Guide d’évaluation des petits organismes
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Cinquième section : Gestion des évaluations
La présente section contient des conseils sur les points suivants : moment opportun pour utiliser les ressources externes; préparatifs pour mener une évaluation (rôles et responsabilités et préparation du mandat); prise de décision sur les options en matière de passation de marchés; choix des experts-conseils; pratiques exemplaires en matière de gestion des experts-conseils. |
5.1 Moment opportun pour utiliser les ressources externes
La présente sous-section décrit les lignes directrices permettant de déterminer le moment opportun pour utiliser les ressources externes. Les deux questions fondamentales qui suivent doivent être posées afin de déterminer quand doit-on recourir à des ressources externes dans le cadre d'un projet d'évaluation :
a. Trouve-t-on dans l'organisme des employés possédant les antécédents et les connaissances requis pour mener l'évaluation?
b. Est-il nécessaire de recourir aux services d'un expert-conseil de l'extérieur pour assurer l'objectivité ou l'apparence d'objectivité?
Le premier facteur se rapporte à la disponibilité des ressources internes en évaluation. L'organisme qui ne possède pas l'expérience ou les connaissances précises requises pourrait vouloir sous-traiter le volet de l'évaluation en question. Il pourrait alors être utile d'établir le contrat de sorte qu'un certain degré de connaissances soit transféré à l'organisme. Par ailleurs, les ressources de l'organisme pourraient être insuffisantes pour la tenue d'activités telles que des sondages téléphoniques. Enfin, l'organisme pourrait tout simplement ne pas disposer des ressources internes qui lui permettraient d'exécuter le projet d'évaluation et devrait recourir à des ressources externes.
En ce qui a trait au second facteur, l'organisme se doit d'examiner l'utilisation et l'auditoire prévus du rapport ainsi que le risque associé au recours à des ressources internes par opposition aux ressources externes. La participation des employés à certaines tâches d'évaluation pourrait fausser les résultats (par exemple, groupes de discussion, administration d'une enquête sur la satisfaction des clients). Dans le cas de ces tâches particulières, l'organisme pourrait vouloir mettre à profit des ressources externes. Pour les programmes controversés à l'égard desquels le rapport servira d'outil de reddition de comptes au public, le recours à des ressources externes pourrait atténuer les risques.
Liste de contrôle pour la prise de décisions au sujet du moment opportun pour recourir à des ressources externes |
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Facteurs à prendre en considération |
P |
1. Les fonds réservés aux fins de l'évaluation sont-ils suffisants? |
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2. Des travaux semblables ont-ils été menés à l'interne? (Par exemple, évaluations antérieures de programmes semblables) |
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3. Dispose-t-on de suffisamment de temps et fait-on montre d'engagement pour effectuer le travail? |
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4. L'information peut-elle être obtenue d'autres sources? |
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5. Des mesures ou indicateurs de rendement sont-ils actuellement en place? |
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6. Les pratiques et méthodes de collecte de l'information appliquées dans le cadre du programme sont-elles utiles aux fins de l'évaluation? |
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7. Le degré d'objectivité est-il assez élevé pour permettre l'exécution des travaux d'évaluation à l'interne? |
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8. Des membres de la direction ou du personnel possèdent-ils une formation et de l'expérience dans les tâches liées à l'évaluation? |
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Source : Adaptation de Who Should Conduct Your Evaluation? http://www.bja.evaluationwebsite.org/guide/documents/chapter_3_housing.htm
Si vous avez répondu « oui » à la question 1 et « non » à toutes les autres questions, vous aurez alors vraisemblablement besoin d'aide de l'extérieur pour mener votre évaluation. Si vous avez répondu « non » à la question 1 et « oui » à la plupart des autres questions, il pourrait alors être valable de mener l'évaluation à l'interne.
