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ARCHIVÉ - Commission des plaintes du public contre la GRC
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SECTION I – VUE D’ENSEMBLE
Message du président
La Commission des plaintes du public contre la GRC (CPP) exerce un rôle notable dans la société, celui d’effectuer un examen civil des activités de la GRC afin d’assurer que la GRC rend des comptes au public.
Le présent Rapport sur les plans et les priorités met en valeur notre Plan stratégique et, à ce titre, il fait partie de notre processus permanent et intégré de planification des activités et de gestion du rendement. Pour chaque élément du cycle de planification des activités, que ce soit le plan d’activités ou une entente de rendement pour un membre du personnel, nous établissons des liens non seulement avec le Plan stratégique, mais également avec la façon dont l’orientation du gouvernement est transposée en résultats pour les Canadiennes et les Canadiens.
Le milieu policier étant en constante évolution, la CPP doit être capable de s’y adapter. Afin que les opérations de la CPP demeurent pertinentes et utiles, nous reverrons le plan stratégique régulièrement et l’ajusterons au besoin. Les objectifs tels qu’ils sont décrits dans notre Plan stratégique de 2008‑2009 sont les suivants :
- Améliorer l’accès au mécanisme des plaintes du public et la transparence de celui-ci;
- Renforcer les processus de traitement des plaintes et d’examen;
- Entreprendre l’analyse stratégique des politiques et mener une analyse fondée sur la recherche visant à améliorer la pertinence des recommandations émanant des examens ainsi qu’à cerner les tendances, nouvelles et continues, en matière de plaintes.
Les objectifs d’amélioration en matière d’intégrité des programmes approuvés récemment et financés temporairement par le Conseil du Trésor témoignent également de l’adaptation de la CPP au milieu évolutif dans lequel elle opère. Les améliorations viseront les activités de diffusion externe, les politiques et les activités de recherche. Les sphères d’activité sont les suivantes :
- Renforcer les processus de traitement des plaintes et d’examen;
- Sensibiliser le public à la CPP et à ses activités;
- Favoriser l’accès aux processus de traitement des plaintes et d’examen;
- Accroître la crédibilité de la CPP à titre d’organisme d’examen des activités policières
Le président,
Paul E. Kennedy
Déclaration de la direction
Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2008‑2009 de la Commission des plaintes du public contre la Gendarmerie royale du Canada (CPP).
Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses de 2008‑2009 : Rapports sur les plans et priorités et Rapports ministériels sur le rendement.
- Il est conforme aux exigences précises d’établissement de rapports figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
- Il repose sur les résultats stratégiques et les activités de programme de l’organisation qui ont été approuvés par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada;
- Il présente des renseignements cohérents, complets, équilibrés et fiables;
- Il fournit une base pour la reddition de comptes à l’égard des résultats obtenus au moyen des ressources et des autorisations qui lui sont confiés;
- Il rend compte de la situation financière en fonction des chiffres des dépenses prévues approuvées provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.
Le président,
Paul E. Kennedy
Raison d’être : vision, mission et mandat
La CPP joue un rôle primordial dans la société canadienne. Son rôle fondamental consiste à effectuer une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l’exercice de leurs fonctions afin d’assurer que la GRC est redevable au public. Cette responsabilité envers le public n’est pas seulement capitale pour veiller à ce que les agents de police exercent leur pouvoir considérable de façon légale et appropriée, mais elle constitue également un des éléments essentiels des mécanismes d’équilibre nécessaires à la lutte contre la criminalité au Canada.
La CPP a le pouvoir de formuler des conclusions et des recommandations, mais ne peut ni imposer de mesures disciplinaires ni adjuger de compensations financières aux plaignants.
Les énoncés de vision et de mission de la CPP expliquent clairement sa raison d’être, ce qu’elle fait pour appuyer l’objectif que s’est fixé le gouvernement du Canada d’assurer la sûreté et la sécurité des collectivités, et les moyens qui lui permettent d’atteindre ses objectifs.
Vision
L’excellence des services de police grâce à la reddition de comptes.
Mission
Effectuer une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l’exercice de leurs fonctions, afin d’assurer que la GRC est redevable au public.
