Examen des publications portant sur les normes de service

Préparé pour
Division de l’innovation et des services de qualité
Secteur Service et Innovation 
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Préparé par
Conseils et Vérification Canada
No de projet : 550-0743

Novembre 2001

Table des matières
Page

1.0	INTRODUCTION
	1.1	RÔLE DES NORMES DE SERVICE
	1.2	APERÇU DE L’EXAMEN DES PUBLICATIONS
2.0	DéFINITION DES NORMES DE SERVICE
3.0	éLABORATION D’UNE NORME DE SERVICE
4.0	QUESTIONS LIéES À L’éLABORATION ET À LA MISE EN ŒUVRE DES NORMES DE SERVICE
5.0	MESURES — QUESTIONS, OBSTACLES ET BARRIÈRES LIéS À LA SURVEILLANCE ET À LA MESURE DES NORMES DE SERVICE
6.0	CONCLUSIONS
ANNEXE A	PUBLICATIONS ET SITES WEB CONSULTéS
ANNEXE B	PRATIQUES EXEMPLAIRES — NORMES DE SERVICE
	Australie — Normes de service de la Health Insurance Commission
	Royaume-Uni — Normes de service à l’intention des contribuables du Inland Revenue
	États-Unis — Normes de service de la Environmental Protection Agency

1.0	Introduction

Le gouvernement du Canada s’est engagé à moderniser la gestion publique et à accroître la satisfaction des citoyens et des clients à l’égard des services qu’il fournit. À cette fin, il réalise des progrès dans le cadre de nombreuses initiatives importantes, dont l’Initiative d’amélioration des services. Une des principales caractéristiques de cette Initiative est l’exigence pour les ministères et organismes gouvernementaux d’établir et de surveiller des normes de service ainsi que de les appliquer pour gérer les attentes des clients, le tout dans le dessein d’accroître la satisfaction des clients.

Ce document survole l’examen des publications sur les normes de service. Le présent chapitre commence par un exposé sur le rôle des normes de service dans le cadre des efforts du gouvernement en vue de moderniser la gestion publique et d’accroître la satisfaction des clients et des citoyens. Il se termine par une description sommaire des éléments visés par l’examen des publications.

1.1	Rôle des normes de service

Le gouvernement s’efforce de moderniser la gestion publique dans le dessein de répondre aux attentes et priorités changeantes des Canadiens. C’est pour cette raison que la présidente du Conseil du Trésor a déposé en mars 2000 le document intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada. Ce cadre doit faciliter l’atteinte de l’excellence en gestion en améliorant les pratiques de gestion et en visant le plus haut niveau possible de qualité des services fournis au public. Il décrit les quatre engagements principaux que le gouvernement a pris pour atteindre l’excellence dans des secteurs jugés essentiels au bon fonctionnement du secteur public, à savoir : accent sur les citoyens, accent sur les résultats, solides valeurs de la fonction publique et dépenses judicieuses.

Au sujet de l’accent sur les citoyens, le cadre Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes précise ce qui suit : « Les services du gouvernement doivent répondre aux besoins des citoyens et être faciles à trouver. On doit pouvoir y accéder par courrier, par téléphone, par Internet ou, lorsque la population le justifie, dans des centres de services. Il est arrivé trop souvent, par le passé, que ces services soient conçus pour répondre aux besoins des fonctionnaires et reprennent les structures des organismes gouvernementaux au lieu de tenir compte des besoins et des priorités des citoyens ».

L’Initiative d’amélioration des services constitue l’un des principaux moyens que le gouvernement a pris à l’appui de l’engagement envers l’accent sur les citoyens préconisé dans le cadre Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes et de la modernisation de la gestion publique. Cette initiative doit permettre de réaliser des améliorations importantes et quantifiables (de 10 %) de la satisfaction des citoyens et des clients à l’égard des services au cours des cinq prochaines années. L'initiative fournit aux ministères et aux organismes un cadre d'amélioration de la prestation des services qui adopte le point de vue « de l'extérieur vers l'intérieur » du citoyen, qui est axé sur les résultats et qui part des priorités et des attentes exprimées par les clients en matière d'amélioration des services.

L’Initiative d'amélioration des services a essentiellement pour objet de faire en sorte que l'accroissement continu et quantifiable de la satisfaction de la clientèle soit l'indicateur le plus fiable d'amélioration de la qualité du service et du rendement en la matière : c'est ce que l'amélioration de la qualité et l'amélioration continue doivent désormais signifier, et c'est comment elles devront être principalement, mais pas exclusivement, mesurées. Comme leurs homologues du secteur privé, les principales organisations de service du secteur public appliquent dorénavant une approche axée sur les résultats en matière d'accroissement continu de la satisfaction de la clientèle intégrée au cycle annuel de planification des activités.

Comme le montre la figure 1, pour rehausser le niveau de satisfaction des clients, il faut mesurer les attentes et priorités des clients en matière d’amélioration, établir des normes de service et des cibles de service connexes liées à ces attentes ainsi que réviser en conséquence les processus de prestation des services, comparer le rendement à ces normes de service puis mesurer de nouveau le degré de satisfaction des clients et le niveau de respect de leurs attentes. L’établissement de normes de service et la comparaison du rendement à ces dernières constituent une des principales caractéristiques de l’Initiative et sont indispensables à la gestion des attentes des clients. Par ailleurs, les ministères et organismes qui satisfont aux exigences des clients, voire qui les dépassent, pourront augmenter la satisfaction de leur clientèle, comme le laissent voir les résultats des sondages Les citoyens d’abord 1998 et Les citoyens d’abord 2000. Par conséquent, il deviendra possible d’apporter constamment des améliorations en répétant sans cesse ce processus.

Figure 1. Accroître la satisfaction de la clientèle en recourant aux normes de service

Mesurer les changements des attentes des clients et des citoyens

Mesurer la satisfaction des clients et des citoyens ou leurs plaintes et attentes
(données comparatives de référence)

Examiner et revoir au besoin la prestation des services et réviser et créer des normes de service

(lien avec les attentes des clients)

Comparer le rendement aux normes de service

Mesurer (l’augmentation de) la satisfaction des clients et des citoyens à l’égard de la prestation des services et des normes de service.

En outre, l’Initiative d’amélioration des services exige des ministères qu’ils fassent état dans les Rapports sur les plans et priorités et les Rapports ministériels sur le rendement qu’ils présentent annuellement au Parlement des normes de service pour l’ensemble des services publics clés, une comparaison du rendement au regard des normes, les améliorations annuelles du niveau de satisfaction des clients ainsi que les progrès réalisés en vue de l’atteinte des cibles de satisfaction des clients.

En application du cadre stratégique de l’Initiative d’amélioration des services, les ministères et organismes déployant d’importantes activités de service direct à l’intention des Canadiens s’engagent à exécuter un certain nombre de tâches et d’étapes en vue d’accroître la satisfaction des clients et de s’améliorer sans cesse. Ils doivent notamment :
•	adopter et publier des normes de service de base pour chaque mode de prestation des services (par exemple, normes de rapidité pour le service téléphonique, pour le service en personne, pour le service électronique et pour le service par la poste) liées aux attentes des clients.

Comme le précisait le rapport Les citoyens d’abord 2000, les normes de service servent deux fins principales :
•	fournir aux employés des objectifs de rendement (par exemple, « Répondre au téléphone avant le troisième coup ») ;
•	informer les clients sur ce à quoi ils peuvent s’attendre (par exemple, « Temps d’attente en deçà de 10 minutes »).

Le rapport Les citoyens d’abord 2000 précisait que nombre d’organisations avaient enregistré une amélioration marquée de leur rendement après avoir mis en œuvre un programme de normes de service. Il laisse entendre que les gouvernements rendent leurs services plus accessibles en recourant à de nombreux modes de prestation, mais surtout le téléphone. En outre, il propose que les cinq facteurs contribuant à la satisfaction des citoyens (c’est‑à‑dire, la rapidité, les connaissances et la compétence des employés, le désir d’en faire et de sourire « un peu plus » [faire preuve de courtoisie et veiller à ce que l’expérience du client relative au service soit la meilleure possible], le traitement équitable et l’issue) soient intégrés à chaque secteur d’activité du gouvernement. De plus, il préconise la détermination des facteurs visant des programmes précis. Enfin, le rapport suggère également d’intégrer des mesures périodiques des facteurs de service et des normes de service et de fournir aux employés des commentaires sur leur rendement.

1.2	Aperçu de l’examen des publications

Le présent document vise à donner un survol des publications portant sur les normes de service et sur leur contribution à la satisfaction des clients. Dans cette optique, Conseils et Vérification Canada (CVC) a lancé une recherche sur Internet afin de recueillir de l’information se rapportant aux pratiques en matière de normes de service et de satisfaction des clients qu’utilisent les gouvernements des États-Unis, du Royaume-Uni et de l’Australie. De plus, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada a fourni de nombreux documents. Par ailleurs, nombre de sources portant sur les normes de service dans le secteur privé, principalement aux États‑Unis, ont fait l’objet d’un examen. Une liste de ces documents est reproduite à l’annexe A.

La recherche qui suit est répartie en plusieurs sections. La section 2 porte sur les définitions des normes de service et des principes connexes en examinant le sens qui leur est donné dans les organismes de la fonction publique de divers pays et la manière dont elles s’intègrent dans leurs initiatives respectives d’accroissement de la satisfaction des clients. La section 3 contient un examen de la manière dont les normes de service devraient être élaborées aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Australie et au Canada (comme le précise le Guide pratique du SCT).

La section 4 traite des questions liées à l’élaboration des normes de service et est suivie de la section 5 qui porte sur les questions liées à la comparaison du rendement aux normes de service. Les conclusions sont présentées à la section 6.

L’annexe A contient une bibliographie des publications examinées, tandis que l’annexe B fournit des exemples détaillés de normes de service dans les trois autres pays étrangers examinés.

2.0	Définition des normes de service

Pour définir les normes de service, il convient d’abord d’examiner ce que d’autres fonctions publiques nationales font. Pour les fins du présent rapport, les initiatives d’amélioration des services des États‑Unis, du Royaume‑Uni et de l’Australie ont fait l’objet d’un examen. Putting Customers First, le programme américain mis sur pied en 1993 par le président, cherche à améliorer le service que le gouvernement fourni aux citoyens. Il a pour objet d’appliquer des normes de service gouvernementales qui correspondent à celles des organisations du secteur privé fournissant des services comparables, voire qui les excèdent. Si, grâce à la vigueur de son leadership, le gouvernement a su diriger l’initiative, il s’est toutefois engagé à adopter une démarche « équilibrée » qui fait participer tant les employés que les citoyens et qui donne des résultats.

Le programme Service First que le Royaume‑Uni exécute découle de la Citizen’s Charter que le Premier ministre a diffusée en 1991. La charte fournit le cadre qui aide les organismes du secteur public à respecter la norme la plus élevée pour les services gouvernementaux. Le programme Service First qui a cours préconise l’établissement de normes de service précises, la production de rapports sur le rendement, la tenue de consultations auprès des utilisateurs et la participation de ceux‑ci ainsi que la prestation de correctifs, le cas échéant. Il cherche également à appliquer des programmes « locaux », de manière à assurer la pleine participation des employés et des utilisateurs.

Pour sa part, l’Australie a retenu les chartes de services afin de transformer le secteur public en une entité plus efficiente qui ressemble davantage à une entreprise et dont les services sont axés sur les clients. En 1997, le Premier ministre annonçait le lancement du programme More Time for Business, qui incitait les organismes du secteur public à mettre l’accent sur les services fournis ainsi que sur la mesure et l’évaluation du rendement dans le dessein d’amorcer l’amélioration continuelle du rendement.