Avez-vous envisagé d'autres options? Vous pourriez donner à contrat à des experts-conseils certains volets de l'évaluation ou de l'étude et exécuter quelques tâches d'évaluation à l'interne, ce qui permettrait à l'organisme de renforcer sa capacité interne. La direction et les employés pourraient participer à différentes activités d'évaluation, dont celles qui suivent.
— Adaptation de Program Evaluation Kit: First 5 LA. |
5.2 Préparation de l'évaluation
La présente sous-section décrit deux étapes importantes pour la préparation d'une évaluation, c'est-à -dire :
- l'établissement des rôles et les responsabilités;
- la préparation du mandat.
5.2.1 Rôles et responsabilités
Coordonnateur du projet
Vous devez décider qui sera le coordonnateur du projet avant de commencer l'évaluation. Si ce dernier doit gérer le travail d'un expert-conseil de l'extérieur, il devra bien connaître le projet, comprendre les fondements de l'évaluation et posséder de bonnes techniques de gestion de projet.
Comité consultatif
Vous pouvez également devoir former un comité consultatif, composé de représentants de l'organisme et d'autres intervenants, qui s'intéressent au projet ou à l'organisation soumise à l'examen. Il convient cependant de signaler que, dans le cas d'un petit organisme, la formation d'un comité consultatif chaque fois que le besoin se fait sentir peut mobiliser des ressources très importantes. Il faut donc peser avec beaucoup de soin la nécessité de former un tel comité. Le cas échéant, le petit organisme peut vouloir songer à confier une capacité de consultation aux équipes de travail existantes.
Conseils pour la formation d'un comité consultatif
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Comité directeur
Le comité directeur est habituellement composé de gestionnaires supérieurs et peut comprendre des représentants d'organismes centraux et, le cas échéant, des représentants régionaux. Si vous désirez attribuer des pouvoirs décisionnels au comité consultatif (c'est-à -dire le dernier mot sur les produits à livrer de l'évaluation), vous devriez alors songer à mettre en place un comité directeur.
Quand devriez-vous recourir à un comité consultatif?
Quand devriez-vous recourir à un comité directeur?
Beaucoup de petits organismes peuvent ne pas avoir besoin d'un comité consultatif ou directeur pour appuyer l'évaluation. Les comités consultatifs ou directeurs peuvent ne pas être nécessaires dans les cas suivants :
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5.2.2 Préparation du mandat de l'évaluation
Le mandat donne un aperçu de l'évaluation et rend explicites les exigences et les attentes initiales de la direction en ce qui a trait à l'évaluation. Il est un outil utile pour la haute direction parce qu'il guide le processus jusqu'à ce que le plan de travail de l'évaluation devienne le document principal.
Le mandat sert de nombreuses fins :
- obtenir l'engagement des gestionnaires supérieurs et veiller à ce que l'évaluation tienne compte de leurs exigences;
- aider à gérer l'évaluation;
- obtenir l'engagement des membres nécessaires parmi les intervenants;
- élaborer le plan de travail de l'évaluation.
Lorsque vous préparerez le mandat, vous pourriez tenir compte des éléments suivants :
- les motifs de l'évaluation;
- les enjeux à aborder;
- les ressources disponibles pour la tenue de l'évaluation;
- les coûts prévus;
- l'expertise requise pour exécuter l'évaluation;
- le calendrier d'achèvement.
