente analyse vise � fournir une orientation et des conseils pour la r�alisation d'initiatives d'am�lioration � l'�chelle gouvernementale.

3.2.7 �tablissement de la correspondance entre les r�sultats et les conclusions du BVG
La pr�sente section fait une comparaison entre les r�sultats de la base de r�f�rence et ceux �tablis par le BVG dans le cadre de ses �tudes sur les syst�mes en d�veloppement au cours des trois derni�res ann�es (1995 � 1997)⁹. Les r�sultats des �tudes du BVG se trouvent sur le site web de l'organisme � l'adresse www.oag-bvg.gc.ca. Les questions principales soulev�es par le BVG sont inscrites dans la premi�re colonne, � c�t� de celle indiquant l'ann�e o� elles ont �t� signal�es. Les deux derni�res colonnes fournissent les r�f�rences � la base de r�f�rence et le niveau de satisfaction pour ces activit�s. Les chiffres indiqu�s dans la troisi�me colonne correspondent aux questions pr�sent�es dans l'annexe 1. (GP=Gestion de projets, CS=Conception de syst�mes/acquisition de logiciels, CMM=mod�le d'�volution des capacit�s logicielles).

Tableau 3 – Comparaison des r�sultats de la base de r�f�rence avec les conclusions du BVG

Conclusions du v�rificateur g�n�ral	R�f�rence du BVG	R�f�rence � la base de r�f�rence	Moyenne du % du niveau de satisfaction
Fractionnement des projets	BVG 95	GP 4.1, GP 4.2, GP 4.3	35
Parrainage efficace de projets	BVG 95	GP 2.1	70
Besoins clairement d�finis	BVG 95	CMM 1	69
Participation active des utilisateurs	BVG 95	CS 1 CMM 12 CMM 1.1, 1.4, 2.3, 2.5, 3.5	75
Ressources consacr�es aux projets	BVG 95	GP 2.4, GP 4.8, CMM 11.8	59
Responsabilisation	BVG 96	GP 2	58
�tablissement des besoins	BVG 96	CMM 1	69
Am�lioration des processus de conception logicielle	BVG 96	CMM 7, CMM 8	34
�tablissement des priorit�s	BVG 96	GP 1	56
�valuation de l'�tat des projets	BVG 96	GP 4.7, GP 4.1, CMM 3	44
Mise en œuvre des nouvelles directives du gouvernement	BVG 96	CMM 7, CMM 8	34
Planification	BVG 97	CMM 2	69
Supervision	BVG 97	GP 4.7, GP 4.1 CMM 3	44
Assurance de la qualit�	BVG 97	CMM 5	40

Analyse des r�sultats de la correspondance avec les conclusions du BVG
En �tablissant une correspondance entre les r�sultats de la base de r�f�rence et les conclusions du BVG, on remarque la pr�sence d'irr�gularit�s similaires en mati�re de pratiques de gestion et de r�alisation de projets. Dans le rapport sur la base de r�f�rence on a toutefois not� que des am�liorations devraient �ventuellement �tre apport�es en ce qui concerne :

1. le parrainage de projets;
2. la gestion des besoins;
3. la participation des utilisateurs;
4. la planification.

4.    Mot de la fin

4.1    Prochaines �tapes

On recommande aux minist�res d'utiliser la base de r�f�rence pour corroborer les initiatives d'am�lioration des pratiques et pour l�gitimer les futurs plans de mise en œuvre des pratiques exemplaires de l'industrie. Il est �galement recommand� de passer rapidement aux �tapes identifi�es ci-dessous afin de profiter du dynamisme actuel des participants.

Cr�ation d'une infrastructure � d'am�lioration �. Afin d'appuyer leur plan de mise en œuvre de pratiques exemplaires, les minist�res devraient �laborer un cadre organisationnel qui comprend une structure appropri�e de gestion. Des ressources cl�s devraient �galement �tre allou�es.

Phase d'�tablissement des objectifs. Les minist�res devraient ensuite �tablir des objectifs pr�cis de mise en œuvre de pratiques exemplaires pour la nouvelle ann�e. Les discussions tenues lors des ateliers ont r�v�l� que dans chaque minist�re, il existe d�j� des plans et des activit�s afin d'am�liorer les secteurs cl�s �valu�s. Dans certains cas, ces initiatives visent clairement � s'aligner sur le Cadre am�lior� de gestion, tandis que pour d'autres minist�res, il s'agit uniquement d'obtenir de la direction qu'elle reconnaisse la n�cessit� d'apporter des changements; les liens avec le Cadre am�lior� de gestion constituent alors une simple co�ncidence. Dans l'un ou l'autre cas, les plans et les activit�s peuvent servir de pierre d'assise pour les plans d'am�lioration comme le stipule le document intitul� Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II : Solutions pour l'application des principes. Les objectifs �tablis dans ce document devraient servir de lignes directrices pour les points de contr�les.