États‑Unis
« Lors de l’élaboration des normes de service à la clientèle, nous ne perdons pas de vue le client et nous tentons de satisfaire à ses attentes. Des objectifs précis en matière de rendement mesurent la satisfaction de la clientèle. Ces normes décrivent le degré d’exactitude, de fiabilité, d’opportunité, de fiabilité et d’accessibilité des services fournis aux clients. Chaque norme doit pouvoir être mesurée, atteinte et contrôlée et elle doit traiter des éléments revêtant le plus d’importance pour les clients. » [TRADUCTION]

Australie
Le Department of Finance and Administration de l’Australie donne la définition suivante à l’expression « charte de services » :

« La charte de services désigne une publication succincte décrivant l’expérience en matière de service à laquelle un client peut s’attendre lorsqu’il fait affaire avec un organisme. Elle préconise une démarche ouverte et transparente que toutes les parties comprennent et peuvent appliquer. Elle traite des renseignements principaux concernant la prestation des services d’un organisme et le lien qui unira le client à ce dernier, ce qui comprend :
•	ce que fait l’organisme;
•	comment entrer en contact et communiquer avec l’organisme;
•	la norme de service à laquelle les clients peuvent s’attendre;
•	les droits et responsabilités fondamentaux des clients ;
•	la marche à suivre pour fournir de la rétroaction ou formuler des plaintes.

La charte ne doit pas aborder la totalité des fonctions et services d’un organisme ni préciser chacun des volets de la prestation des services. Elle doit plutôt mettre l’accent sur les principaux secteurs que les clients, les intervenants et les employés de l’organisme jugent importants. Il s’agit essentiellement d’un document évolutif qui suit les changements apportés à l’organisme et à sa clientèle. En soi, la charte ne vise pas à conférer aux clients des organismes du Commonwealth des droits ayant force exécutoire, bien que certains des engagements particuliers pris dans la charte peuvent avoir des liens législatifs. Les organismes peuvent vouloir confier l’examen de leur charte à un expert juridique qui veillera à ce que le libellé utilisé ne donne pas lieu, par inadvertance, à une obligation légale. La charte de services est un document public qui devrait servir à diriger le changement culturel dans un organisme, changement qui englobe l’accent sur le client, la modification des pratiques opérationnelles, l’importance accordée aux résultats plutôt qu’aux processus, des communications meilleures et mieux adaptées ainsi que l’amélioration des relations avec les clients ». [TRADUCTION]

Royaume‑Uni
Le Modernizing Public Services Group du Cabinet Office du Royaume‑Uni définit comme suit le terme « charte » :
« L’élaboration d’une charte vise principalement à améliorer l’accès aux services publics et à promouvoir la qualité. Pour ce faire, on encourage la participation des utilisateurs et d’autres intervenants aux discussions entourant les services et on leur dit comment entrer en contact, à quel niveau de service ils sont en droit de s’attendre et comment obtenir des correctifs, le cas échéant. En soi, la charte ne crée pas de nouveaux droits reconnus par la loi, mais elle aide les utilisateurs à demander les droits existants et pourrait créer de nouveaux droits ayant force exécutoire par des voies non juridiques (par exemple, grâce à une procédure de règlement des plaintes ou à un arbitre indépendant).Voici les principales caractéristiques d’une charte : un énoncé des normes de service que les utilisateurs sont en droit d’attendre, les mécanismes de redressement ainsi que l’information sur le service fourni (y compris les numéros et adresses de la personne‑ressource). Les chartes sont également utiles pour les employés, car elles établissent clairement les services fournis par leurs organisations. Il n’en demeure pas moins que le principal auditoire ciblé est l’utilisateur. » [TRADUCTION]

« Une bonne charte :
•	est un document simple et accessible qui informe les utilisateurs des services fournis par une organisation et des normes respectées de manière à ce que tant les utilisateurs que les employés sachent ce à quoi le public est en droit de s’attendre et connaissent la contribution qu’ils peuvent apporter à l’établissement des normes; 
•	se fonde sur une vaste consultation des utilisateurs et des employés de première ligne;
•	énonce clairement et efficacement les correctifs prévus;
•	est appuyée par des systèmes et procédures bien élaborés, ce qui comprend la formation des employés, le règlement des plaintes et la rétroaction ainsi que les rapports sur les normes et les examens de celles‑ci; 
•	est diffusée dans des documents de gestion et des documents publics de sorte que l’organisation soit tenue publiquement responsable envers les utilisateurs du respect des normes. » [TRADUCTION]

Le gouvernement d’Afrique du Sud a retenu une démarche semblable. Il fonde son initiative sur le concept du « client » en ce sens qu’il accorde la priorité aux personnes. Il a publié les huit principes suivants qui devront être respectés dans le cadre de Batho Pele (les personnes d’abord) :
1.	Consultation – Il faut consulter les citoyens à l’égard du niveau et de la qualité des services publics qu’ils reçoivent et, dans la mesure du possible, ils doivent pouvoir exercer un choix quant aux services fournis.
2.	Normes de service – Les citoyens seront informés du niveau et de la qualité des services publics qu’ils recevront pour savoir à quoi ils peuvent s’attendre. 
3.	Accès – Tous les citoyens auront le même accès aux services auxquels ils ont droit.
4.	Courtoisie – Les citoyens seront traités avec courtoisie et égards.
5.	Information – Les citoyens obtiendront des renseignements complets et exacts concernant les services publics qu’ils ont le droit de recevoir.
6.	Ouverture et transparence – Les citoyens seront informés du fonctionnement des ministères nationaux et provinciaux, sur les coûts du fonctionnement et sur les dirigeants.
7.	Redressement – En cas de non‑respect d’une norme de service, les citoyens recevront des excuses, une explication complète et un recours expéditif et efficace. Les citoyens qui déposent des plaintes recevront une réponse sympathique et positive.
8.	Optimisation des ressources – Les services publics seront fournis de manière économique et efficace afin d’optimiser les ressources des citoyens.

Ce cadre, conjointement avec d’autres facteurs, montre au client que le ministère avec lequel il fait des affaires et le gouvernement en général sont engagés à satisfaire à ses attentes en matière de services.

Du point de vue des employés, le cadre : délimite les objectifs en matière de service et les normes de service, explique la raison d’être des normes, précise l’importance de leur rôle pour la création et le maintien de ces normes et indique à qui ils peuvent s’adresser s’ils ont des problèmes ou des questions. Le cadre fait ressortir l’importance de la satisfaction des clients par opposition à l’application d’une nouvelle série de règles à suivre.

Au gouvernement fédéral du Canada, le Guide pratique du Secrétariat du Conseil du Trésor précise ce qui suit : « Les normes de service désignent l’engagement que prend une organisation de fournir un certain niveau de service à ses clients. Elles englobent habituellement des secteurs tels que les communications, l’accès, la rapidité, les interactions entre les employés et les clients et les coûts… la constance est très prisée… Les normes de service doivent être assorties d’objectifs de rendement... Les normes de service représentent un important outil de gestion des attentes des clients et devraient tenir compte des ressources disponibles. »

Le Guide décrit ensuite les éléments des normes de service :
•	Une description du service offert et, le cas échéant, des avantages que les clients ont droit de recevoir. 
•	Des engagements ou principes en matière de qualité du service décrivant la qualité de la prestation du service que les clients peuvent s’attendre de recevoir portant principalement sur des éléments tels que l’ouverture, l’équité, la courtoisie, le professionnalisme, le choix de la langue officielle. 
•	Des objectifs de prestation pour les principaux volets du service, comme la rapidité, l’accès et l’exactitude. 
•	Le coût de la prestation du service. 
•	Des mécanismes précis de règlement des plaintes et de redressement à l’intention des clients qui estiment que les normes n’ont pas été respectées. 

Lorsqu’elle a confirmé son engagement, l’Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC) a publié un guide pour aider les gestionnaires et les employés à concevoir, mettre au point, surveiller, examiner et améliorer les normes de service des programmes. Le guide précise que « Grâce à nos normes de service, nous énonçons également le niveau de rendement que nous nous engageons à atteindre, et par le fait même, celui auquel les Canadiens peuvent s’attendre lorsqu’ils ont affaire à nous ». Cette définition, qui est parfaitement conforme à celle du Guide pratique du SCT, traite de l’essentiel d’une norme de service.

L’ADRC reconnaît que les normes de service relatives à ses activités d’observation et d’exécution doivent tenir compte du fait que nombre des personnes profitant de ces activités ont du mal à faire la distinction entre les questions liées au processus et celles liées à l’issue. Les normes de service visant ce genre d’activités devraient porter sur le processus en soi et veiller à ce que soient précisées des attentes claires associées aux objectifs et à la démarche de l’ADRC, au traitement équitable et à la rapidité d’exécution, le cas échéant, et non sur le fait que le client reçoit l’issue escomptée. Par conséquent, les normes de service se rapportant aux activités de réglementation, d’inspection et d’exécution devraient cibler davantage les quatre premiers facteurs de la satisfaction des citoyens plutôt que le cinquième, à savoir, l’issue.

Le tableau 1 compare les principes relatifs aux normes de service tels qu’ils ont été définis par le Canada, les États-Unis, le Royaume‑Uni et l’Australie. Les principes canadiens sont fondés sur l’annexe F du Guide pratique pour l’Initiative d’amélioration des services.

Tableau 1. Analyse comparative des principes en matière de normes de service des différents pays.

Principes en matière de normes de service	
Principe 	États-Unis	Australie	Royaume-Uni	Canada	
Généralisées et équitables			Ö	Ö	
Travailler avec d’autres fournisseurs de service			Ö	Ö	
Valables pour les particuliers	Ö	Ö	Ö	Ö	
Fondées sur des consultations	Ö	Ö	Ö	Ö	
Facteurs de la satisfaction des clients décrits 		Ö	Ö	Ö	
Réalisables tout en présentant des défis	Ö	Ö	Ö	Ö	
Abordables	Ö	Ö	Ö	Ö	
Appartenant aux gestionnaires et aux employés	Ö	Ö	Ö	Ö	
Publiées 	Ö	Ö	Ö	Ö	
Mesure du rendement et rapport à cet égard	Ö	Ö	Ö	Ö	
Examinées et mises à jour	Ö	Ö	Ö	Ö	
Refondues ou remaniées	Ö				

Essentiellement, une norme de service désigne le critère qu’une organisation retient pour définir comment elle devrait se comporter envers sa clientèle (les clients peuvent être internes ou externes; voir le chapitre 3 — Élaboration d’une norme de service). Les normes de service peuvent être diffusées dans le public ou constituer une politique interne.

Faye Schmidt établit une distinction entre les normes de service et les objectifs en matière de service. Pour elle, les normes de service sont « des énoncés ou des engagements décrivant le niveau de service qui sera fourni (ou la qualité à laquelle les clients peuvent s’attendre aujourd’hui)… » [TRADUCTION]. Elle compare les normes de service aux objectifs en matière de service qui, selon elle, désignent « les buts qu’une organisation tente d’atteindre au bout du compte » [TRADUCTION]. Cette démarche qui, en fin d’analyse, consiste à atteindre des buts fait ressortir l’importance des efforts et de l’engagement continus envers la mesure et l’amélioration des services.