Principaux éléments du mandat |
Contexte du programme |
Contexte et justification du programme Identification des principaux intervenants, clients et partenaires Description du programme |
Motifs de l'évaluation |
Énoncé de l'objet de l'étude Valeur ajoutée prévue Utilisation prévue des résultats |
Portée et orientation |
Grands enjeux à aborder; questions d'évaluation particulières Genre d'analyse à utiliser; niveau de précision Préciser l'auditoire des rapports et des constatations. |
Principaux éléments du mandat (suite) |
Énoncé des travaux |
Comment les objectifs de l'étude seront réalisés Décrire les approches Décrire les méthodes de collecte des données Les tâches à exécuter pour mener l'étude Les groupes à consulter Les attentes quant aux communications et aux rapports d'étape permanents |
Équipe d'évaluation |
Les titres professionnels, l'expertise et l'expérience requis Les rôles et responsabilités de l'équipe d'évaluation, le rôle de l'organisme (gestionnaires du programme ou de l'évaluation) |
Échéancier |
L'échéancier approximatif pour guider la préparation du plan de travail |
Budget |
Précision des ressources estimatives à engager en vue de l'étude et de ses différents volets |
Produits à livrer |
Identification des principaux produits à livrer (par exemple, plan de travail ou rapport sur la méthodologie, version préliminaire du rapport d'évaluation, version finale du rapport d'évaluation) |
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Le mandat sert de fondement à la prochaine étape du processus, à savoir le choix de l'évaluateur ou de l'équipe d'évaluation. Les évaluateurs sont choisis au moyen d'un procédé contractuel établi.
La passation d'un marché externe pour le choix d'une équipe d'évaluation suppose les quatre étapes suivantes :
1. détermination des options quant au choix des fournisseurs;
2. établissement de la valeur optimale selon les candidats éventuels;
3. information au candidat retenu (affichages sur le MERX pour le processus concurrentiel);
4. négociation et conclusion du marché.
Les soumissionnaires ont souvent des questions à poser à propos du mandat. Vous devriez nommer une personne-ressource chargée de coordonner la réponse à ces questions. Vous devez également vous assurer de fournir la même information à tous les candidats et que vous ne dévoilez pas l'origine de la question. Pour ce faire, vous pourriez envoyer les réponses par télécopieur ou courriel à tous les soumissionnaires éventuels.
Lignes directrices relatives à la budgétisation
La budgétisation de l'évaluation devrait faire partie intégrante de la planification initiale. Il importe d'indiquer dans le mandat un montant ou une fourchette se rapportant au budget. Vous aurez ainsi la possibilité de juger des propositions qui présentent la meilleure valeur.
La budgétisation suppose la répartition de l'évaluation en composantes ou tâches ainsi que l'établissement de prévisions pour chaque composante. Vous pourriez envisager les coûts en fonction du personnel d'évaluation, des experts-conseils, des déplacements, des communications, de l'impression et de la photocopie, des fournitures et du matériel ainsi que de la traduction et de la révision.
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Optimisation des ressources pour l'évaluation
Les petits organismes peuvent augmenter leurs ressources restreintes en optimisant leurs besoins et leurs ressources. Toutes les stratégies ne s'appliquent pas forcément à votre organisme, mais les suggestions suivantes pourraient vous être utiles.
- Regrouper le plus possible les nombreux exercices de collecte et d'analyse de données externes et internes pour éviter la redondance et réaliser des économies d'échelle.
- Demander des fonds supplémentaires aux fonctions des organismes centraux qui veulent que les activités soient liées à des enjeux ou des groupes spéciaux (par exemple, enjeux touchant les femmes ou projets pilotes de l'amélioration des services et du Gouvernement en direct).
- Effectuer le travail d'évaluation de concert avec d'autres organismes touchés par les mêmes enjeux ou initiatives.
- Utiliser des équipes de projet composées de ressources en détachement, y compris celles provenant de groupes de clients ou de partenaires provinciaux.
- Collaborer avec les organismes partenaires afin de préqualifier des experts-conseils qui formeront un bassin de ressources chevronnées, ce qui réduira les fardeaux administratifs de la passation de marchés et assurera la qualité et l'utilité des produits.
Préparation de l'énoncé des travaux
L'énoncé des travaux représente le principal document entre le gestionnaire et l'expert-conseil. Ce dernier donne suite à ce document en élaborant un plan de travail qui décrit l'objet et les objectifs de l'étude, l'approche, les méthodes de collecte des données et les tâches. Si un CGRR ou un cadre d'évaluation doit être préparé, il peut servir de guide pour la préparation de l'énoncé des travaux. Vous vous souviendrez que le CGRR décrit les sources d'information et les méthodes de collecte des données pour chacune des questions de l'évaluation.