Mandat
Le mandat de la CPP est défini dans la partie VII de la Loi sur la GRC. Ses activités principales consistent à :
- enregistrer les plaintes du public concernant la conduite des membres de la GRC[1];
- déposer des plaintes afin d’enquêter sur la conduite de la GRC lorsqu’il est dans l’intérêt du public de le faire;
- procéder à un examen lorsque les plaignants sont insatisfaits du règlement de leur plainte par la GRC;
- convoquer des audiences et mener des enquêtes;
- énoncer des conclusions et formuler des recommandations.
[1] Remarque : Le terme « membre » utilisé dans le présent document désigne toutes les personnes nommées en vertu de la Loi sur la GRC, c.-à-d. les membres réguliers et civils de la GRC.
Structure organisationnelle de la CPP
Organigramme
Président
Le président est le chef de la direction générale et est membre de la CPP à temps plein. Il est nommé par le gouverneur en conseil. Le président supervise les membres du personnel de la CPP et gère le travail effectué par ceux-ci.
Le vice-président s’acquitte de ses fonctions à temps plein et relève du président. Ce dernier peut déléguer au vice-président tout pouvoir, obligation ou tâche qui lui est conféré, à l’exception du pouvoir de dotation en personnel, du pouvoir de déléguer et de l’obligation de déposer un rapport annuel au Parlement.
Le président peut avoir un personnel nommé à temps plein ou à temps partiel dont les membres peuvent être appelés à présider des audiences. Le vice-président et le directeur exécutif relèvent du président.
Vice-président
Le vice-président de la CPP fournit un appui au président. Il est nommé par le gouverneur en conseil. Le vice-président peut être appelé à entreprendre des projets spéciaux. Le président lui a confié la responsabilité du prompt traitement des dossiers à examiner, de la mise en œuvre des normes de service axées sur le rendement, ainsi que de la préparation et de la soumission de tous les rapports intérimaires et finals à la suite d’un examen, d’une enquête et d’une audience, y compris les conclusions et les recommandations qui y figurent.
Membres
Les membres de la CPP sont nommés à temps partiel par le gouverneur en conseil de chaque province et territoire utilisant par contrat les services de police de la GRC, à l’issue de consultations avec le ministre ou d’autres représentants élus responsables des affaires policières de la province ou du territoire visé. La CPP ne compte actuellement aucun membre nommé à temps partiel.
Directeur exécutif
Le poste de directeur exécutif est un poste permanent, classé au niveau EX, qui relève du président. Le titulaire du poste est chargé de fournir un appui au président. Il doit faire preuve de leadership et doit assurer une orientation stratégique et un contrôle des ressources, des opérations, de la gestion et de l’infrastructure administrative de la CPP. Il est aussi responsable de l’examen, de l’évaluation, de la rationalisation et de l’évolution des politiques et procédures sur une base continue. En outre, il s’occupe du cadre de gestion et de la stratégie de prestation des services, de l’élaboration et de la mise en œuvre d’une stratégie de communication, et des liens constructifs avec la GRC et les provinces et territoires. Enfin, le directeur exécutif fournit des conseils au président au sujet de questions d’ordre administratif.