Mise en œuvre et partenariat. Les minist�res devraient finalement proc�der � la mise en œuvre des pratiques exemplaires et des plans. �tant donn� qu'il n'est pas surprenant de constater que les diff�rents minist�res ont chacun leurs points forts concernant les divers secteurs cl�s, dans certains cas, ils pourraient tirer profit de leurs forces respectives en partageant les guides, les cahiers de travail, les proc�dures, les outils et autres mat�riels. Le Bureau de gestion des projets du Secr�tariat recueillera tout ce mat�riel afin de bonifier l'ensemble des solutions du Cadre am�lior� de gestion et ainsi de lui donner une plus grande port�e.

4.2 Recommandations

Le processus d'�tablissement de la base de r�f�rence pour les pratiques actuelles utilis�es dans le cadre de projets ne constitue que la premi�re �tape de mise en œuvre d'am�liorations durables et de pratiques exemplaires de l'industrie li�es � la gestion et � la r�alisation de projets en technologies de l'information au gouvernement f�d�ral. L'objectif de cette base de r�f�rence est d'encourager les minist�res � am�liorer leurs capacit�s de gestion et de r�alisation de projets r�ussis en technologies de l'information. Le pr�sent document sur la base de r�f�rence constitue en fait un instantan� des efforts du gouvernement en mati�re de mise en œuvre de ces pratiques.

Comme l'ont indiqu� les ateliers dont sont tir�s les r�sultats, chaque minist�re devrait maintenant �laborer un plan d'action d�taill� afin d'entreprendre des activit�s d'am�lioration. � la suite des r�sultats des ateliers, on pr�voit que ce premier plan d'activit�s pr�sentera une s�rie de sous-plans minist�riels d�j� �labor�s et approuv�s pour l'ann�e prochaine. Le plan devrait fournir des renseignements de haut niveau au sujet du contexte, des raisons administratives et des objectifs des initiatives d'am�lioration; des activit�s; des r�les et responsabilit�s des intervenants; des points de contr�le cl�s ainsi que des ressources consacr�es aux activit�s d'am�lioration. Le Bureau de gestion des projets peut fournir aux minist�res des mod�les et des exemples pour la conception de ces plans.

Les minist�res doivent �galement r�examiner leurs organisations et �valuer leurs progr�s. Le Bureau de gestion des projets fournira une version am�lior�e, sous format �lectronique, du questionnaire ayant servi � �laborer la base de r�f�rence. Les minist�res seront donc en mesure de r�p�ter cette �tape au sein de leur organisation et m�me peut-�tre d'y inclure d'autres secteurs non vis�s la premi�re fois. Ceci s'av�rera utile dans le cas o� les participants n'ont pas �t� en mesure de r�pondre aux questions pour l'ensemble du minist�re. Cela s'est av�r� particuli�rement �vident pour les minist�res g�rant de fa�on d�centralis�e les technologies de l'information. En fait, il est clair que certains minist�res devraient avoir plusieurs bases de r�f�rence afin de tenir compte des diff�rentes pratiques dans divers secteurs plut�t qu'une seule base de r�f�rence pour l'ensemble du minist�re. Les minist�res devraient revoir cette question avec leurs groupes de mise en œuvre des pratiques.

Le document intitul� SEI IDEAL^SM Model remis lors des ateliers pr�sente des explications d�taill�es sur la m�thode de mise en œuvre des pratiques exemplaires de l'industrie. Le document est disponible sur le site WEB du SEI (www.sei.cmu.edu.). Par ailleurs, le Bureau de gestion des projets du Secr�tariat parraine �galement des groupes d'int�r�t qui travaillent � la mise en œuvre des pratiques exemplaires d�crites dans le pr�sent rapport. Les minist�res ne devraient pas h�siter � se servir de ces outils.

4.3 Conclusion

Les technologies de l'information constituent un �l�ment crucial de la prestation efficace et efficiente des programmes et des services gouvernementaux. Les minist�res ne peuvent se permettre des projets rat�s ou de ne pas profiter des avantages des technologies qu'ils utilisent. Les r�sultats des ateliers confirment les conclusions des �tudes et des examens ant�rieurs men�s par le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, le BVG et le secteur priv�, selon lesquelles il existe des probl�mes importants en mati�re de pratiques de gestion de projets. Les r�sultats de la base de r�f�rence de chaque minist�re donnent des indications pr�cieuses sur les am�liorations n�cessaires � apporter et sur l'�tablissement des priorit�s.