Une des principales décisions à prendre porte sur le niveau de précision que vous voulez indiquer dans la présente section. Vous pouvez choisir un énoncé des travaux moins détaillé et laisser au candidat le soin de proposer des approches et des méthodologies particulières. Il est cependant utile de préparer un énoncé des travaux détaillé puisque vous donnez ainsi une meilleure idée de vos attentes aux candidats. Il importe également de se rappeler que les candidats peuvent proposer d'apporter des changements à l'approche et aux méthodes. Il est utile de demander aux candidats de fournir un exposé sur les défis et solutions éventuels en matière de méthodologie, ce qui peut vous aider à évaluer l'expertise des candidats et contribuera à renforcer le plan de travail proposé.
5.3 Options en matière de passation de marchés
Si vous décidez de recourir à des ressources externes, vous devrez alors envisager les options en matière de passation de marchés. Vous pouvez consulter à ce sujet la Politique sur les
marchés sur le site Web du SCT à l'adresse :
http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/Contracting/contracti n gpol_2_f.asp
Voici quelques-unes des options possibles :
- Offre à commandes du SCT pour les services en évaluation aux petits organismes (en cours de préparation au moment de l'impression).
- Appels de propositions sur le MERX – le service d'appels d'offres électroniques officiel du Canada.
- Appels d'offres sélectifs – l'exigence de demander des soumissions peut être mise de côté lorsque le coût total du contrat (y compris la TPS) ne dépasse par 25 000 $. En pareils cas, lorsqu'un procédé concurrentiel complet ne serait pas vraiment rentable, il est possible de recourir à des appels d'offres sélectifs. Pour ce faire, au moins trois entreprises à partir d'une liste de sources sont invitées à présenter une soumission. Cette façon de procéder est utile lorsqu'il s'agit d'optimiser les ressources et de donner accès en concurrence aux marchés publics. Où pouvez-vous trouver des sources? Songez à la mémoire corporative de la direction et au répertoire des entrepreneurs ainsi qu'à la mémoire corporative de l'autorité contractante, au répertoire et aux listes abrégées obtenus d'autres ministères et organismes. Dans un tel cas, il n'est pas nécessaire de diffuser une demande de proposition (DP).
- Fournisseur unique – utilisé lorsqu'une seule personne ou une seule entreprise peut effectuer le travail.
- Offre à commandes – peut être utilisée pour les services de nature répétitive.
Il faudrait remarquer que le Règlement sur les contrats du gouvernement contient uniquement quatre exceptions qui permettent à l'autorité contractante de mettre de côté l'exigence de soumissionner.
Nota : Vous pourriez choisir de retenir les services de Conseils et Vérification Canada (CVC). Dans le cas des organismes du gouvernement fédéral, un protocole d'entente plutôt qu'un marché est conclu. Les règles sur la passation des marchés du gouvernement fédéral ne s'appliquent pas lorsque cette option est retenue.
La demande de proposition comprend les éléments suivants :
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5.4 Choix des experts-conseils
Lorsque vous examinez des propositions, posez-vous les questions suivantes : L'évaluateur possède-t-il les connaissances, les compétences et l'expérience requises pour :
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Le mandat sert de fondement pour le choix de l'expert-conseil. Il est important d'élaborer les critères de sélection au cours des étapes de la planification (avant d'émettre la demande de proposition).