Pour sa part, le gouvernement de l’Ontario définit les normes de service comme étant des objectifs en matière de service auxquels les citoyens peuvent s’attendre. L’Initiative des services de qualité de la fonction publique ontarienne (FPO), diffusée en juin 1998, cherche à atteindre trois buts et objectifs principaux, à savoir :
•	accroître la satisfaction du public à l’égard du service de la FPO;
•	faire en sorte que l’Ontario se compare favorablement aux repères extérieurs des secteurs public et privé ; 
•	permettre à l’Ontario d’établir les repères relatifs à la qualité pour les administrations semblables.

Des normes de service communes appuient le cadre de service de qualité, ce qui a permis à la FPO d’appliquer avec cohérence le cadre aux clients de tous les ministères, de mesurer son rendement au fil du temps et de faire état des résultats. Ces normes ont été établies à partir de renseignements obtenus dans le cadre de sondages à large échelle menés auprès des citoyens ontariens. Elles tiennent compte des niveaux de rendement que ces derniers attendent de leur gouvernement.

Les normes de service communes définissent le niveau minimal que les ministères doivent atteindre. Elles fixent des objectifs de rendement quantitatifs pour le service téléphonique (par exemple, répondre aux appels avant la troisième sonnerie, huit fois sur dix pendant les heures d’ouverture, les appels ne sont pas réacheminés plus d’une fois), le courrier (par exemple, on répond à la correspondance, aux messages envoyés par télécopieur et aux courriels dans les 15 jours suivant leur réception ou on en accusera réception dans les 5 jours s’il est impossible de donner une réponse définitive dans ce délai), le service au comptoir et le traitement des plaintes (par exemple, on en accusera réception dans les 2 jours). 

Il semble que l’expression « normes de service » soit très usuelle, comme en fait foi son utilisation par les différents gouvernements. Cependant, l’ADRC fait ressortir l’importance d’établir une distinction entre les normes de service et les normes de rendement opérationnel, même si les deux genres de normes sont des indications mesurables du travail effectué et que les renseignements qu’elles permettent de recueillir servent à évaluer le rendement par l’entremise de sa fiche d’évaluation équilibrée. Les mesures du rendement sont importantes pour la gestion interne parce qu’elles permettent aux gestionnaires de suivre le progrès réalisé par rapport aux objectifs généraux de prestation des programmes. L’ADRC établit les différences qui suivent entre les normes de service et les normes de rendement :

Normes de service 	Normes de rendement opérationnel	
Axées sur les clients	Axées sur la gestion	
Connues du public	Connues à l’interne	
Reddition de comptes à l’interne et à l’externe	Reddition de comptes à l’interne	

L’ADRC fournit l’exemple suivant :
•	répondre à une demande de renseignements dans les 10 jours suivant la date de sa réception par l’ADRC est une norme de service à la clientèle qui est établie du point de vue du client ;
•	répondre à une demande de renseignements dans les 10 jours de son affectation à un agent est une norme de rendement opérationnel établie du point de vue du gestionnaire.

Selon l’ADRC, les normes de service sont établies avec la participation des clients et mettent l’accent sur les aspects du service qui sont importants pour eux, tandis que les normes de rendement sont établies à l’interne et mettent l’accent sur les points de contrôle aux fins de la gestion des opérations. Les normes de rendement opérationnel peuvent représenter un excellent point de départ pour l’élaboration des normes de service, car on passe d’une norme de traitement interne à une norme jugée valable par les clients et communiquée à l’extérieur. Le passage d’une norme de rendement à une norme de service peut faire épargner du temps et des efforts de conception, de même que simplifier la surveillance et la production de rapports.

Donc, en résumé, une norme de service désigne une norme axée sur les clients, tandis qu’une norme de rendement opérationnel ou une norme de processus constitue davantage une mesure de gestion interne, les deux dernières mettant principalement l’accent sur la manière dont sont attribuées et gérées les ressources (humaines et financières).

3.0	Élaboration d’une norme de service

Comme le précise le Guide pratique du SCT, la première étape de la création d’une norme de service consiste à faire le bilan des rouages internes et des capacités de l’organisation. Il importe ensuite de comprendre et d’utiliser les intrants fournis par les clients et les employés. Leurs impressions concernant les normes peuvent être rapprochées aux ressources disponibles, et un plan peut être établi pour les respecter. Viennent ensuite la mise en œuvre des changements et la surveillance des progrès. La dernière étape consiste à boucler la boucle en évaluant le programme et en le restructurant au besoin.

Le Guide pratique du SCT précise les différents aspects et éléments à prendre en considération lors de l’élaboration des normes de service. La marche à suivre détaillée commence par la description des constatations du sondage Les citoyens d’abord 1998. Cela correspond à la nécessité de consulter la clientèle pour savoir quels secteurs les clients jugent prioritaires aux fins de l’amélioration des services.

Voici quelques principes en matière de normes de service dont il faut tenir compte lors de l’élaboration de normes de service. Les normes doivent :
•	être généralisées et équitables, 
•	s’appliquer dans toute l’organisation, 
•	être appliquées équitablement à tous les clients d’une région, 
•	être valables pour les particuliers non seulement parce qu’elles traitent de questions qui les préoccupent, mais aussi parce qu’elles sont rédigées en des termes faciles à comprendre,
•	être fondées sur des consultations,
•	être réalisables tout en présentant des défis, ce que permet de déterminer l’analyse du secteur d’activité et ses capacités,
•	être abordables,
•	appartenir aux gestionnaires et aux employés,
•	être publiées,
•	être mesurées et faire l’objet de rapports,
•	être examinées et mises à jour.

Les deux derniers principes ont plus trait à l’importance du maintien des normes de service qu’à l’élaboration de ces dernières. Ils seraient compris dans un engagement ou une charte en matière de service et feraient partie intégrante de la création d’un programme fructueux d’élaboration de normes de service.

Le Guide pratique énonce les six étapes de l’élaboration des normes de service, qui servent de lignes directrices pour la discussion qui suit.

1. Connaître son organisation. Cette étape comprend l’analyse de la clientèle, des services fournis et des partenaires du secteur d’activité. Comme nous l’avons indiqué lors de l’élaboration des normes de service, la clientèle peut être interne ou externe.

La figure 2 présente trois modèles de base des interactions avec les clients. Le scénario A représente le modèle le plus fréquent et le plus facile à appliquer. Cette dynamique est pareille à celle de la figure 1. Le client amorce la rencontre avec le fournisseur du service ou vice versa. Les normes de service s’appliquent au point de contact et y sont mesurées, à l’interne ou à l’externe, puis rajustées au besoin. C’est le modèle qui s’applique à des services tels la fourniture de renseignements sur les programmes gouvernementaux.

Figure 2. Modèles d’interactions entre le client et le fournisseur de services

Fournisseur de services

Client

Client

RIE

Client

Scénario A

Fournisseur de services

Agent de traitement ou décideur

Scénario B

Scénario C

Dans le scénario B, c’est à nouveau le client qui entre en communication avec le fournisseur de services pour obtenir une approbation ou une décision. Toutefois, le fournisseur de services de première ligne agit plus comme réceptionniste ou portier que comme véritable fournisseur de services. Il doit compter sur d’autres fournisseurs de services pour que le service puisse être fourni au client. Les mécanismes du scénario A s’appliquent, mais le fournisseur des services de première ligne entretient maintenant une relation client‑fournisseur avec l’agent d’autorisation. Cette interaction devient un élément essentiel de la détermination de la réaction du client. Si, par exemple, le processus (l’agent d’autorisation) n’est pas rapide, le client ne sera pas satisfait du service fourni. Si le processus (l’agent d’autorisation) frustre le fournisseur de services, cette frustration peut être transmise au client.

Le scénario fait ressortir l’importance d’établir une forme quelconque de norme de service interne. Il est dorénavant nécessaire de cerner les limites du service dans les processus internes et de les considérer comme des interactions devant être visées par des normes de service. Par conséquent, des normes de service peuvent s’appliquer à l’expérience client‑fournisseur de services tout autant qu’à la rapidité et à l’issue du processus ou de la décision.

Le scénario C fait intervenir les organes de réglementation, d’inspection et d’exécution (RIE). En l’espèce, il semble que des règlements et des lois définissent les responsabilités des clients et des organes de RIE. Des normes de service doivent être soigneusement adaptées pour assurer une relation productive entre les deux parties et tenir compte des attentes du client à l’égard des organes de RIE tout autant que des attentes des organes de RIE à l’égard du client.

2. Consulter. Un des éléments du processus d’établissement de normes se rapporte à la consultation des clients et des employés, ce qui permet de savoir quelles sont les caractéristiques les plus importantes du service fourni, quels sont les niveaux de satisfaction des clients (aux fins de l’analyse comparative et des améliorations), quels changements les clients veulent ou exigent, quelles sont les attentes des clients. La consultation permet également de définir les responsabilités du fournisseur de services. Elle prévoit en outre la description des rôles et responsabilités réciproques. La charte australienne mentionne expressément les responsabilités des clients. La fonction publique axée sur les clients n’impute pas la seule responsabilité en matière de réforme à la fonction publique. Elle se fonde sur des intrants obtenus grâce à des consultations avec le client. Des pratiques relatives aux normes de service sont déterminées par suite de dialogues avec le client. Ce que l’on cherche à réaliser, c’est offrir un niveau de service que le client juge acceptable mais qui ne dépasse par les moyens du fournisseur de services. Les consultations peuvent définir certaines responsabilités du client et du fournisseur. À titre d’exemple, Industrie Canada, après avoir consulté des intervenants, a conclu que, pour offrir le niveau de service auquel s’attendent les intervenants en matière de notification des fusionnements, il fallait que les intervenants financent le processus en acquittant des droits. La nouvelle tarification a été mise en œuvre en 1998. Il est ressorti d’un sondage de suivi que 92 % des répondants convenaient que les normes de service étaient respectées.

3. Normes de service adaptées aux besoins des clients. Les normes sont établies en fonction des besoins des clients et formulées d’une manière qu’ils peuvent facilement comprendre. Des projets pilotes peuvent se révéler d’une grande utilité, car ils permettent de prévoir les coûts et de présenter des rapports ainsi que de perfectionner le processus avant que ne s’amorce la mise en place généralisée.

4. Former les employés. Les employés devraient être sensibilisés aux besoins des clients et dotés des mécanismes nécessaires pour traiter de toutes les demandes des clients. Le groupe ACA aborde certains des aspects à prendre en compte qui permettent de comprendre qu’ils font partie intégrante du processus :
•	Habiliter les employés pour qu’ils puissent prendre les mesures qui s’imposent pour rendre le client heureux et récompenser les employés qui y réussissent.
•	Former les employés pour qu’ils sachent quels sont les clients et comment ils peuvent dépasser leurs attentes.
•	Être prêt à s’adapter si l’orientation du client change. Les services aux clients doivent être souples et pouvoir être adaptés, en fonction des besoins et des désirs des clients.
•	Adapter l’information sur les personnes‑ressources aux besoins des clients; l’accès au service doit être simple et clair.

Cette étape comporte la formation des gestionnaires et des surveillants pour qu’ils puissent assumer leur rôle de dirigeant et de motivateur du programme d’amélioration. Aux États-Unis, le cadre du Internal Revenue Service précise l’importance du rôle des gestionnaires en s’engageant à rationaliser leurs responsabilités pour qu’ils aient plus de temps pour participer davantage au fonctionnement quotidien de leur groupe.

5. Informer les clients et les employés. Au moment de publier des normes de service, il importe de s’assurer de gérer les attentes des clients de manière à ce qu’elles ne dépassent pas les capacités du ministère. Faye Schmidt fait ressortir l’importance de la gestion des attentes des clients. Elle prétend que la norme tout autant que l’objectif doivent être communiqués. Par exemple, la norme peut être de répondre aux appels téléphoniques avant la troisième sonnerie, tandis que l’objectif peut être de le faire 8 fois sur 10. Si le client connaît seulement la norme de service et que cette dernière n’est pas respectée tout le temps, il pourrait avoir une perception négative des services gouvernementaux.