| Poste voté ou législatif | Libellé tronqué pour le poste voté ou législatif | Budget principal des dépenses 2008‑2009 | Budget principal des dépenses 2007‑2008 |
|---|---|---|---|
| 70 | Dépenses du programme | 7 934 | 5 051 |
| (S) | Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés | 742 | 571 |
| Total pour l’organisme | 8 676 | 5 622 |
| Prévisions des dépenses 2007-2008 |
Dépenses prévues 2008-2009 |
Dépenses prévues 2009-2010 |
Dépenses prévues 2010-2011 |
|
|---|---|---|---|---|
| Effectuer une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l’exercice de leurs fonctions. | ||||
| Budget principal des dépenses – part budgétaire (brute) | 5 051 | 7 934 | 4 620 | 4 620 |
| Budget principal des dépenses – part non budgétaire (brute) |
||||
| Moins : recettes disponibles | ||||
| Total Budget principal des dépenses | 5 051 | 7 934 | 4 620 | 4 620 |
| Rajustements | ||||
| Budget supplémentaire des dépenses | ||||
| Report | 184 | |||
| Intégrité du programme | 1 650 | |||
| Annonce du budget | ||||
| Autres | ||||
| Crédit 15 du Conseil du Trésor | ||||
| Régime d’avantages sociaux des employés (RASE) | 649 | 742 | 567 | 567 |
| Total des rajustements | ||||
| Total des dépenses prévues | 8 534 | 8 676 | 5 187 | 5 187 |
| Moins : recettes non disponibles | ||||
| Plus : coût des services reçus à titre gracieux | ||||
| Total des dépenses pour l’organisme | 8 534 | 8 676 | 5 187 | 5 187 |
| Équivalents temps plein | 44 | 44 | 44 | 44 |
La CPP a reçu un crédit pour l’intégrité des programmes afin qu’elle puisse s’acquitter de son mandat actuel en 2007-2008 et en 2008-2009. Le crédit temporaire permettra à la CPP de remplir son mandat actuel. En 2008-2009, la CPP cherchera à obtenir du financement à long terme en vue de continuer à remplir son mandat.
Résumé des renseignements
| 2008-2009 | 2009-2010 | 2010-2011 |
|---|---|---|
| 8 676 | 5 187 | 5 187 |
| 2008-2009 | 2009-2010 | 2010-2011 |
|---|---|---|
| 44 | 44 | 44 |
| Nom | Type |
|---|---|
| 1. Améliorer l’accès au mécanisme des plaintes du public et la transparence de celui-ci. | Continue |
| 2. Renforcer les processus de traitement des plaintes et d’examen. | Continue |
| 3. Entreprendre l’analyse stratégique des politiques et mener une analyse fondée sur la recherche visant à améliorer la pertinence des recommandations émanant des examens ainsi qu’à cerner les tendances, nouvelles et continues, en matière de plaintes. | Nouvelle |
| Dépenses prévues | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| En milliers de $ | Résultats escomptés | 2008- 2009 | 2009- 2010 | 2010- 2011 | Contribue à la priorité suivante |
| Résultat stratégique | Les membres de la GRC doivent rendre compte publiquement de leur conduite dans l’exercice de leurs fonctions. | ||||
| Effectuer une surveillance civile de la conduite des membres de la GRC dans l’exercice de leurs fonctions. | On améliore l’accès au mécanisme des plaintes du public et la transparence de celui-ci. | 900 | 0 | 0 | 1 |
| On renforce les processus de traitement des plaintes et d’examen. | 400 | 0 | 0 | 2 | |
| On entreprend une analyse stratégique des politiques et on mène une analyse fondée sur la recherche visant à améliorer la pertinence des recommandations émanant des examens ainsi qu’à cerner les tendances, nouvelles et continues, en matière de plaintes. | 1 220 | 0 | 0 | 3 | |
Plans et priorités de la CPP
Environnement de planification
Dans l’exercice de planification à long terme, les stratégies doivent tenir compte du contexte dans lequel fonctionne l’organisation ainsi que des défis et des risques auxquels elle est actuellement confrontée. La présente section fournit un aperçu de certains facteurs clés qui influeront sur l’orientation de la CPP au cours des prochaines années et qui ont été pris en considération dans l’élaboration du Plan stratégique. Il est important de reconnaître que ces facteurs sont complexes et que plusieurs d’entre eux sont reliés.
1. Contexte externe
Nos clients sont de plus en plus diversifiés sur les plans de la culture, des croyances, des valeurs, des attitudes et de la langue. Outre la diversité culturelle, il existe également un fossé entre les zones urbaines et rurales, qui est caractérisé par des croyances, des valeurs et des attitudes distinctes. Il semble aussi que les groupes ethniques sont fragmentés, et il peut être difficile d’identifier les dirigeants communautaires et les porte-parole. Il n’est pas facile pour une petite organisation située à Surrey ou à Ottawa d’influencer et de comprendre les diverses collectivités à l’échelle locale et partout au pays.
La mesure dans laquelle les Canadiens comprennent la primauté du droit varie grandement, et le niveau élevé d’analphabétisme est troublant.