Exigences obligatoires et cotées
Les critères qui ont été retenus pour sélectionner la proposition devraient tenir compte des exigences du projet particulier. Habituellement, la demande de propositions contient une série d'exigences obligatoires et cotées. Seules les propositions respectant les exigences obligatoires qui ont été énoncées dans la demande de proposition seront étudiées. Les exigences obligatoires établissent les exigences minimales à respecter pour qu'une soumission puisse être étudiée. L'évaluation des exigences est simple : elles sont respectées ou elles ne le sont pas. Le libellé des exigences contient des termes clairs et forts comme « doit » et « devra ». Lorsque vous utilisez des exigences obligatoires, vous devez indiquer clairement dans la demande de proposition que les soumissions qui ne respectent pas un des critères obligatoires seront réputées non conformes et rejetées.
Exigences obligatoires types
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Les propositions respectant les exigences obligatoires peuvent être cotées en regard d'autres critères et être tenues d'atteindre une cote minimale au titre des exigences cotées pour que leur examen se poursuive (par exemple, au moins 70 points sur 100 pour passer à la prochaine étape du processus d'évaluation). Chaque critère doit être associé à des critères de cotation (qui servent de fondement à la cotation). Les entrepreneurs peuvent être priés de fournir des preuves de leur capacité de satisfaire à un critère donné (par exemple, curriculum vitæ).
Lorsque vous établissez les exigences cotées à inclure dans votre demande de proposition, vous pourriez tenir compte des facteurs les plus importants qui influeront sur la qualité du travail à exécuter (par exemple, expertise en la matière, expérience de la méthodologie, titres universitaires).
Les échelles de cotation quantitatives représentent un outil décisionnel utile. Toutefois, vous devez les établir avec beaucoup de soin et les pondérer afin de vous assurer de choisir le bon expert-conseil. La cote attribuée à chaque critère devrait tenir compte de son importance.
Exigences cotées types Entreprise et ressources (par exemple, titres, connaissances, expérience, habiletés, compétences, références). Les exigences cotées peuvent être très spécifiques (par exemple, expérience de la tenue d'enquêtes). Critères liés à la proposition (par exemple, compréhension du travail, approche, gestion). Coût (par exemple, prix de la soumission). |
5.4.1 Méthodes de sélection
Les méthodes qui suivent sont le plus souvent utilisées pour évaluer les proposition. La méthode retenue doit être expliquée dans la demande de proposition.
1. La méthode de la proposition au plus bas prix. Elle peut être utilisée lorsque le coût constitue le facteur le plus important ou lorsque les exigences obligatoires représentent le principal outil d'évaluation des propositions et que les fournisseurs offrent des services uniformes.
2. La méthode de la meilleure proposition technique. La proposition obtenant la cote la plus élevée tout en respectant le budget est retenue. Cette méthode peut être utilisée lorsque le mérite technique constitue le facteur le plus important. Un budget maximal est indiqué dans la demande de proposition. Les exigences cotées servent habituellement à évaluer les proposition.
3. La méthode du meilleur rapport global qualité-prix ou des coûts par point . La proposition obtenant le meilleur rapport cote-prix est retenue. La méthode est utilisée lorsque le mérite technique et le prix représentent deux facteurs importants.
5.4.2 Critères à prendre en considération lors de l'examen des propositions
Lorsque vous examinez la proposition, vous devez vous poser la question suivante : L'évaluateur a-t-il montré qu'il avait la capacité de fournir les résultats et de respecter les attentes? D'autres critères sont énumérés dans la liste de contrôle qui suit.