Il convient d’instaurer des systèmes de mesure du rendement atteint en regard de normes de service particulières en marge des repères initiaux. Les niveaux de satisfaction des clients doivent faire l’objet d’une surveillance étroite et de rapports.

6. Gérer la mise en œuvre et la qualité. Le processus porte entre autres sur la mesure du rendement par rapport aux normes de service repères. Il importe donc d’élaborer un plan d’amélioration des services et de s’efforcer d’améliorer en permanence le service tout autant que de cultiver l’environnement de travail axé sur les clients.

À l’étape initiale dans la FPO, les ministères participant ont dû procéder aux activités suivantes pour bien saisir la nécessité de changer et pour déterminer la bonne marche à suivre :
•	Orienter les équipes et leur donner de la formation.
•	Comparer le rendement du ministère aux pierres angulaires des services de qualité de la FPO en se servant des outils d’évaluation disponibles.
•	Établir des données de référence et cerner les forces, les faiblesses et les écarts.
•	Élaborer un plan de services de qualité doté d’indicateurs du rendement.
•	Participer à l’évaluation indépendante des projets pilotes.

Tout au long de la mise en œuvre des normes de service, il faut garder en tête le contexte établi par les principes en matière de normes de service et s’attacher à le maintenir. Ces principes permettent de donner le ton à l’étape de mise en œuvre et modifient la culture globale du milieu de travail qui cesse d’être centrée sur le service pour mettre l’accent sur les clients. Ils créent le contexte grâce auquel l’initiative des normes de service peut demeurer cohérente dans son ensemble.

Voici les étapes du processus retenu par USAID pour établir les normes de service :

Étape 1 :	Connaissez votre mission
L’énoncé de mission décrit le rôle que joue votre unité d’exploitation en matière de prestation de services aux clients ultimes. 

Étape  2 :	Mettez l’accent sur la vision
La haute direction fait connaître la vision, qui exige la participation des clients, des employés et des partenaires en vue de l’atteinte du meilleur développement durable possible.

Étape 3 :	Dressez la liste de vos clients et partenaires clés
Après avoir identifié les clients et partenaires de votre unité d’exploitation, vous serez en mesure de préciser l’accent sur vos normes relatives aux clients.

Étape 4 :	Définissez les services clés et liez les clients et partenaires avec vos employés
Cernez les services et produits clés que fournit votre unité d’exploitation.

Étape 5 :	Continuez d’écouter vos clients
L’engagement soutenu de USAID à écouter les clients est extrêmement important.

Étape 6 :	Définissez les changements qui doivent être apportés aux systèmes et aux processus pour satisfaire les clients
Examinez l’analyse finale des attentes de vos clients.

Étape 7 :	Élaborez des normes claires, simples et mesurables pour vos clients
Continuez de vous concentrer sur les secteurs qui importent le plus pour vos clients.

Étape 8 :	Donnez de la rétroaction à vos clients
Trouvez des moyens de communiquer vos normes à vos clients.

Étape 9 :	Surveillez vos activités et mesurez votre rendement
Suivez vos progrès.

Étape 10 :	Faites une analyse comparative de votre succès
Sachez si vos clients sont satisfaits — déterminez quels sont les résultats obtenus.

Une différence notable existe entre les pays, à savoir l’importance que les États‑Unis accordent au « remaniement » des processus opérationnels afin d’apporter des changements radicaux en matière d’amélioration des services. Aucun autre pays n’accorde autant d’attention à cette caractéristique des normes de service. Cette attitude découle de la démarche dite de la mesure équilibrée qui est adoptée en matière d’amélioration de la fonction publique et qui préconise l’identification de trois facteurs interreliés à examiner pour réellement améliorer le service à la clientèle et accroître la satisfaction des clients : la satisfaction des employés, les résultats commerciaux et la satisfaction des clients. Ces trois facteurs doivent faire l’objet d’un examen attentif lors de l’établissement des buts et objectifs de l’organisation, de l’évaluation du rendement et, en bout de ligne, de l’amélioration réelle des services.

Il convient aussi de signaler une autre différence. Le Royaume‑Uni, l’Australie et le Canada ont plutôt tendance à fournir des directives en matière d’amélioration des services. Chaque pays publie un « guide pratique » qui décrit les facteurs influant sur la satisfaction des clients et met l’accent sur des points tels que la prestation de services généralisés et équitables à l’échelle du pays. L’encadré qui suit renferme un résumé des suggestions pour l’établissement de normes selon la charte et donne un exemple des directives fournies par la Service First Initiative.

Résumé des suggestions pour l’établissement de normes selon la charte :
Programme Service First du Royaume-Uni	
Les normes selon la charte indiquent clairement les services auxquels les utilisateurs peuvent s’attendre. Des bonnes normes sont essentielles à l’efficacité de la charte et devraient être formulées d’une manière qui a du sens pour tous les utilisateurs. Elles mettent habituellement l’accent sur différentes questions liées aux objectifs de rendement stratégiques que les ministres ont fixés pour leurs ministères et organismes.
Les normes devraient correspondre au service minimum que les ministères et organismes de direction d’un gouvernement central devraient fournir dans leurs rapports avec le grand public.
Les normes devraient être fondées sur les impressions des utilisateurs réels et éventuels, avec lesquels il faut communiquer directement. Il faut trouver ce qu’ils jugent important. Il convient de faire intervenir d’autres personnes (surtout les employés de première ligne) afin d’obtenir leurs idées sur l’accroissement de l’efficience et de la qualité des services. Les plaintes et les commentaires permettront de connaître les questions jugées importantes par les utilisateurs de même que les éventuelles faiblesses. Les hauts fonctionnaires doivent aussi participer pour faire montre de l’engagement des échelons supérieurs envers le processus.
Les normes selon la charte devraient traiter de tous les principaux services fournis. Elles doivent aborder tout autant la qualité du service et l’expérience générale des utilisateurs que les mesures des activités et des processus, qui sont plus faciles à évaluer.
Les normes doivent se rapporter : au service fourni (par exemple, délivrer des passeports bien documentés ou verser des prestations exactes à la date d’échéance), à la manière de fournir le service (par exemple, la vitesse à laquelle vous répondez aux lettres ou aux appels téléphoniques) et à la qualité du service fourni.
Les normes selon la charte devraient, dans la mesure du possible, viser tous les utilisateurs. N’utilisez pas un libellé qui restreint indûment l’application de la norme à quelques utilisateurs (même s’il s’agit de la majorité).
Les recherches ont démontré que nombre de personnes ne comprennent pas les pourcentages. Dans la mesure du possible, vous ne pas vous en servir.
Songez attentivement au libellé de la charte. Elle doit indiquer clairement si les utilisateurs ont, à l’égard de chaque norme, un droit qui peut être exécuté par les tribunaux ou par d’autres moyens (par exemple, une procédure de règlement des plaintes ou un examen indépendant) ou si vous tentez simplement de respecter les normes à titre d’objectifs.
Droit ayant force exécutoire — une norme selon la charte qui s’applique à tous les utilisateurs chaque fois qu’ils utilisent le service. Les cas de non‑respect de la norme doivent être évidents, et des correctifs doivent être en place. Soit le fournisseur corrige immédiatement la situation, soit l’utilisateur peut exiger qu’un correctif soit appliqué par l’entremise d’un processus de règlement des différends (par exemple, les tribunaux, un organisme de réglementation, un ombudsman ou un bureau d’appel).
Objectif — un niveau de service que le fournisseur cherche à donner mais que l’utilisateur ne peut pas toujours s’attendre à recevoir et à l’égard duquel un correctif n’est pas nécessairement disponible. Un objectif qui ne peut être atteint plus de 25 % du temps doit être changé. Vous devez indiquer clairement ce qui se produit si les objectifs ne sont pas atteints.
Les normes doivent présenter des défis tout en demeurant réalistes. Elles sont établies, le cas échéant, après comparaison avec celles élaborées par des organisations semblables au Royaume-Uni et, le cas échéant, à l’étranger. Lorsque vous élaborez des normes, essayez d’éviter les résultats imprévus, par exemple, faire en sorte que vous incitez les employés à se concentrer sur les dossiers faciles au détriment des dossiers difficiles. Vous devriez également faire preuve d’honnêteté quant aux services et produits qui peuvent être fournis. En suscitant des attentes irréalistes, vous créez de la frustration, qui peut se transformer en rudesse ou pis encore.
Les normes doivent être faciles à comprendre et rédigées en termes simples.
Les normes doivent être mesurables. Il ne sert à rien de dire aux gens qu’ils seront vus « rapidement » si vous ne précisez pas le sens de ce terme et si vous ne surveillez pas votre rendement.
Il faut mettre au point des procédures de comparaison du rendement de l’organisation aux normes qu’elle a établies. Cette démarche peut s’inscrire dans les procédures opérationnelles normales (par exemple, le temps de traitement des demandes de règlement et les taux d’erreur) ou donner suite à des sondages auprès des utilisateurs ou à des évaluations mystères (par exemple, vérifier par échantillonnage la manière dont le service est vraiment fourni).
Pour montrer l’efficacité du service d’une manière ouverte et vérifiable, une organisation externe devrait, dans la mesure du possible, fournir une confirmation indépendante que le rendement que vous donnez respecte vos normes selon la charte. Cette tâche pourrait être confiée à un organisme constitué par une loi ou à un vérificateur du secteur privé.
Les utilisateurs ont le droit de savoir dans quelle mesure votre rendement respecte les normes que vous avez établies. Les résultats de la surveillance devraient être diffusés au plus grand nombre possible d’utilisateurs et être faciles à comprendre.
Les résultats de la surveillance devraient être examinés périodiquement par des cadres supérieurs, et des mesures devraient être prévues en cas de non‑respect des normes. Il faut voir si les normes doivent être mises à jour pour demeurer pertinentes et stimulantes.

Quelques exemples internationaux de pratiques exemplaires en matière d’élaboration de normes de service sont reproduits à l’annexe B.

4.0	Questions liées à l’élaboration et à la mise en œuvre des normes de service

L’organisation qui met en œuvre des normes de service doit relever des défis propres à son secteur d’activité. Il existe cependant des facteurs communs qui peuvent être pris en considération pour aider à surmonter les obstacles. Un des principaux éléments d’une initiative d’amélioration des services est l’étape de la consultation et de la tenue de sondages. Lorsque les firmes Carr-Gordon et Erin Research ont examiné les normes de service communes de la FPO, elles ont constaté que les employés se sentaient soumis à des tests, que l’information soit recueillie avant ou après la mise en œuvre des normes de service. Il importe donc d’inculquer aux participants que le but n’est pas de se servir de l’information recueillie pour punir, mais bien pour accroître la satisfaction des clients, améliorer les environnements de travail et augmenter l’efficience.

Dans son ouvrage The Service Edge, Karen Brethower, psychologue industrielle, traite des écueils de l’utilisation des données sur la satisfaction des clients pour transmettre aux employés des idées concernant l’amélioration. Six secteurs doivent être examinés avant d’utiliser les donnés pour amorcer le changement :
•	N’utilisez pas les données comme fondement pour punir, humilier ou réprimander les employés.
•	Assurez‑vous de présenter l’information en pensant aux employés. Montrez‑leur que le changement peut leur être bénéfique.
•	Assurez‑vous que l’information n’est pas périmée. Tenez compte des changements apportés au milieu de travail depuis la collecte des données.
•	Assurez‑vous que les critiques formulées visent des éléments pouvant être changés.
•	Assurez‑vous que l’information s’applique au poste de l’employé.
•	Les employés doivent pouvoir recueillir facilement l’information, sinon ils l’omettront.