L'instauration de pratiques exemplaires de l'industrie constitue une �tape majeure vers l'efficacit� op�rationnelle et une fonction de contr�leur reconnue, dont le gouvernement se fait actuellement l'ardent d�fenseur au sein m�me de son administration. Les cadres sup�rieurs ont la possibilit� d'adopter des solutions qui ont fait leurs preuves pour r�gler un probl�me largement reconnu; il s'agit l� d'une occasion � ne pas manquer. Cela est particuli�rement vrai � la lumi�re des projets de � l'an 2000 � pr�sentement en cours.

Le r�sum� g�n�ral que pr�sente ce document ainsi que les rapports sur les bases de r�f�rence de chaque minist�re peuvent s'av�rer des outils pr�cieux conduisant � l'am�lioration marqu�e de la gestion des projets de technologies de l'information. Ils peuvent �galement constituer un point de rep�re valable pour permettre � chaque minist�re d'�valuer ses propres progr�s.

Note fin de page
1. Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada. Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information, Ottawa, 1996, 128 p.

2. Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada. Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information - Partie II : Solutions pour l'application des principes, Ottawa, 1998, 65 p.

3. L'examen du Secr�tariat, expliqu� dans le document Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information, indique les probl�mes li�s aux r�sultats des projets en technologies de l'information. Des �tudes men�es par le BVG ont �galement soulign� des probl�mes. Ces �tudes sont disponibles sur le site du BVG � l'adresse www.oag-bvg.gc.ca. Des sondages men�s dans le secteur priv� par le Standish Group aux �tats-Unis et par KPMG au Canada ont �galement relev� des probl�mes semblables en ce qui concerne les r�sultats de projets en technologies de l'information. Ces sondages ont �t� effectu�s de 1995 � 1997.

4. Capability Maturity Model for Software, Version 1.1, CMU/SEI-93-TR-24, Paulk, Mark C.; Curtis, Bill; Chrissis, Mary Beth; Weber, Charles V.; Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA, 1993.

5. Fait � noter, le m�canisme S:PRIME disponible aupr�s du Applied Software Engineering Centre et de GrafP Technologies Inc. qui est utilis� dans quelques minist�res a �galement �t� envisag�, car il est aussi fond� sur l'�valuation de l'am�lioration continue des processus tout en exigeant moins de ressources. Toutefois, ce questionnaire a des r�percussions tr�s fortes sur les organisations, r�percussions auxquelles nous ne voulions faire face � ce moment-ci.

6. De br�ves d�finitions des secteurs cl�s sont fournies � l'annexe 1.

7. Les r�ponses aux questions sont fond�es sur la connaissance et l'exp�rience des participants dans leur milieu actuel, sauf indication contraire.

8. Le secteur cl� � gestion des besoins � a �t� d�plac� afin de faciliter la lecture des r�sultats de la correspondance.

9. Il faut souligner que les processus utilis�s par le BVG pour cerner les principaux probl�mes de gestion et de r�alisation de projets en technologies de l'information au gouvernement diff�rent de ceux utilis�s par le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada pour �tablir cette base de r�f�rence. Alors que le BVG adoptait une approche cibl�e sur des initiatives pr�cises au sein du gouvernement, le Secr�tariat �tudie la mise en oeuvre de ces m�mes secteurs mais sur le plan corporatif.

Annexe 1

Questionnaire

Rapport d'�tape sur les pratiques des projets du gouvernement f�d�ral

Questions li�es � la gestion de projets

1. Principe : les projets en technologies de l'information sont ax�s sur les orientations et les priorit�s des secteurs d'activit�, et les appuient.
   
   
   • L'approbation du projet est-elle fond�e sur une analyse de rentabilisation qui �tablit un lien direct entre l'investissement et la fonction de gestion, et qui d�montre les avantages de l'investissement tant pour le minist�re que pour le gouvernement dans son ensemble?
   • Un mod�le d'analyse de rentabilisation est-il appliqu� pour tous les projets?
   • Existe-t-il une proc�dure �tablie pour proc�der � l'analyse de rentabilisation, obtenir les approbations, examiner les r�sultats de l'analyse, etc.?
   • L'analyse de rentabilisation sera-t-elle examin�e et valid�e de nouveau lors de chaque �tape du processus ainsi que chaque fois que le projet ou la fonction de gestion fait l'objet d'un changement important?
     
     
2. Principe : les responsabilit�s sont clairement d�finies.
   
   
   • Les responsabilit�s globales du minist�re sont-elles d�finies dans la charte du projet?
   • Existe-t-il un mod�le de charte de projet utilis� pour tous les projets?
   • Existe-t-il une proc�dure �tablie pour r�diger le charte du projet, d�finir les r�les et les responsabilit�s des intervenants, obtenir les approbations requises, etc.?
   • Est-ce que toutes les fonctions et les responsabilit�s de base de gestion de projets sont confi�es � des gestionnaires de l'�tat? (Il est question ici des fonctions de base de gestion et de contr�le touchant la planification, la port�e, le d�roulement, le co�t, la qualit�, les risques, les ressources humaines, les approvisionnements, les march�s et les communications.)
   • S'il est n�cessaire de recourir � l'impartition pour certaines fonctions de base de gestion du projet, a-t-on fait appel � un fournisseur autre que celui ayant particip� au march� principal?
     