Liste de contrôle pour l'examen des propositions |
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Facteurs à prendre en considération |
P |
1. Titres de compétences de l'équipe d'évaluation. |
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2. Antécédents et expérience professionnels (p. ex., expérience de l'évaluation au gouvernement fédéral). |
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3. Qualités personnelles : aptitude à communiquer, capacités de travailler en équipe, habiletés en leadership. Veuillez prendre note que les habiletés en leadership revêtent une importance particulière lorsque le nombre d'intervenants et de partenaires est élevé. |
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4. Habileté en évaluation (p. ex., connaissance et application pratique des méthodologies d'évaluation). |
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5. Expertise en la matière. |
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6. Niveaux de rendement démontrés (vérification des références). |
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7. Éviter les solutions toutes faites. L'approche proposée doit convenir aux besoins de votre organisme. Le soumissionnaire doit démontrer qu'il comprend les besoins de l'organisme et ses défis. |
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8. Le soumissionnaire montre qu'il peut exécuter le projet dans le délai imparti. |
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9. Solidité de la méthodologie et du plan de travail. |
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10. Le soumissionnaire montre qu'il comprend les défis et les limites de la méthodologie. |
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11. Équilibre entre les évaluateurs principaux et subalternes. |
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12. Présence de personnel de relève compétent (d'une importance particulière lorsque les entreprises sont petites). |
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5.5 Pratiques exemplaires en matière de gestion des experts-conseils
Le succès d'un projet repose d'abord sur l'établissement d'attentes claires. La présente sous-section traite des pratiques exemplaires au chapitre de la portée du travail, de la gestion du projet et du suivi.
La liste de contrôle qui suit donne un aperçu du processus de gestion depuis les étapes initiales jusqu'à la présentation du rapport sur les constatations.
Liste de contrôle pour la collaboration avec |
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Facteurs à prendre en considération |
P |
1. Organiser une réunion initiale avec l'expert-conseil et les membres du comité directeur ou du comité consultatif (le cas échéant). |
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2. Examiner la portée, les objectifs, le plan de travail et les échéanciers. |
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3. Examiner au besoin le mandat et l'énoncé des travaux avec toutes les parties. |
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4. Établir un plan de communications avec l'expert-conseil et d'autres intervenants principaux pour la durée du projet (il s'agit d'un processus de rétroaction permettant de partager de l'information sur les rapports ou des données qui ont été soumises par les experts-conseils). |
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5. Indiquer aux principaux intervenants la nature et l'objet du projet. |
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6. Signaler dès le début à l'expert-conseil les questions confidentielles ou de nature délicate. |
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7. Signer un contrat officiel auquel est joint le mandat révisé. |
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8. Vous assurer que les données du programme et tous les autres renseignements nécessaires sont mis à la disposition de l'expert-conseil. |
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9. Vous assurer que les fournisseurs comprennent qu'ils travaillent pour les responsables de la fonction d'évaluation et doivent leur remettre leurs rapports et qu'ils ne travaillent pas pour la direction du programme. |
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10. Prévoir des rapports intérimaires pour surveiller les progrès. |
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11. Rajuster au besoin le budget. |
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12. Examiner les produits finaux pour vous assurer qu'ils sont conformes aux exigences et aux attentes convenues. |
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13. Vous assurer de reconnaître l'apport de tous les collaborateurs et de les remercier. |
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14. Débreffer l'expert-conseil et les intervenants et évaluer l'évaluation. |
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5.5.1 Définition de la portée du travail
La première réunion de planification ou la réunion initiale de démarrage est essentielle pour clarifier les attentes et le plan de travail de l'évaluation. Le gestionnaire de projet devrait également s'assurer que l'expert-conseil possède toute l'information dont il a besoin pour s'acquitter du projet, à savoir les documents pertinents et les coordonnées de la personne-ressource.
Lors de la réunion de démarrage, vous devriez prendre les mesures suivantes :
- vous assurer que le ou les évaluateurs ont entièrement accès aux dossiers, rapports, publications et autres renseignements pertinents;
- vous assurer de l'existence de soutien administratif et logistique suffisant tout au long de l'évaluation;
- établir les attentes en matière de gestion de projet et de communication de l'information (fréquence et format, c'est-à -dire par écrit ou oralement);
- indiquer les principaux enjeux et les priorités.