La prise en compte de ces facteurs permettra d’obtenir l’adhésion des gestionnaires et des employés non seulement à l’étape du lancement, mais aussi tout au long du processus de mise en œuvre des normes de service.

Une fois les normes instaurées, il faut s’assurer du maintien de l’adhésion des employés. Lorsque la FPO a mis en œuvre ses normes de service communes, elle a constaté, par suite d’un sondage, que les employés n’établissaient pas forcément de liens entre les normes de services communes et un gouvernement ouvert et attentif. La firme Carr-Gordon propose quelques points importants à faire comprendre aux employés pour éviter ce malentendu :
•	Les normes de service sont des critères axés sur les citoyens qui reposent sur de vastes recherches auprès du public.
•	Les normes de service représentent le niveau minimal de service à atteindre dans les situations de tous les jours.
•	Chaque ministère adaptera les normes de service de base à sa situation particulière.
•	Les normes de service sont essentielles à l’amélioration de la fonction publique et doivent être liées aux résultats opérationnels et aux ententes sur le rendement.

Les calendriers de mise en œuvre constituent un autre facteur important à prendre en compte. Au lancement de l’initiative de la FPO, on a été à même de constater des résultats positifs chez les groupes pilotes dès la première année de mise en œuvre. Dans son rapport sur le projet pilote, la firme Carr-Gordon formule la mise en garde suivante : bien que des améliorations aient été constatées la première année, il faudra compter cinq années de plus pour intégrer le programme dans une organisation de la taille de la FPO.

Le rapport a présenté quelques caractéristiques importantes des programmes ayant connu le plus de succès. Chaque programme combinait des évaluations des clients et des employés. Les évaluations des employés ont permis de savoir quels programmes s’imposaient aux fins de la formation, du perfectionnement des dirigeants et de l’amélioration des processus, tandis que les évaluations des clients ont servi à déterminer sur quoi portait l’accent sur les clients. Parmi les aspects clés de cette étude, mentionnons :
•	La nécessité de montrer le leadership de la haute direction et son engagement au fil des ans.
•	La nécessité de communiquer uniformément les pratiques exemplaires et les caractéristiques qui les rendent si spéciales.
•	La nécessité de récompenser ceux qui obtiennent de bons résultats, de les reconnaître et de leur donner du renforcement positif.
•	La nécessité d’intégrer les plans relatifs aux services de qualité aux plans opérationnels, à la répartition des ressources, aux mesures du rendement et aux résultats.
•	La nécessité d’adopter des normes et des mesures qui évaluent la qualité et permettent les comparaisons.
•	La nécessité d’assurer un soutien central sous forme de formation, d’outils et de partage d’information.
•	La nécessité de présenter des rapports sur les résultats et de rendre compte des réalisations.

Dans son rapport de 2000, le vérificateur général du Canada commente la mise en œuvre des normes de service et fait remarquer le temps qu’a pris l’intégration de l’initiative de services aux clients. Il souligne que des travaux tels les rapports Les citoyens d’abord de 1998 et de 2000, le Guide pratique du SCT et des ressources sur le Web avaient mis en place le cadre convenant à cette initiative, mais que l’information n’avait pas été diffusée assez rapidement dans les ministères. En dépit des efforts déployés par nombre de ministères dans certains secteurs, il fallait obtenir une acceptation plus généralisée des principes généraux. Les ministères devaient commencer à mettre en œuvre à plus large échelle les normes de service aux clients. Il fallait encourager davantage l’adhésion des employés et des gestionnaires. L’importance de la mise en œuvre du mécanisme relatif aux normes de service devait devenir partie intégrante des fonctions quotidiennes de la fonction publique. Des mécanismes de formation et de surveillance devaient être mis en place et rappeler en permanence à la direction et aux employés l’importance d’une fonction publique axée sur les clients.

5.0	Mesures – Questions, obstacles et barrières liés à la surveillance et à la mesure des normes de service

Les mesures relatives aux normes de service prennent habituellement deux formes. Elles peuvent être générées ouvertement par le biais de demandes de renseignements des clients et des employés ou des données peuvent être recueillies à l’insu des intéressés. La première forme de mesures comprend les formulaires de rétroaction des clients, les formulaires de plainte, les suggestions non demandées, les formulaires de rétroaction des employés, les groupes de consultation (des employés ou des clients) et les sondages auprès des clients (par courrier ou courrier électronique, par Internet, par téléphone ou télécopieur ou en personne). La seconde forme de mesures peut comprendre des techniques telles que l’approche dite des évaluations mystères que la FPO a retenue pour son sondage. En l’instance, des questions sont préparées et un groupe communique au hasard avec les ministères pour enregistrer les divers aspects liés au service de la communication. Cette forme de mesures peut comprendre aussi l’écoute discrète et l’examen par les pairs.

Pour respecter les normes de service communes, trois aspects sont réputés faire partie intégrante de la prestation d’un bon service :
•	« Mesurer périodiquement le rendement de la FPO.
•	Veiller à l’uniformité des mesures dans les ministères.
•	Signaler les résultats quantitatifs. » [TRADUCTION]

Le rapport précise la marche à suivre pour assurer le plus possible l’uniformité des rapports :

Exigences en matière de production de rapports visant toutes les normes de service communes

Les ministères doivent :
a)	Mesurer tous les trois mois leur propre rendement et signaler les résultats au Secrétariat de la restructuration de la FPO et aux employés touchés.
b)	Présenter des rapports numériques sur le rendement – soit le nombre et le pourcentage d’appels ou d’articles de correspondance ou d’autres mesures qui respectent ou ne respectent pas les normes.
c)	Présenter les rapports sur support électronique.

Le Bureau du Conseil des ministres doit :
d)	Veiller à ce que les mêmes définitions et mesures de collecte des données d’observation et de rapport sur les résultats soient fournies à tous les ministères.
e)	Définir, après avoir consulté les ministères, une présentation commune pour le chiffrier servant à signaler les résultats.
f)	Effectuer des validations externes périodiques pour s’assurer de l’exactitude et de l’uniformité à l’échelle des ministères, qui fourniront à la FPO de la rétroaction annuelle et compareront les progrès réalisés aux données de référence de 1999. [TRADUCTION]	

Le Guide pratique du SCT comprend également des outils permettant de personnaliser les mesures en fonction des secteurs d’activité. L’annexe C de ce guide précise les éléments qui entrent en ligne de compte pour constituer un bon groupe de discussion et pour faire la meilleure utilisation possible de tels groupes et indique les ouvrages de référence et le matériel à consulter pour obtenir un supplément d’information.

L’annexe C présente en outre la base de données de l’Outil de mesures communes (OMC). Cette base de données, tenue par le SCT, regroupe des questions des sondages auprès des clients dont peuvent se servir différents secteurs d’activité. Il s’agit de questions fondamentales que tous les secteurs d’activité utiliseront et d’autres questions s’appliquant à une situation particulière qu’un secteur donné pourra retenir. L’utilité de l’OMC tient surtout au fait qu’il procure une certaine uniformité permettant d’établir de nombreux repères pour le secteur d’activité au fil des ans tout autant que pour différents secteurs d’activité. Il s’agit de l’un des secteurs qui, selon les rapports du vérificateur général du Canada, n’utilisent pas suffisamment les mesures et les analyses comparatives.

On trouvera dans le rapport du SCT sur la Direction des services ministériels un exemple de sondages particuliers à un secteur d’activité. Ce rapport décrit comment l’Initiative d’amélioration des services peut s’appliquer à un secteur d’activité précis. L’annexe E montre comment les questions de l’OMC peuvent être adaptées pour créer un sondage auprès des clients qui porte sur des questions particulières à un secteur d’activité.

L’annexe C du Guide pratique traite également de l’utilisation des cartes‑commentaires. Le Guide donne un exemple de ces dernières qui peut guider l’élaboration d’une carte particulière à un secteur d’activité. Puisque les cartes‑commentaires servent souvent de cartes de plainte, il faudrait les compléter en recourant à d’autres types de données, comme les groupes de discussion et les sondages auprès des clients.

L’annexe D du Guide pratique décrit la conception d’un sondage auprès des employés. Ce genre de sondage est utile sur deux plans. Premièrement, comme les employés se trouvent à la première ligne du service aux clients, ils sont à même de cerner les questions susceptibles de surgir à l’égard d’un secteur d’activité donné. Les commentaires qu’ils fournissent peuvent cerner les secteurs à améliorer. Deuxièmement, les consultations des employés bien menées et donnant lieu à des mesures améliorent les communications, les partenariats et la motivation, ce qui peut rehausser le moral, augmenter la créativité, renforcer l’engagement et accroître la validité de l’organisation. L’annexe fournit des précisions sur les facteurs à prendre en considération au moment de concevoir des questionnaires de sondages auprès des employés.

On trouve un excellent exemple du second type de mesures dans les rapports sur les normes de service communes de la FPO. Pour rédiger ces rapports, on a recouru à la méthode dite de l’évaluation mystère et établi une série d’interactions (questions, demandes de renseignements, commentaires et plaintes). Ces dernières ont ensuite eu lieu dans les différents points d’accès des ministères (en personne, courrier électronique, téléphone, courrier), puis chaque rencontre a été comparée aux normes de service communes.

Le thème principale de chacune des démarches est la continuité. Il faut maintenir un système cohérent qui mesure le changement avec le temps. Toutefois, les outils de mesure doivent également faire l’objet d’une surveillance. Il importe de s’assurer de mesurer le bon aspect du service aux clients.

L’article du groupe ACA et le rapport des firmes Carr-Gordon et Erin Research font également ressortir l’importance d’élaborer des mesures traitant des processus en vigueur dans un ministère, ce qui donne plus de poids au principe d’accorder de l’importance aux clients internes. Si les mécanismes internes ne sont pas surveillés, il sera plus difficile de mettre en œuvre des plans d’amélioration des services.

6.0	Conclusions

Les citoyens et les clients ont le droit de savoir à quelle qualité de service ils sont en droit de s’attendre de leur gouvernement. Des normes de service bien structurées et communiquées efficacement permettent aux clients de comprendre à quoi ils peuvent s’attendre. Les normes de service peuvent constituer un élément important des efforts déployés pour améliorer la satisfaction des clients. Il est possible de surmonter les problèmes et les difficultés que l’on a connus par les passé au moment d’élaborer des normes de service et des mesures.

L’efficacité des normes de service repose sur l’adhésion de tous les niveaux. Les gestionnaires doivent être perçus comme des chefs, les employés doivent continuer à recevoir de la formation et à être dotés des équipements satisfaisants pour être en mesure de respecter les normes. Il importe de bien faire accepter la nécessité de consulter et de présenter des rapports, ce qui permet de déceler les faiblesses et d’apporter des rajustements. Les ministères devraient envisager le recours à des méthodes de rapports communs sur les normes de service et les autres mesures associées à l’amélioration des services. Dans son rapport de 2000, le vérificateur général fait valoir qu’en dépit des progrès réalisés, d’autres améliorations peuvent être apportées aux processus de mesure et d’analyse comparative. Seule une forme structurée de mesure permettra la croissance et le développement de l’Initiative d’amélioration des services en fonction des besoins changeants des citoyens canadiens.