     
3. Principe : les gestionnaires de projet sont form�s dans une disciple particuli�re et travaillent dans cette sph�re d'activit�s.
   
   
   • Le gestionnaire de projet d�sign� a-t-il les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires correspondant � l'envergure et � la complexit� du projet de m�me qu'� son profil de risques?
   • Les comp�tences exig�es des gestionnaires de projets sont-elles bien d�finies?
   • Existe-t-il une proc�dure �tablie d�finissant le profil de formation et de perfectionnement des gestionnaires de projet?
     
     
4. Principe : les d�cisions en mati�re de gestion de projet sont fond�es sur la gestion des risques.
   
   
   • Le projet est-il dot� d'une s�rie de points de v�rification ou d'�tapes fix�s � l'avance, de sorte que la direction puisse se prononcer relativement � sa poursuite et prendre les correctifs qui s'imposent?
   • Le cycle de vie du projet d�fini par le minist�re �tablit-il � quel moment il faudrait pr�voir des points de contr�le et quels seront les crit�res applicables pour la poursuite du projet?
   • N'a-t-on affect� au projet que les fonds n�cessaires pour atteindre l'�tape suivante?
   • A-t-on utilis� une m�thode d'�valuation des risques conforme aux pratiques �nonc�es dans le SEI's Continuous Risk Management Guidebook, un guide sur la gestion continue des risques, pour d�gager et �valuer les risques associ�s au projet?
   • Existe-t-il une proc�dure �tablie de gestion des risques (comportant des outils, des techniques et des pratiques) obligatoire pour tous les projets?
   • La complexit� du projet a-t-elle �t� �tablie d�s le d�but du projet � l'aide de l'analyse des points de fonction (APF)
   • Se sert-on d'un outil de mesure du rendement ax� sur la norme nationale CSPM pour fournir au gestionnaire de projet (de l'�tat), � intervalles fr�quents, des donn�es sur l'avancement des travaux, les sommes d�pens�es et les �tapes franchies?
   • Les agents d'acquisition de TPSGC ont-ils particip� d�s le d�but de la planification du projet, afin de mettre au point un processus d'acquisition qui permet d'�liminer les retards et de dresser un plan d'acquisition qui harmonise mieux le plan d'adjudication du march� avec le plan du projet?

   Questions li�es � la conception de syst�mes et l'acquisition de logiciels

   Dans ce questionnaire, la conception de syst�mes et l'acquisition de logiciels porte sur la transformation d'un besoin op�rationnel en une description de la configuration d'un syst�me (y compris ceux achet�s) qui r�pond le mieux possible � ce besoin et regroupe les efforts de tous les secteurs et sp�cialit�s (conception logicielle, infrastructure, etc.) afin de produire un logiciel.

   • Existe-t-il une proc�dure �tablie pour d�couvrir, analyser et communiquer les attentes et les besoins des clients de fa�on � mieux savoir comment les satisfaire? (Cette proc�dure �quivaut � l'�tape d'analyse des besoins du syst�me d'un cycle de vie de syst�me traditionnel.)
   • Existe-t-il une proc�dure �tablie reliant les besoins fonctionnels aux diff�rentes fonctions syst�miques (objets, personnes, processus d'appoint, produits et services) dans le cadre des activit�s de conception du syst�me ou de la s�lection de solutions toutes pr�tes? (Cette proc�dure �quivaut � l'�tape de la conception de syst�mes.)
   • Est-ce que des solutions de rechange sont examin�es avant le choix d'une solution pour r�soudre le probl�me fonctionnel, compte tenu des contraintes en jeu? (Cette proc�dure �quivaut � l'analyse de faire ou faire faire souvent effectu�e lors de l'�tape de conception du syst�me.)
   • �tablit-on les besoins au plan de l'architecture technique dans le cadre des activit�s de conception du syst�me?
   • Est-ce que les projets d'achat de logiciels d�notent autant de rigueur que l'�laboration des projets, ce qui comprend l'�tablissement d'un budget et d'un calendrier, la gestion des risques et l'�valuation de la performance?
   • Existe-t-il des directives et une proc�dure consign�es pour l'achat de logiciels (c'est-�-dire, normes des produits, besoins et contraintes au plan de l'architecture, etc.)?
   • Concernant l'achat de logiciels, pr�voit-on une p�riode de transition pour la mise en œuvre de ceux-ci?
   • Existe-t-il une proc�dure �tablie d'int�gration et d'�valuation de syst�mes afin de veiller � ce que les �l�ments du syst�me fonctionnent comme un tout? (Cette proc�dure consiste d'abord � d�finir et � contr�ler les interfaces ainsi qu'� v�rifier les fonctions du syst�me qui font appel � plusieurs �l�ments.)