On note un déséquilibre de plus en plus grand, au Canada et dans le monde, en ce qui a trait aux disparités socio-économiques croissantes. Il y a également un nombre disproportionné d’Autochtones qui ont des démêlés avec la justice.
Les attentes de la population à l’égard des services de police et de la sécurité publique évoluent, comme en fait foi la volonté apparente de renoncer aux libertés personnelles pour lutter contre le terrorisme. Les attentes concernant le type de surveillance des forces policières qui devrait être menée et la façon dont les organismes de surveillance devraient se comporter évoluent également. La capacité de gérer les attentes divergentes et parfois contradictoires et d’y répondre continue de présenter un défi.
Les organisations provinciales de surveillance des forces policières ont des niveaux de pouvoirs et de ressources différents de ceux de la CPP et, en général, des cadres législatifs plus à jour.
2. Maintien de l’ordre
Les crimes et les groupes criminels sont de plus en plus sophistiqués et les activités criminelles s’étendent à toute la planète. Les techniques et les technologies liées au maintien de l’ordre ont également évolué, et la police doit interagir avec un réseau grandissant de services de police dans le monde entier. Il y a en outre une gamme croissante de pratiques policières qui est écartée du mécanisme de surveillance en raison de la promulgation de nouvelles lois et de l’adoption de nouvelles pratiques policières.
Le niveau de sensibilisation aux questions liées à la diversité varie au sein de la collectivité policière, tout comme la capacité d’y faire face.
En ce qui a trait à la relation entre la CPP et la GRC, certains éléments d’intérêt commun sont peut-être sous-exploités, et il pourrait y avoir davantage d’occasions d’échanger de l’information et de partager les ressources en matière de recherche.
En raison de la complexité et de la taille de l’organisation de la GRC ainsi que des fréquents changements au sein du personnel opérationnel, il est souvent difficile d’identifier les personnes ressources appropriées.
3. Gouvernement
Les priorités du gouvernement comprennent un accent continu sur la lutte contre le crime et le renforcement de la sécurité des Canadiens grâce à des initiatives telles que des collectivités plus sûres et des stratégies antidrogues. Pour cette raison, l’établissement d’un juste équilibre entre le niveau des services de police et le niveau de surveillance, sur le plan tant des ressources que des pouvoirs, continuera de présenter un défi pour la Commission et le gouvernement.
Le gouvernement a introduit un nouveau cadre de gestion des dépenses et a renouvelé l’accent sur la rentabilité. L’accroissement de la responsabilisation gouvernementale entraînera des vérifications et des examens plus fréquents dans les ministères.
Nous assistons à une évolution de la façon dont le gouvernement perçoit la responsabilisation des ministres et des chefs d’organismes, de même qu’à un virage vers une augmentation accrue du pouvoir décisionnel des comités parlementaires et du Parlement lui-même.
La modification de l’équilibre fiscal au Canada et le renouvellement du fédéralisme figurent également au programme du gouvernement. Les provinces, les territoires et les municipalités pourraient en conséquence se voir octroyer davantage de pouvoirs et de ressources.
Parmi les autres événements qui ont une incidence sur la CPP, nous pouvons citer les résultats de la Commission d’enquête sur les actions des responsables canadiens relativement à Maher Arar, ceux de la Commission d’enquête relative aux mesures d’investigation prises à la suite de l’attentat à la bombe commis contre le vol 182 d’Air India et le rapport du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC.
4. Contexte interne de la CPP
La loi régissant la CPP est dépassée en ce qui a trait aux services de police actuels et aux cadres en place au niveau provincial. De plus, la base de ressources de la Commission est inégale à celle de la GRC, qui a augmenté de façon appréciable au cours des dernières années, quoique le gouvernement ait accordé une augmentation temporaire du financement de l’intégrité des programmes jusqu’à l’exercice 2008-2009. Des améliorations opérationnelles continues, comme la diminution de l’inventaire des dossiers et la gestion des risques, nous aident à optimiser l’utilisation des ressources disponibles, et nous déploierons des efforts en vue d’obtenir des fonds supplémentaires de façon permanente.