Il ressort de la recherche menée à ce jour que les États‑Unis, le Royaume‑Uni et l’Australie ont réalisé des gains appréciables en matière d’application et de mise en œuvre des initiatives d’amélioration de la fonction publique. Le gouvernement du Canada et son Initiative d’amélioration des services ont donc la chance de tirer parti des pratiques exemplaires déployées dans ces pays, mais ils ne doivent pas pour autant perdre de vue le contexte canadien. Lors de l’élaboration des pratiques exemplaires en matière de normes de service, il pourrait être utile de pousser la recherche sur certaines pratiques retenues par d’autres pays, comme la démarche dite des mesures équilibrées aux États‑Unis, les plans de communications utilisés par l’Australie ou le concept dit de la propriété locale appliqué au Royaume-Uni.

Annexe A	Publications et sites Web consultés

Publications

Achieving Common Service Standards, External Validation of Phase 1 Standards, rapport final, juin 1999, Carr-Gordon Ltd. et Erin Research Inc.

Barnes, James G., Secrets of Customer Relationship Management, McGraw-Hill, New York, 2001.

Client Service Charter Principles, Service Charters Unit, Competitive Tendering and Contracting Branch, Department of Finance and Administration, Australie, juin 2000.

Les citoyens d’abord, Erin Research Inc., 1998.

Developing and Implementing Service Standards, BMB Consulting Services Inc., 5 avril 2001.

Evaluation of the Quality Service Pilot Projects and Common Service Standard, rapport final, 11 juin 1999, Carr-Gordon Ltd. et Erin Research Inc.

Operationalizising Citizen’s Charters – The Use of Service Standards in Canada, présenté dans le cadre de la International Conference on Good Governance, du 30 novembre au 1er décembre 2000.

Rapport du vérificateur général du Canada – septembre 1996 – chapitre 14.

Rapport du vérificateur général du Canada – avril 2000 – chapitre 1.

The Service Edge, Ron Semke, Penguin Books, New York, NY, 1989.

Vers la prestation de services centrés sur les citoyens : Guide pratique pour l’Initiative d’amélioration des services, Division de l’innovation et des services de qualité, Secrétariat du Conseil du Trésor, 2000.

Sites Web

Bibliothèque en direct du gouvernement des Etats-Unis, 
http://afr-sd.org:8000/reson/Training/CustomerFocus/customerfocus.html.

Principes en matière de normes de service de la Evironmental Protection Agency des Etats-Unis, http://www.epa.gov/customerservice/standards.htm.

Chartes de services du gouvernement de l’Australie, http://www.hic.gov.au/corporate/.

Gouvernement du Royaume‑Uni et chartes de services, http://www.inlandrevenue.gov.uk/pdfs/ir167.htm.

Examen des mesures équilibrées – résumé de la visite du site de l’IRS, 29 avril 1999,
http://www.npr.gov/library/papers/bkgrd/irs.htm.

Draft White Paper On Transforming Public Service Delivery, 9 mai 1997,
http://www.polity.org.za/govdocs/white_papers/transpubservice.html.

Bonnes pratiques dans la planification et la mise en œuvre pour l’amélioration du service, site Web du SCT, http://www.tbs-sct.gc.ca/si-si/innoservice/sipi/home_f.shtml. 

How to draw up a national Charter, Cabinet Office du Royaume‑Uni,
 http://www.servicefirst.gov.uk/2000/charters/nationalcharter/c1and2.htm.

How To Improve Customer Service, le groupe ACA,
http://www.theacagroup.com/customerservice.htm.

Annexe B	Pratiques exemplaires – Normes de service

La section qui suit fournit des exemples de trois normes de service, provenant des États‑Unis, du Royaume‑Uni et de l’Australie. Les gouvernements respectifs de ces pays ont reconnu la Health Insurance Commission (HIC) de l’Australie et le Inland Revenue Service (IRS) du Royaume‑Uni, qui constituent des exemples de ministères ayant réussi de manière exemplaire à améliorer la satisfaction des clients en adoptant des normes de service. Le dernier exemple est celui de la Environmental Protection Agency (PAE) des États‑Unis, un organisme gouvernemental principal comptant huit programmes centraux.

Australie — Normes de service de la Health Insurance Commission

La Health Insurance Commission s’est vu décerner un prix platine pour l’excellence du service à la clientèle en 1999, qui a couronné ses efforts d’élaboration et de mise en œuvre de chartes de services visant l’amélioration de l’accès au régime public d’assurance‑maladie (Medicare). Le prix récompensait les forces décelées dans les travaux de la HIC visant à cibler et à reconnaître les clients ruraux et de l’extérieur des régions urbaines, ce qui comprend améliorer l’accès pour les autochtones et les habitants des îles du détroit de Torres au Medicare et à l’initiative relative aux avantages pharmaceutiques (Pharmaceutical Benefits Scheme). Les forces suivantes de la Commission ont été reconnues :
•	une approche proactive pour connaître les besoins des clients;
•	des documents efficaces sur l’évaluation des employés, en marge de la sensibilisation à la charte de services;
•	le ciblage et la reconnaissance des clients ruraux et de l’extérieur des régions urbaines;
•	l’établissement de liens avec les opérations de l’organisation;
•	l’engagement à abolir les barrières linguistiques, culturelles, religieuses et raciales entre le gouvernement du Commonwealth et la communauté australienne.

Australie — Health Insurance Commission	
[TRADUCTION]

Nos normes de service pour les clients faisant partie du grand public 

Avis important : Les normes relatives aux demandes de règlement se rapportent au temps qu’il faut pour émettre un paiement. Dans le cas des demandes de virement électronique de fonds (VEF), veuillez prévoir un délai de traitement par la banque de 3 jours ouvrables. Dans le cas de demandes de règlement par chèque, veuillez prévoir un délai d’envoi par la poste de 2 à 6 jours ouvrables.

Medicare 

Demandes de règlement présentées manuellement (par l’entremise du bureau du Medicare, du courrier, du télécopieur, etc.)
•	Les comptes payés seront remboursés en espèces le jour même à un bureau du Medicare (des plafonds quotidiens sont en vigueur).
•	Les comptes payés peuvent aussi être remboursés par VEF sur votre compte de banque désigné, habituellement dans les 3 jours du traitement, ou par un chèque qui vous est envoyé par la poste, habituellement dans les 10 jours de son établissement. 
•	Les demandes de règlement de comptes impayés d’omnipraticien seront remboursées par chèque établi au nom du médecin. Le chèque vous est envoyé par la poste, habituellement dans les 16 jours de son établissement. 
•	Les demandes de règlement de comptes impayés d’autres dispensateurs de soins médicaux seront remboursées par chèque établi au nom du dispensateur. Le chèque vous est envoyé par la poste, habituellement dans les 18 jours de son établissement. 

Demandes de règlement présentées par voie électronique (y compris celles provenant du cabinet d’un médecin)
•	Les comptes payés seront remboursés par VEF sur votre compte de banque désigné, habituellement dans les 3 jours du traitement, ou par un chèque qui vous est envoyé par la poste, habituellement dans les 10 jours de son établissement. 
•	Les demandes de règlement de comptes impayés d’omnipraticien seront remboursées par chèque établi au nom du médecin. Le chèque vous est envoyé par la poste, habituellement dans les 14 jours de son établissement. 
•	Les demandes de règlement de comptes impayés d’autres dispensateurs de soins médicaux seront remboursées par chèque établi au nom du dispensateur. Le chèque vous est envoyé par la poste, habituellement dans les 15 jours de son établissement.

Vaccination des enfants
•	Un relevé des antécédents vaccinaux vous sera envoyé au premier, deuxième et cinquième anniversaire de naissance de votre enfant. 

Indemnisation
•	Des états des cotisations au Medicare seront envoyés dans les 28 jours de la réception d’une demande de relevé de prestations antérieures. 
•	Un relevé de prestations antérieures est envoyé dans les 28 jours de la réception de l’état des cotisations au Medicare retourné. 
•	Les remboursements visant l’option de paiement anticipé seront faits dans les 3 mois suivant la réception, par la HIC, de l’avis de décision ou de règlement et du montant du paiement anticipé.

Paiement des demandes de règlement
•	Nous traiterons rapidement votre demande.
•	Nous effectuerons les paiements en espèces, par chèque ou par virement électronique sur votre compte de banque. 
•	Les demandes de règlement de comptes impayés seront remboursées par chèque établi au nom du médecin et envoyé au requérant.
•	Les demandes de règlement en espèces ne dépassant pas un plafond déterminé seront remboursées immédiatement.
•	Les demandes de règlement par chèque et par VEF seront remboursées dans un délai prévu par la loi ou approuvé.

S’inscrire à Medicare 
•	Dans la plupart des cas :
•	Si vous vous inscrivez en personne, un numéro du Medicare vous est assigné le jour même et vous recevrez votre carte dans un délai de 3 semaines.
•	Si vous envoyez votre demande par la poste, vous recevrez votre carte dans les 3 semaines du traitement de votre demande.	

Royaume‑Uni — Normes de service à l’intention des contribuables du Inland Revenue 

Divers bureaux régionaux du Inland Revenue Service du Royaume‑Uni ont remporté des prix dans le cadre du programme Charter Mark, le programme de reconnaissance de l’excellence dans la fonction publique du Royaume‑Uni. Ce programme mettant l’accent sur la satisfaction des utilisateurs, il constitue également un outil qui permettra aux ministères d’améliorer le service aux clients et la prestation des services. Les juges du programme se fondent sur les critères suivants :
•	communication au public de normes de service claires, rigoureuses et significatives;
•	communication aux utilisateurs concernant les services et la manière d’obtenir la plupart d’entre eux;
•	vastes consultations sur les services et améliorations requis;
•	application des idées du public;
•	disponibilité des services à tous ceux qui en ont besoin;
•	employés polis et affables et démarche conviviale en matière de service aux clients; 
•	occasions pour les utilisateurs de faire part de leur insatisfaction et règlement rapide des plaintes par les employés; 
•	utilisation judicieuse et prudente des ressources publiques;
•	innovation et amélioration perpétuelles de la qualité du service fourni;
•	collaboration avec d’autres fournisseurs;
•	rétroaction des utilisateurs confirmant la qualité du service fourni.

Royaume‑Uni — Normes de service à l’intention des contribuables du Inland Revenue	
[TRADUCTION]

Notre approche globale en matière de service à la clientèle 

La Charte traite des services qu’un réseau de bureaux fiscaux locaux faisant partie de dix bureaux exécutifs régionaux, ainsi que les deux bureaux des comptes et le bureau d’observation fournissent aux clients en matière d’impôt sur le revenu des particuliers, d’impôt des sociétés et d’impôt sur les gains en capital.

Pour chaque catégorie d’impôt, nous visons à fournir un service efficient, efficace et équitable. La Charte, élaborée après des consultations de nos clients et employés, précise :
•	la manière dont nous vous fournirons de l’aide;
•	les normes de service auxquelles vous pouvez vous attendre;
•	comment vous pouvez nous aider à vous fournir un service efficace et comment vous pouvez formuler des suggestions pour améliorer encore plus le service;
•	où vous pouvez obtenir de l’information sur vos droits reconnus par la loi et autres droits;
•	comment formuler une plainte si vous n’êtes pas satisfait du service que nous avons fourni.

Vous fournir de l’aide

Nous fournissons de l’aide :
•	par l’entremise d’un vaste éventail de dépliants et de brochures rédigés en termes clairs. Ces publications expliquent un volet particulier de l’impôt ou les mesures à prendre dans des circonstances particulières (par exemple, lancer une entreprise). Un résumé de ces publications est fourni dans le Catalogue of leaflets and booklets et la plupart sont disponibles auprès des bureaux du Inland Revenue. Vous trouverez également de l’information sur Internet à l’adresse www.inlandrevenue.gov.uk.
•	au téléphone, par écrit ou en personne, aux centres de renseignements du Inland Revenue. Vous pouvez vous procurer le dépliant How to contact the Inland Revenue auprès de tous les bureaux du Inland Revenue, qui décrit les principales sources d’aide et d’information mises à votre disposition.