   Questions li�es au mod�le d'�volution des capacit�s (CMM)

5. La gestion des exigences exige la r�daction et le maintien d'une entente avec le client sur les exigences, techniques et autres (p. ex. date d'�ch�ance), du projet.
   
   
   • Est-ce que les clients, la direction du projet et l'�quipe de projet conviennent des exigences � respecter?
   • Les exigences sont-elles document�es et les documents mis � la disposition de tous les membres de l'�quipe de projet?
   • Les modifications touchant les exigences sont-elles prises en compte dans les estimations des co�ts et des travaux n�cessaires pour r�aliser le projet ainsi que dans l'estimation de la taille du produit?
   • Les modifications concernant les exigences sont-elles n�goci�es entre les clients, la direction du projet et l'�quipe de projet, et accept�es de tous?
   • �tablit-on des rapports entre les exigences et les composantes de la conception, les �l�ments de codage et les plans et processus d'essai?
   • Les exigences sont-elles analys�es pour en d�terminer l'int�gralit�, la clart�, l'uniformit� et la faisabilit�?
     
     
6. La planification de projets exige la pr�paration de donn�es estimatives pour le travail � ex�cuter, les engagements � respecter et l'�laboration du plan d'ex�cution du travail.
   
   
   • Les activit�s du projet sont-elles d�finies et document�es dans un plan (plan du projet)?
   • Existe-t-il des proc�dures ou des lignes directrices pour �valuer les co�ts et les travaux n�cessaires � la r�alisation du projet, et pour estimer la taille des produits?
   • Les engagements de groupes externes sont-ils consign�s et font-ils l'objet d'un accord de la part des groupes concern�s (c.-�-d. gestion des configurations et de la documentation, assurance-qualit�, clients et sous-traitants)?
   • Le plan du projet est-il examin� par le gestionnaire de projet, les gestionnaires des autres groupes concern�s et les membres de l'�quipe de projet?
   • Est-ce que les risques associ�s au projet (co�ts, ressources, calendrier, aspects techniques) sont d�finis, �valu�s et document�s?
   • Les activit�s pr�vues correspondent-elles � un cycle de vie bien d�fini?
   • A-t-on pr�vu, obtenu ou pr�par� les installations (espace � bureaux, mat�riel informatique) et les outils de soutien n�cessaires?
     
     
7. Le suivi et la supervision de projets comprennent la surveillance et l'examen des r�alisations et des r�sultats du projet par rapport aux estimations, aux engagements et aux plans. Ces derniers doivent ensuite �tre modifi�s en fonction des r�sultats obtenus et des r�alisations.
   
   
   • Assure-t-on un suivi fr�quent des travaux, des co�ts et du respect du calendrier?
   • Est-ce que la taille des produits est �valu�e p�riodiquement, et les estimations mises � jour en cons�quence?
   • Les activit�s sont-elles r�vis�es et replanifi�es lorsque le projet, tel que r�alis�, diff�re de ce qui avait �t� planifi�?
   • Proc�de-t-on p�riodiquement � des examens de projet internes aupr�s des groupes concern�s afin de suivre les progr�s r�alis�s et de d�celer les probl�mes?
   • Est-ce que des examens sont effectu�s aux points de contr�le importants avec les clients afin d'examiner les r�sultats et les plans ainsi que l'avancement des travaux?
   • Les donn�es estimatives et r�elles portant sur le travail requis, les co�ts et la taille du produit sont-elles consign�es afin d'�tre utilis�es pour la poursuite du projet et dans le cadre de projets futurs?
   • Les probl�mes et les questions techniques sont-ils d�termin�s, document�s et font-ils l'objet d'un suivi (rapports sur les probl�mes, base de donn�es sur les questions techniques, etc.)?
     
     
8. La gestion de la sous-traitance exige la s�lection d'un sous-traitant, l'�tablissement d'engagements avec celui-ci et le suivi et la supervision du rendement et des r�sultats du sous-traitant.
   