La portée du mandat de la Commission a été limitée par des décisions des tribunaux, tandis que la portée des activités de la GRC s’est accrue.
Étant donné que nous sommes une organisation de petite taille et que notre personnel est réparti dans deux bureaux éloignés, nous devons faire preuve de vigilance et concentrer nos efforts afin de nous assurer que les bonnes personnes possédant les compétences voulues sont aux bons endroits et que la main-d’œuvre est équilibrée sur les plans de la diversité et de la langue.
Plans et priorités
1. Améliorer l’accès au mécanisme des plaintes du public et la transparence de celui-ci.
Initiative clé 1.1 – Augmentation du pourcentage de plaintes reçues directement par la CPP.
Mesures du rendement
Le pourcentage de plaintes reçues directement par la CPP augmente de cinq pour cent par rapport au pourcentage de plaintes reçues directement par la GRC.
Objectifs du projet
Afin d’accroître la transparence et la reddition de comptes relativement aux enquêtes sur les plaintes (la police qui enquête sur la police), il est souhaitable que ce soit la CPP qui reçoive la majorité des plaintes et les transmette à la GRC. Nous mettons à la disposition des particuliers des analystes des plaintes reçues, qui sont neutres et appartiennent à un organisme civil non policier, afin de les aider à formuler leurs préoccupations. Comme la CPP est un organisme civil non menaçant, les membres des collectivités autochtones et ethnoculturelles sont plus enclins à faire valoir leurs préoccupations. Une autre préoccupation fondamentale touche l’accroissement de la sensibilisation du public et de l’accès à la CPP et à ses services.
Mesures à prendre
Sensibiliser davantage le public au rôle de la CPP dans le processus de traitement des plaintes au moyen d’activités de sensibilisation.
Augmenter l’efficience du processus de traitement des plaintes et supprimer les obstacles (p. ex. formulaires simplifiés, disponibilité des services multilingues, amélioration des délais de réception et de transmission des plaintes).
Accroître la confiance du public à l’égard du rôle de la CPP dans le processus de traitement des plaintes en publiant des normes relatives aux délais de traitement des demandes et en s’assurant de les respecter.
Initiative clé 1.2 – Une compréhension et une connaissance accrues du rôle de la CPP et du processus de traitement des plaintes par les collectivités autochtones et ethnoculturelles.
Mesures du rendement
Le nombre d’activités et de séances de sensibilisation entreprises auprès des groupes communautaires.
Objectifs du projet
Les dirigeants des collectivités autochtones et ethnoculturelles ont signalé qu’il existe une croyance généralisée selon laquelle la CPP peut aider dans le cadre des processus de traitement des plaintes et d’examen. Cependant, il faut continuer à sensibiliser davantage ces populations à l’existence de la CPP et à sa raison d’être. Cette dernière doit également poursuivre ses efforts de compréhension des besoins des collectivités autochtones et ethnoculturelles, car ces besoins ont une incidence sur le processus de traitement des plaintes.
Mesures à prendre
Entreprendre davantage d’activités de sensibilisation dans les diverses collectivités autochtones (centres d’amitié) et ethnoculturelles.
Revoir les documents d’information publique de la CPP pour veiller à ce qu’ils reflètent adéquatement les besoins linguistiques et culturels des collectivités autochtones et ethnoculturelles.
Revoir le formulaire de plainte pour veiller à ce qu’il reflète de manière adéquate les besoins linguistiques et culturels des collectivités autochtones et ethnoculturelles.
Cerner et signaler les préoccupations et les besoins communs qui ont une incidence sur le processus de traitement des plaintes.
Initiative clé 1.3 – Accès grand public à un assortiment de rapports d’examen sur des enjeux récents ou de premier plan liés au maintien de l’ordre.
Mesures du rendement
Les rapports d’examen sont mis à la disposition du grand public par l’intermédiaire du site Web de la CPP et grâce à d’autres activités et médias.
Objectifs du projet
Conformément à nos activités de sensibilisation, il est essentiel de sensibiliser le grand public au fait que la CPP examine les enquêtes de la GRC sur les plaintes.
Mesures à prendre
Rendre tous les rapports d’examen dont les conclusions sont défavorables pour la GRC accessibles sur le site Web de la CPP.