Pour communiquer avec nous

Heures d’ouverture
Les centres de renseignements du Inland Revenue sont ouverts au moins 40 heures par semaine, la plupart d’entre eux de 8 h 30 à 16 h 30, du lundi au vendredi. Certains sont aussi ouverts en dehors de ces heures.

Service téléphonique
Les standards téléphoniques des bureaux fiscaux sont ouverts au moins 40 heures par semaine, ce qui comprend la plage entre 9 h et 16 h 30, du lundi au vendredi. Nombre de bureaux offrent un service téléphonique en dehors de ces heures.

Adresses
Vous trouverez l’adresse et le numéro de téléphone du bureau fiscal de votre localité à la partie supérieure de toute correspondance qui vous est envoyée. Vous pourrez également trouver les coordonnées des bureaux fiscaux de votre région dans l’annuaire téléphonique, à la rubrique « Inland Revenue ».

Nos normes de service

Si vous communiquez avec nous par téléphone, nous tenterons :
•	de répondre dans un délai de 30 secondes (dix coups de sonnerie) au standard et 
•	de vous mettre en communication avec le poste pertinent la première fois (à moins que votre appel n’ait été acheminé directement). 

Si vous vous rendez en personne à l’un de nos centres de renseignements, nous tenterons de vous voir dans les 15 minutes de votre arrivée si vous n’avez pas déjà pris rendez‑vous.

Si vous communiquez par écrit avec nos bureaux fiscaux, nous tenterons de répondre à chacune de vos questions ou de donner suite à chaque problème dans un délai de 28 jours civils. Si nous ne pouvons respecter ce délai, nous vous expliquerons pourquoi et vous indiquerons quand vous pouvez vous attendre à recevoir une réponse complète.

Quel que soit le mode que vous choisissez pour communiquer avec nous, nous :
•	fournirons une réponse claire, exacte et pratique; 
•	préciserons les mesures suivantes que vous devrez prendre et la date d’échéance; 
•	donnerons nos noms; 
•	serons courtois et professionnels. 

De plus, nous tenterons : 
•	de bien régler tous les aspects de vos dossiers la première fois en utilisant correctement toutes les sources d’information à notre disposition et 
•	de traiter les demandes de remboursement que vous envoyez à nos bureaux spécialisés dans un délai de 28 jours civils.

Objectifs précis et résultats de l’année antérieure 

Nous fournissons un service national relatif à l’impôt sur le revenu des particuliers, à l’impôt des sociétés et à l’impôt sur les gains en capital par l’entremise de dix bureaux exécutifs régionaux, appuyés par deux bureaux des comptes et un bureau d’observation.

Chaque année, les bureaux exécutifs régionaux produisent des dépliants sur les services aux clients qui :
•	comparent le rendement aux objectifs en matière de service aux clients fixés l’année précédente et 
•	précisent les objectifs de l’année courante. 

Les centres de renseignements du Inland Revenue peuvent fournir un exemplaire du dépliant de leur région. 

Des dépliants présentant des renseignements semblables sur les bureaux des comptes et le bureau d’observation sont disponibles auprès de ces bureaux. 

Vous trouverez également dans le rapport annuel du ministère, disponible auprès du centre de distribution des publications (Stationary Office) et sur Internet, de l’information sur les normes de service aux clients et les réalisations à cet égard, de même que les normes de service appliquées par les bureaux fiscaux spécialisés du Inland Revenue.

Protection des renseignements personnels et confidentialité 

Lorsque nous traiterons vos dossiers : 
•	nous agirons dans la plus stricte confidentialité, selon les limites prévues par la loi; 
•	nous respecterons votre vie privée; 
•	nous trouverons, si vous le désirez, une salle ou un local privé où nous discuterons avec vous de vos affaires. 

Besoins spéciaux 

Si vous avez des besoins spéciaux (par exemple, se rapportant à une incapacité), nous vous fournirons toute l’aide raisonnable possible. La plupart des centres de renseignements du Inland Revenue sont déjà dotés de rampes d’accès, de boucles magnétiques pour malentendants et d’autres aides, et nous installons des systèmes Minicom (pour les malentendants). Certains de nos dépliants sont en voie d’être convertis, dans le cadre d’un programme permanent, en braille, en enregistrements sonores et en gros caractères. Vous trouverez des précisions sur les services dans les dépliants du service à la clientèle du bureau exécutif régional (disponibles aux centres de renseignements du Inland Revenue). 

Si vous devez venir nous voir mais que vous ne pouvez vous rendre au bureau parce que vous êtes handicapé, n’hésitez pas à communiquer avec nous par téléphone ou par lettre pour nous expliquer votre problème et ce dont vous avez besoin. Nous prendrons les arrangements qui s’imposent pour nous rendre chez vous. 

N’hésitez pas à discuter de toute autre exigence avec le gestionnaire du service à la clientèle du bureau avec lequel vous faites affaire (vous pouvez obtenir son nom de n’importe quel membre du personnel du bureau). Il vous expliquera comment il peut vous venir en aide. 

Vos droits prévus par la loi et nos codes de pratique 

Le Inland Revenue produit des codes de pratiques qui expliquent notre approche et nos procédures dans certains domaines de travail (surtout les enquêtes fiscales). Les codes énoncent vos droits prévus par la loi et les droits du Inland Revenue et vous expliquent ce à quoi vous êtes en droit de vous attendre. Vous trouverez des exemplaires des codes de pratiques dans les centres de renseignements du Inland Revenue et les bureaux fiscaux. 

Comment vous pouvez nous aider
 
Pour traiter avec exactitude et rapidité de vos affaires fiscales, nous avons parfois besoin de votre aide. Par exemple, nous pouvons vous demander de fournir un supplément d’information. Si nous le faisons, veuillez répondre le plus rapidement possible et assurez‑vous d’avoir bien fourni tous les renseignements demandés. 

Si vous communiquez avec nous, veuillez avoir à portée de la main votre numéro de référence fiscal (qui apparaît sur votre déclaration de revenus, que nous indiquons sur la correspondance que nous vous envoyons et qui figure sur vos talons de chèque de paye). 

Il est également utile que vous communiquiez à votre bureau fiscal tout changement de votre situation, par exemple un mariage ou un changement d’adresse. 

La loi vous oblige : 
•	à tenir des registres adéquats de votre revenu et de vos dépenses; 
•	à remplir avec exactitude et dans les délais prescrits toute déclaration que vous vous faisons parvenir; 
•	à nous faire savoir, si vous n’avez pas reçu de déclaration de revenus à remplir, le montant des revenus ou des gains qui n’ont pas été assujettis intégralement à l’impôt. 

Tous y gagnent lorsque vous payez vos impôts à temps. Si vous éprouvez des difficultés, veuillez en informer immédiatement votre bureau fiscal. 

Si vous n’êtes pas d’accord avec nous 

Il se peut que vous ne soyez pas d’accord avec l’interprétation que nous donnons à la loi ou avec la manière dont nous l’avons appliquée à votre situation particulière. Si tel est le cas, vous devriez nous expliquer les raisons de votre désaccord. Si nous avons déjà pris une décision officielle concernant l’impôt à payer, vous pouvez interjeter appel de cette décision. Nous vous expliquerons la marche à suivre à cet égard lorsque nous vous ferons part de notre décision. Si nous ne pouvons régler votre appel, vous pouvez en saisir le commissariat général ou spécial; il s’agit de tribunaux d’appel indépendants dont les décisions lient les deux parties. Des appels de l’interprétation de la loi par les commissaires peuvent être interjetés auprès des tribunaux civils. 

Si vous désirez porter plainte 

Si vous n’êtes pas satisfait de la manière dont nous avons traité vos affaires (par exemple, en raison de retards ou d’erreurs ou parce que nous n’avons pas donné suite aux renseignements que vous avez fournis), vous devriez d’abord vous plaindre à l’agent responsable du bureau ou de l’unité avec lequel vous avez fait affaires. Vous trouverez le nom de cette personne dans l’en‑tête de tous les articles de correspondance. 

Si vous n’êtes toujours pas satisfait, vous pouvez transmettre votre plainte au directeur ayant la responsabilité générale du bureau ou de l’unité en question. (Vous trouverez le nom et l’adresse du directeur dans le dépliant IR120 intitulé You and the Inland Revenue et en vous adressant à n’importe quel bureau du Inland Revenue.) 

Si la réponse du directeur ne vous donne toujours pas satisfaction, vous pouvez demander à l’arbitre de se pencher sur votre plainte. 

Enfin, vous pouvez demander à votre député de renvoyer votre dossier au Parliamentary Commissioner for Administration indépendant (l’Ombudsman). Ce dernier accepte les dossiers renvoyés par les députés, mais vous devez d’abord entrer en communication avec votre député. Le dépliant IR120 explique ces options. 

Le bureau de l’arbitre publie également un dépliant (AO1) qui explique son rôle et ses responsabilités. Vous pouvez vous procurer un exemplaire de ce dépliant auprès du bureau de l’arbitre (Haymarket House, 28 Haymarket, London SW1Y 4SP) ou d’un bureau de Inland Revenue. 

À l’écoute de vos suggestions 

Nous vous invitons à nous faire part de vos suggestions, que nous utiliserons pour améliorer notre service et nos processus de soutien. De plus, 
•	nous menons chaque année un sondage postal national auprès de tous les principaux groupes de clients; 
•	nous tenons des sondages dans les bureaux locaux et régionaux; 
•	nous recevons de la rétroaction à partir des plaintes. 

Veuillez communiquer directement au gestionnaire du service à la clientèle de votre bureau fiscal ou au centre de renseignements du Inland Revenue toute suggestion d’amélioration (y compris des suggestions visant la présente Charte). 

Date de révision 
La présente Charte est entrée en vigueur le 1er avril 1999. Elle fera l’objet d’une révision annuelle et une version nouvelle sera émise le 1er avril 2002, si elle n’est pas modifiée avant. 	

États‑Unis — Normes de service de la Environmental Protection Agency

États‑Unis — Principes en matière de normes de service de la Environmental Protection Agency (EPA)	
[TRADUCTION]

Les six principes en matière de normes de service de la EPA représentent les grands objectifs de l’agence pour le rendement du service à la clientèle. Les principes visent tous les employés, qui les appliquent lorsqu’ils servent les clients internes et externes. Ils constituent les composantes de base s’appliquant à toutes les activités offrant un service aux clients. 

Huit processus principaux fournissent la majorité des produits et services aux clients externes de l’agence. Chacun d’eux établit ses propres normes, qui sont appliquées conjointement avec les six principes. 

Voici les six principes du service à la clientèle de la EPA : 
1.	Soyez  utiles! Demeurez à l’écoute de vos clients. 
2.	Répondez à tous les appels téléphoniques avant la fin du prochain jour ouvrable. 
3.	Répondez à tous les articles de correspondance dans les 10 jours ouvrables. 
4.	Mettez à la disposition des clients des renseignements clairs, exacts et en temps voulu. 
5.	Travaillez de concert avec vos partenaires pour améliorer tous les produits et services. 
6.	Faites participer les clients et servez‑vous de leurs idées et de leurs commentaires. 