   
   • Les sous-traitants sont-ils choisis � la suite d'une �valuation de leurs capacit�s?
   • Existe-t-il une proc�dure ou des directives consign�es aux fins de l'�valuation des sous-traitants?
   • Les engagements entre l'entrepreneur principal et le sous-traitant sont-ils �nonc�s dans un contrat?
   • L'entrepreneur principal proc�de-t-il p�riodiquement avec le sous-traitant � des examens techniques de l'�quipement et de l'avancement des travaux?
   • L'entrepreneur principal proc�de-t-il p�riodiquement � des examens de la gestion du sous-traitant pour �valuer les progr�s accomplis et l'�tat de la situation?
   • L'entrepreneur principal proc�de-t-il � un test de r�ception, test qui fait partie des crit�res d'acceptation du produit du sous-traitant?
   • Le rendement du sous-traitant est-il �valu� p�riodiquement, et les r�sultats de cette �valuation font-ils l'objet de discussions avec ce dernier?
   • Les crit�res d'acceptation du produit sont-ils consign�s dans un plan �non�ant le test de r�ception dont auront convenu l'entrepreneur principal et le sous-traitant?
     
     
9. L'assurance-qualit� exige l'examen et la v�rification des produits et des activit�s, afin de s'assurer qu'ils sont conformes aux proc�dures et aux normes pertinentes. Il faut aussi transmettre les conclusions de ces examens et v�rifications aux gestionnaires du projet et autres responsables vis�s.
   
   
   • Existe-t-il un plan d'assurance-qualit� pour le projet, comportant des activit�s, des responsabilit�s et un calendrier?
   • Les activit�s d'assurance-qualit� sont-elles men�es conform�ment au plan?
   • Les r�sultats de l'assurance-qualit� sont-ils communiqu�s directement � la haute direction de l'organisation?
   • Les activit�s d'assurance-qualit� et les constatations en la mati�re font-elles l'objet de rapports pr�sent�s p�riodiquement � la direction du projet?
   • Les personnes responsables de l'assurance-qualit� ont-elles une formation dans ce domaine?
   • Les cas d'inobservation qui ne peuvent �tre r�gl�s au niveau du projet sont-ils r�f�r�s � la haute direction?
   • Les responsables de l'assurance-qualit� s'assurent-ils que les activit�s du projet sont conformes au plan du projet et respectent les normes et les proc�dures qui y sont �nonc�es?
   • Les responsables de l'assurance-qualit� v�rifient-ils que les produits sont conformes aux normes, aux proc�dures et aux exigences pr�vues dans le contrat, telles qu'�nonc�es dans le plan du projet ou dans la description des travaux?
     
     
10. La gestion des configurations signifie d�terminer la configuration du produit, soit des produits du travail et leur description, � un moment pr�cis; assurer le contr�le syst�matique des changements apport�s � la configuration et maintenir l'int�grit� et la tra�abilit� de celle-ci au cours du cycle de vie du projet.
    
    
    • Existe-t-il un plan de gestion des configurations pour le projet, comportant des activit�s, des responsabilit�s et un calendrier?
    • Les activit�s de gestion des configurations sont-elles conformes au plan?
    • Les produits, les outils et les logiciels ou les proc�dures requis pour r�g�n�rer les produits sont-ils d�termin�s et contr�l�s?
    • Est-ce que le syst�me o� sont conserv�es les donn�es relatives � la gestion des configurations sert de d�p�t pour les �l�ments contr�l�s?
    • Existe-t-il une proc�dure pour extraire des �l�ments du syst�me de d�p�t de gestion des configurations et pour les y reverser?
    • Existe-t-il une proc�dure pour g�n�rer des produits de base � partir du syst�me de d�p�t de gestion des configurations?
    • Dispose-t-on d'information sur le contenu des produits de base et du d�p�t de gestion des configurations aux fins du projet?
    • Existe-t-il une proc�dure ou un m�canisme pour assurer le suivi des changements apport�s aux �l�ments contr�l�s (c.-�-d. une proc�dure de traitement des demandes de changement)?
      
      
11. La focalisation organisationnelle sur les processus visent la conception et le maintien des processus de l'organisation et du projet, ainsi que la coordination des activit�s n�cessaires � l'�valuation, � l'�laboration, au maintien et � l'am�lioration de ces processus.
    
    
    • Existe-t-il des activit�s visant � �laborer des processus normalis�s et � am�liorer les processus existants au sein de l'organisation?
    • La responsabilit� relative � l'am�lioration et � l'�laboration des processus se situe-t-elle au niveau de l'organisation plut�t qu'au niveau du projet?
    • Les processus du projet ou de l'organisation sont-ils �valu�s p�riodiquement de mani�re � en �tablir les points forts et les points faibles?
    • Est-ce que l'�valuation des processus d�bouche sur l'�tablissement et l'application de plans d'action?
    • Est-ce que l'organisation dispose d'un plan global d'�laboration et d'am�lioration des processus?
    • Existe-t-il un plan de formation portant sur les processus au sein de l'organisation?
    • La haute direction fournit-elle un appui, des ressources et des fonds suffisants pour assurer l'efficacit� des activit�s d'am�lioration des processus?
      