5.5.2 Préparation du plan de travail
Le plan de travail de l'évaluation ou le rapport sur la méthodologie sera vraisemblablement le premier produit à livrer que fournira l'expert-conseil. Le plan de travail devrait décrire clairement ce que l'équipe d'évaluation doit faire, ainsi que où, quand, comment et pourquoi elle doit le faire. Le plan de travail approfondit la proposition et l'énoncé des travaux. Certains changements au premier projet de plan de travail peuvent être proposés compte tenu de la nouvelle information disponible ou d'autres éléments à prendre en considération.
Voici quelques éléments principaux du plan de travail :
- contexte du projet;
- description détaillée de la méthodologie proposée;
- calendrier de travail précis;
- mécanismes de collecte des données (par exemple, guide des entrevues, questions de l'enquête).
5.5.3 Surveillance des opérations quotidiennes des experts-conseils
Les liens qui unissent l'expert-conseil et le gestionnaire de l'évaluation sont des liens de partenariat en ce sens que vous apportez l'expertise en la matière et qu'il apporte l'expertise en évaluation. Toutefois, le rôle principal du gestionnaire de l'évaluation est de veiller à ce que l'expert-conseil suive le plan de travail convenu et fournisse du travail de qualité satisfaisante. Le gestionnaire de l'évaluation doit traiter en outre des questions que l'expert-conseil peut soulever lorsqu'il prépare et met en œuvre le plan de travail. Bien qu'il n'existe pas de stratégie idéale pour gérer les experts-conseils, la liste de contrôle qui suit présente quelques facteurs utiles à prendre en considération.
Liste de contrôle des pratiques exemplaires pour la gestion des experts-conseils en évaluation |
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Facteurs à prendre en considération |
P |
1. Établir des délais réalistes de remise des produits à livrer. |
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2. Prendre part activement au projet. |
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3. Prévoir les pépins et élaborer des stratégies pour les régler. |
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4. Garder ouvertes les voies de communication formelles et informelles. Vous devriez avoir une bonne idée du statut d'un projet à tout moment (p. ex., état de la collecte des données, état des constatations préliminaires). |
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5. Établir des relations de travail positives. |
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6. Outre les rencontres périodiques et les autres contacts, les rapports intérimaires représentent un moyen de veiller à ce que le projet suive son cours. |
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7. Vérifier périodiquement l'état d'avancement des travaux. |
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8. Accepter le fait qu'il n'est pas inhabituel que des problèmes ou des mésententes surgissent pendant un projet. |
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9. Traiter rapidement des problèmes à mesure qu'ils se présentent. |
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10. Discuter de tout écart par rapport au mandat. |
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11. Remettre des commentaires opportuns et réfléchis sur tous les rapports (p. ex., rapports sur la méthodologie, rapports intérimaires, rapports finaux); poser des questions. |
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12. Tenir les principaux intervenants au courant de l'évolution du projet. |
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13. Vous assurer de disposer d'un délai suffisant pour examiner le rapport provisoire et le rapport final. |
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5.5.Gestion des suivis
Dans les trois à six mois qui suivront l'achèvement du rapport d'évaluation, il se peut que vous vous soyez fait une meilleure idée de l'utilité de l'évaluation. Vous pourriez envisager la possibilité de donner une rétroaction à l'évaluateur quant à l'utilité de l'évaluation. Cette information permet de renforcer la capacité de l'évaluateur et profite à l'organisme, car elle améliore le bassin de ressources disponibles.
Principaux ouvrages de référence
Société canadienne de l'évaluation, Evaluation Methods Sourcebook , 1991.
Secrétariat du Conseil de gestion financière, T.N.-O., Working Well With Consultants ,
http://www.gov.nt.ca/FMBS/documents/dox/Consultant%20Guide.pdf .
DRHC, Les outils de l'évaluation, Guide de passation de marchés pour les études d'évaluation de DRHC , 1999.
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Politiques sur l'adjudication des marchés du SCT , 2003.
FNUP, Bureau des services de contrôle interne et d'évaluation, Planification et gestion des évaluations ,
http://www.unfpa.org/monitoring/toolkit/tool5_4.doc.
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