Normes d’accès du public 
Ces normes s’appliquent aux demandes de renseignements généraux du grand public. Elles n’ont pas cours si des exigences prévues par la loi ont préséance, comme dans le cas des demandes assujetties à la Freedom of Information Act. Elles s’ajoutent aux six principes et précisent les aspects de ces derniers qui se rapportent aux relations avec le grand public. 
1.	Nous nous efforcerons de diffuser l’information par l’entremise d’un éventail de modes, dont les supports électroniques, et d’intermédiaires, comme des organisations communautaires et des bibliothèques locales. 
2.	Nous nous tiendrons responsables de la fourniture de réponses satisfaisantes grâce à des mécanismes (nom, numéro de téléphone ou adresse de courrier électronique des personnes‑ressources) de présentation de rapports sur la qualité de nos réponses et de nos renvois. 
3.	Lorsque les clients communiquent avec nous par écrit (par courrier, par télécopieur ou par ordinateur) : 
Nous leur enverrons par la poste une réponse dans les 10 jours ouvrables de la réception de la communication. Si nous avons besoin de plus de temps pour mener les recherches nécessaires afin de trouver la réponse, nous communiquerons avec vous avant l’expiration du délai de 10 jours pour vous indiquer quand vous pouvez vous attendre à une réponse et quel est le nom de la personne‑ressource.
4.	Lorsque les clients communiquent avec nous par téléphone : 
•	Nous fournissons une ligne d’information à l’intention du public, ce qui facilite l’acheminement des demandes de renseignements. 
•	Nous répondons avec rapidité et courtoisie aux appels. 
•	Nous faisons tout en notre possible pour répondre immédiatement aux questions. Si nous ne pouvons le faire, nous vous indiquerons pendant la conversation initiale combien de temps il nous faudra pour fournir une réponse.
5.	Lorsque les clients communiquent avec nous par ordinateur :
•	Nous fournissons une seule adresse pour la connexion à toutes les ressources de la EPA sur Internet [http://www.epa.gov]. 
•	Nous fournissons des descriptions, qui comprennent la source et la qualité connue, des données fournies sur support électronique. 

Normes relatives aux subventions de recherche 
Les normes qui suivent s’ajoutent aux six principes et en étendent la portée en ce qui concerne le processus relatif aux subventions de recherche : 
1.	Nous inclurons, dans toutes les demandes de propositions que nous envoyons aux intéressés, un calendrier provisoire des activités du processus de sélection pour que les soumissionnaires sachent quand ils peuvent s’attendre à obtenir une réponse concernant le choix de leur proposition aux fins du financement. 
2.	Nous accuserons réception des propositions et des demandes dans les 15 jours ouvrables de la date limite de réception. L’accusé de réception contient un numéro d’identification unique pour chaque proposition et demande, ce qui permet aux requérants et aux employés de l’agence d’assurer un suivi plus efficace de l’évolution du dossier. 
3.	Le bureau de gestion des subventions effectuera les examens administratifs et juridiques qui s’imposent pour déterminer si une subvention peut à juste titre être accordée, puis émettra des accords d’aide dans les 60 jours de la réception de la demande de financement de l’organisme de recherche. 
4.	Dans le cas de subventions en cours, le bureau de gestion des subventions traitera les demandes de modification administrative des subventions puis effectuera les modifications dans les quatre semaines de la réception de la demande de l’organisme de recherche. 

Normes relatives à l’octroi de permis 
Aux six principes viennent s’ajouter quatre normes s’appliquant au processus servant trois groupes de clients principaux (le grand public, les organismes de réglementation et les programmes délégués des États, des tribus et des localités) : 
1.	Nous préparerons des permis clairs, équitables, appropriés, exécutables et efficaces. 
2.	Nos employés sont bien informés, à l’écoute, coopératifs et disponibles. 
3.	De concert avec les représentants d’autorités d’octroi de permis, nous tenterons d’améliorer en permanence les processus et les services se rapportant aux permis. 
4.	Nous prendrons des décisions concernant les permis dans les délais établis pour le genre de permis demandé. 

Normes relatives à la réglementation des pesticides 
Les normes qui suivent s’appliquent à la réglementation des pesticides et doivent être utilisées conjointement avec les six principes. 
1.	Dans la mesure du possible, nous répondrons aux appels téléphoniques dans les 24 heures. Si l’employé qui prend l’appel ne peut donner une réponse complète à la question, il passera l’appel à un employé compétent. 
2.	Nous nous efforçons de répondre à tous les articles de correspondance dans les 10 jours de la réception. Toutefois, si la question du client exige de vastes recherches, il nous faudra plus de temps. Si nous ne pouvons fournir rapidement une réponse complète, nous communiquerons avec le client dans le délai de 10 jours pour lui fournir les raisons du retard et lui indiquer quand il peut s’attendre à recevoir une réponse complète. 
3.	Nous recherchons les occasions de faire participer tous les intervenants touchés avant de prendre des décisions importantes en matière de réglementation ou de politique. 
4.	Nous fournirons des renseignements clairs et exacts sur les politiques et les procédures relatives à l’enregistrement et au réenregistrement des pesticides. 
5.	Nous traiterons les demandes et achèverons les évaluations le plus rapidement et efficacement possible sans toutefois compromettre la qualité scientifique ni la santé et la sécurité. 
6.	Nous veillerons à respecter nos engagements prévus par la loi, soit fournir aux clients un accès facile à tous les renseignements disponibles sur les pesticides. 
7.	Nous solliciterons de manière proactive la participation des États, des tribus et des régions de la EPA avant d’établir des politiques importantes ou de prendre des décisions concernant d’importants règlements qui les touchent. 
8.	Nous mènerons des sondages périodiques pour savoir ce que nos clients pensent de nos services et quelles améliorations ils peuvent proposer. 

Normes relatives aux programmes de partenariats 
Les normes suivantes s’ajoutent aux six principes et fournissent d’autres objectifs pour le processus des programmes de partenariats : 
1.	Nous traiterons toujours nos clients avec professionnalisme, courtoisie et respect. 
2.	Nous fournirons de manière proactive à nos clients des renseignements, produits et services exacts, à jour et fiables, ce qui comprend des documents et des publications de grande qualité. 
3.	Nous écouterons attentivement les clients qui nous font part de leurs préoccupations et de leurs besoins en ce qui concerne nos services, et nous mettrons au point des services d’aide technique, dans la mesure du possible, pour donner suite à ces besoins et préoccupations. 
4.	Nous veillerons à ce que les demandes de renseignements soient transmises au bureau et à l’employé compétents de la EPA, ou d’ailleurs, le cas échéant. Nous encourageons les clients à nous signaler les cas où les renvois n’ont pas été satisfaisants. 
5.	Nous répondrons le plus vite possible aux demandes de renseignements. 
6.	Nous nous efforcerons de diffuser les renseignements sur différents modes, ce qui comprend les supports électroniques, le télécopieur, et par des intermédiaires, tels que les organismes d’aide des États, des associations commerciales et des organismes des États. 
7.	Nous reconnaîtrons et signalerons publiquement les réalisations de nos clients qui connaissent du succès dans le cadre de programmes volontaires. 
8.	Nous ferons tout en notre possible pour rationaliser les exigences de rapport que doivent respecter les clients et pour les rendre le plus pratique et le moins pénible possible. 

Normes relatives aux subventions aux programmes des États, des tribus et des localités 
Les normes suivantes s’appliquent à ce processus et s’ajoutent aux six principes : 
1.	Nous réduirons d’au moins 25 % la quantité de documents se rapportant aux subventions grâce à des activités telles que le regroupement des exigences relatives à la présentation de demandes et de rapports, le virement électronique et des programmes pluriannuels. 
2.	Nous accuserons réception de toutes les demandes de subventions dans les 10 jours ouvrables. 
3.	Dans le cas de programmes de subvention établis, nous fournirons les fonds prévus à la subvention dans les 90 jours de la réception d’une demande de subvention complète (si le bureau responsable de la EPA a reçu les autorisations de financement). 
4.	Nous consulterons en temps voulu les États, les tribus et les localités tout au long de l’élaboration des documents stratégiques et directeurs concernant les subventions importantes. 

Normes relatives aux enquêtes sur l’exécution et l’aide à la conformité 
Les normes qui suivent s’ajoutent aux six principes : 

Représentants sur place de l’aide à la conformité : 
1.	L’aide sur place sera accordée rapidement, compte tenu des contraintes en matière de ressources et de l’expertise. Si l’agence ne peut fournir de l’aide, elle fera, le cas échéant, des renvois exacts à d’autres organismes fédéraux, des États ou des localités, à des organismes privés ou à des établissements d’enseignement. 
2.	Les représentants sur place possèdent de bonnes connaissances techniques, comprennent les exigences de la réglementation fédérale ainsi que les politiques de l’agence en matière de conformité et d’exécution qui s’appliquent à l’établissement. Ils font preuve de courtoisie et de professionnalisme. 
Inspecteurs de la conformité : 
3.	Les inspecteurs indiqueront clairement qui ils représentent et l’objet de leur visite. 
4.	Les inspecteurs possèdent de bonnes connaissances techniques, comprennent les exigences de la réglementation fédérale ainsi que les politiques de l’agence en matière de conformité et d’exécution qui s’appliquent à l’établissement. Ils font preuve de courtoisie et de professionnalisme. 
Outils d’aide à la conformité : 
5.	Lors de la mise au point d’outils d’aide à la conformité, le Office of Enforcement and Compliance Assurance : 
•	Met au point des outils qui correspondent aux besoins et aux préoccupations de toutes les parties intéressées. 
•	Recherche des occasions de faire participer toutes les parties intéressées à la mise au point d’outils d’aide à la conformité. 
•	S’efforce de diffuser les renseignements sur différents modes, ce qui comprend les supports électroniques, et par des intermédiaires, tels que des associations commerciales, des organismes d’aide des États, des organismes des États et des organismes communautaires. 
Centres d’aide à la conformité : 
6.	Le fonctionnement de tous les centres d’aide à la conformité sera conforme aux six principes et aux normes d’accès du public de même qu’à toutes les autres normes établies par les centres particuliers. 
Exécution : 
7.	Le Office of Enforcement and Compliance Assurance fera montre de ses connaissances juridiques et techniques ainsi que de courtoisie et de professionnalisme dans toutes les mesures d’exécution qu’il prendra et s’efforcera de régler les problèmes le plus rapidement possible.

Normes relatives à l’établissement de règles 

Outre les six principes, les normes suivantes s’appliquent au processus d’établissement de règles : 
1.	Nous veillerons à ce que les clients contribuent au processus d’établissement des règles en prévoyant des tribunes publiques ou en nous servant de supports électroniques ou d’autres moyens de communication. 
2.	Nous rédigerons des principes faciles à comprendre par les personnes qui les utilisent et les mettent en œuvre. Les principes seront adaptés aux connaissances juridiques et techniques et aux ressources dont disposent ceux qui sont touchés. 
3.	Dans le préambule de tous les avis du répertoire fédéral accompagnant la version provisoire ou finale d’une règle, nous inclurons une explication en anglais simple qui résume le problème que la règle tente de corriger et les exigences prévues par la règle et explique succinctement la manière dont la règle corrigera le problème. 
4.	Nous ferons en sorte que tous les membres de la collectivité réglementée sachent ce que l’on attend d’eux. Dans la mesure du possible, nous collaborerons avec les associations commerciales, les médias et d’autres intéressés afin d’informer, par communication écrite ou sur support électronique, toutes les parties connues qui doivent se conformer à la règle. 	

Les exemples de normes de service instaurées par les secteurs public et privé foisonnent. Le rapport de 1999 des firmes Carr-Gordon et Erin Research signale les pratiques exemplaires suivantes.