      
12. La d�finition du processus de l'organisation exige l'�laboration et le maintien des processus normalis�s de l'organisation ainsi que du mat�riel li� aux processus, comme les descriptions des cycles de vie des processus, les directives et les crit�res de personnalisation des processus, la base de donn�es des processus de l'organisation et la biblioth�que de documents sur les processus.
    
    
    • L'organisation a-t-elle �tabli et consign� des processus normalis�s (description du cycle de vie des projets)?
    • L'organisation encourage-t-elle l'utilisation de processus normalis�s?
    • Existe-t-il une banque de donn�es de r�f�rence sur les processus (description, directives de personnalisation, normes de codage, proc�dures d'�laboration) qui pourraient �tre facilement adapt�es et utilis�es dans le cadre des projets?
    • Les processus normalis�s sont-ils p�riodiquement r��valu�s et am�lior�s?
    • �value-t-on les technologies, les m�thodologies et les outils nouveaux qui se rapportent aux processus?
    • Les donn�es estimatives et mesur�es sur les processus sont-elles conserv�es dans une base de donn�es afin de servir � am�liorer les processus et � planifier les projets � venir (estimation de la taille du projet, donn�es sur les travaux requis, sur la productivit�, sur les d�fauts)?
      
      
13. Le programme de formation exige d'abord l'�valuation des besoins en formation pour la gestion de l'information et des technologies de l'information, les projets et les particuliers. Il faut ensuite �laborer les cours ou s'en procurer afin de r�pondre aux besoins d�crits.
    
    
    • Est-ce que les besoins de formation technique et en gestion sont pr�cis�s pour chaque projet (c.-�-d. nature de la formation, personnes vis�es, moment o� la formation est offerte)?
    • Les personnes qui travaillent � un projet re�oivent-elles la formation jug�e appropri�e?
    • Existe-t-il un plan de formation pour l'organisation, qui �nonce les besoins de formation, les cours offerts, les cr�dits et les ressources disponibles, le calendrier et les normes de pr�paration des cours?
    • Les cours de formation sont-ils pr�par�s � l'interne, conform�ment au plan de formation de l'organisation?
    • La haute direction consacre-t-elle au programme de formation l'appui, les ressources et les fonds suffisants pour en assurer l'efficacit�?
    • Utilise-t-on une m�thode de mesure pour �tablir la qualit� du programme de formation?
      
      
14. La gestion de projets int�gr�e n�cessite l'�laboration d'un processus de gestion �tabli pour le projet et la gestion du projet � l'aide de ce processus. Celui-ci est personnalis� � l'aide du processus normalis� de gestion de projet de l'organisation afin de r�pondre aux caract�ristiques particuli�res du projet (p. ex. PMBOK).
    
    
    • Applique-t-on dans le cadre du projet des processus pr�cis qui ont �t� �labor�s � partir des processus organisationnels normalis�s?
    • Les activit�s d�crites dans le plan du projet concordent-elles avec les processus appliqu�s dans le cadre du projet?
    • Utilise-t-on les donn�es recueillies � la suite de projets ant�rieurs (contenues dans la base de donn�es sur les processus de projets de l'organisation) � des fins de planification et d'estimation? (Ces donn�es portent notamment sur la taille des logiciels, les travaux requis, les co�ts, le calendrier, la productivit� et les activit�s.)
    • Le travail accompli, les co�ts et le calendrier sont-ils g�r�s conform�ment � une proc�dure �tablie?
    • Est-ce que la taille du produit fait l'objet d'une gestion conform�ment � une proc�dure �tablie?
    • Est-ce que les risques associ�s au projet sont �tablis, �valu�s, document�s et g�r�s conform�ment � une proc�dure �tablie?
      
      
15. L'ing�nierie de produits logiciels vise l'ex�cution des t�ches de conception n�cessaires � la cr�ation et au maintien des produits, � l'aide des processus de conception �tablis pour le projet, ainsi que des m�thodes et des outils pertinents (p. ex. M�thode 1, DMRPT, etc.).
    
    
    • Existe-t-il des outils et des m�canismes efficaces � l'appui des processus logiciels du projet?
    • Existe-t-il une proc�dure �tablie et appliqu�e pour l'utilisation des processus logiciels?
    • Proc�de-t-on � une analyse et � une validation des exigences conform�ment � la proc�dure �tablie pour le projet?
    • Le produit est-il con�u conform�ment � la proc�dure �tablie pour le projet?
    • Le produit est-il mis en application conform�ment � la proc�dure �tablie pour le projet?
    • Les essais ont-ils �t� effectu�s conform�ment � la proc�dure �tablie pour le projet?
    • Les r�sultats d'analyse, de conception, d'application et d'essai sont-ils coh�rents entre eux et concordent-ils avec les besoins du client?
    • Est-ce que les ressources n�cessaires (technologies, comp�tences, mat�riel) sont disponibles?
      
      
16. La coordination intergroupes n�cessite la participation d'autres groupes du projet (sur le plan de l'organisation plut�t que des membres de l'�quipe du projet) notamment des groupes de l'infrastructure, des essais ou de l'assurance-qualit�. Cela permet d'�tudier les besoins, les objectifs et les probl�mes des syst�mes.
    
    
    • Les groupes de projet conviennent-ils de leurs engagements, et ceux-ci sont-ils consign�s? (Les engagements peuvent �tre consign�s dans le plan de projet.)
    • Est-ce que des repr�sentants des groupes concern�s participent � la d�finition des exigences du projet et aux n�gociations avec les clients?
    • Existe-t-il une proc�dure pour d�celer les probl�mes intergroupes, en prendre note, en faire le suivi et les r�gler?
    • Les groupes de projet collaborent-ils r�guli�rement en vue de suivre et de coordonner les activit�s de nature technique et de r�gler les probl�mes techniques?
    • Utilise-t-on le plan de projet pour coordonner les activit�s des diff�rents groupes et en assurer le suivi?
    • Les produits transmis � un autre groupe font-ils l'objet d'un examen en vue de s'assurer qu'ils correspondent aux besoins de ce groupe?
      
      
17. Les revues par les pairs comportent une �valuation m�thodique, par les pairs du producteur, des produits pour en rep�rer les lacunes et les aspects � modifier.
    
    
    • Les produits font-ils l'objet d'une revue par des pairs? Parmi les produits pouvant faire l'objet d'une telle revue, pensons aux exigences techniques, � l'architecture, aux descriptions de la conception et aux plans d'essai.
    • Les documents devant �tre revus sont-ils remis aux examinateurs suffisamment longtemps avant la rencontre pour qu'ils puissent �tre examin�s?
    • Est-ce que les d�fauts d�cel�s lors de la rencontre d'examen sont consign�s et font l'objet d'un suivi jusqu'� ce qu'ils aient �t� corrig�s?
    • Le plan de projet ou le plan de revue par les pairs �tablit-il quels produits doivent faire l'objet d'une revue par les pairs?
    • Les revues par les pairs sont-ils effectu�s conform�ment � une proc�dure �tablie?
    • L'examinateur utilise-t-il une liste de contr�le �non�ant chaque crit�re � consid�rer pour l'�valuation du produit?

Annexe 2

Liste des minist�res et des participants

Les minist�res suivants ont particip� � l'initiative du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada

Minist�res	Repr�sentants
1. Agriculture et Agroalimentaire Canada	Marj Akerley Ray Blewett Brian Gallant Bruce Gordon Terry Harding
2. Patrimoine canadien	Larry Bristowe Crayden Arcand
3. Citoyennet� et Immigration Canada	Christine Payant Don Hobbins
4. Service correctionnel Canada	David From N.D. Funk Doug McMillan Richard Johnston
5. Environnement Canada	Jim Klotz Henry Murphy Chak Lam Wong
6. P�ches et Oc�ans	R�jean Gravel Robert Cosh William Lowthian Dianne Symchych
7. Affaires �trang�res et Commerce international	Greta Bossenmaier David Lafranchise Bob Fraser
8. Sant� Canada	Dorene Hartling Bob Wilkinson
9. D�veloppement des ressources humaines Canada	Joan Delavigne Ron Ramsey Michel Gilbert
10. Affaires indiennes et du Nord Canada	Serge de Bellefeuille Yves Marleau Peter Oberle
11. Industrie Canada	Tom Racine Nabil Kraya Patty Pomeroy Pierrette Benois-Doris Jenny Steel Jim Westover
12. Minist�re de la Justice Canada	Aaron Caplan Janice Hatt
13. D�fense nationale	Barry Brock (Colonel) Wayne Harrison Bill Brittain
14. Ressources naturelles Canada	Yvon Claude Paul Conway Peter McLean Ken Leblanc Leslie Whitney
15. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada	Dave Holdham Julia Ginley Fran�ois Audet Debbie Jones
16. Revenu Canada	Darlene Bisaillon Richard Chauret Barry Ferrar Gloria Kuffner Katherine Stewart
17. Gendarmerie royale du Canada	Edward B. Cook Guy Millaire
18. Statistique Canada	Dick Gross Michael Jeays Mel Turner
19. Transports Canada	Kevin Collins Robert Lalonde
20. Anciens Combattants Canada	Heather Parry Frances Walsh Howard Williams

Annexe 3

R�sultats