Sensibiliser davantage le public grâce à l’utilisation accrue de divers médias, en participant notamment à des événements communautaires et en présentant des allocutions à l’occasion de tels événements.
2. Renforcer les processus de traitement des plaintes et d’examen.
Initiative clé 2.1 – Introduire des normes de service fondées sur le rendement relativement au traitement des plaintes et à l’examen, et assurer le respect de ces normes.
Mesures du rendement
Au total, quatre-vingt pour cent des plaintes reçues sont traitées dans les quatre jours suivant leur réception (les plaintes reçues par le bureau de Surrey supposent une interaction avec le plaignant pour discuter de la formulation de la plainte et fournir des conseils et de l’aide à cet égard). De même, quatre-vingt pour cent des demandes d’examen sont traitées dans les quatre jours suivant leur réception, et quatre-vingt pour cent des rapports intérimaires et des rapports faisant état de la satisfaction de la CPP sont complétés dans les 120 jours suivant la demande d’examen. Enfin, quatre-vingts pour cent des rapports finals après l’avis du commissaire sont complétés dans les trente jours.
Objectifs du projet
Améliorer les délais d’exécution dans le cadre du processus de traitement des plaintes.
Mesures à prendre
Réviser les normes actuelles en vue d’améliorer les délais de traitement au moyen d’un examen de la méthodologie du processus traitement des plaintes.
Élaborer des systèmes de gestion du processus automatisé appropriés pour aider à la gestion de tous les aspects des divers processus et pour fournir des données fiables en temps opportun.
Initiative clé 2.2 – Cerner les problèmes et les tendances positives du comportement des forces policières.
Mesures du rendement
Les problèmes et les tendances positives du comportement des forces policières sont cernés; il en résulte des recommandations sur des mesures correctives et de l’encadrement pour des agents en particulier, et sur le renforcement des comportements positifs des forces policières.
Objectifs du projet
Les problèmes et les tendances positives du comportement des forces policières sont cernés, ce qui permet à la CPP de formuler des recommandations sur des mesures correctives et de l’encadrement d’agents en particulier et sur le renforcement des comportements positifs des forces policières.
Mesures à prendre
Cerner les problèmes et les tendances positives dans le comportement des forces policières et formuler des recommandations sur des mesures correctives et de l’orientation à offrir à des agents en particulier, ainsi que sur le renforcement des comportements positifs des forces policières.
Initiative clé 2.3 – Suivi des recommandations auprès de la GRC.
Mesures du rendement
La GRC a modifié ses politiques à la lumière des recommandations formulées par la CPP.
Objectifs du projet
Mener une évaluation des politiques de la GRC relativement aux examens de la CPP, afin de déterminer si on a apporté des modifications aux politiques.
Mesures à prendre
Mener une étude visant à évaluer les modifications apportées aux politiques de la GRC à la lumière des recommandations émanant des examens.
3. Entreprendre l’analyse des politiques stratégiques et mener une analyse fondée sur la recherche visant à améliorer la pertinence des recommandations émanant des examens ainsi qu’à cerner les tendances, nouvelles et continues, en matière de plaintes.
Initiative clé 3.1 – Rapport sur les politiques à l’intention du président.
Mesures du rendement
Des rapports stratégiques à l’intention du président sur des enjeux actuels et nouveaux qui sont liés aux politiques et qui ont une incidence sur la GRC et le public canadien.
Objectifs du projet
La préparation de rapports stratégiques à l’intention du président traitant d’enjeux liés aux politiques stratégiques et opérationnelles.
Mesures à prendre
Produire des rapports stratégiques à l’intention du président, du Ministre, de la GRC et, lorsque c’est approprié, du grand public.
Initiative clé 3.2 – Rapports de recherche à l’intention du président.
Mesures du rendement
Rapports de recherche à l’intention du président sur les enjeux actuels et nouveaux liés aux politiques, incluant des analyses visant à améliorer les processus opérationnels internes relativement aux plaintes et aux demandes d’examen.
Objectifs du projet
Élaboration, mise en œuvre et production de projets de recherche et de rapports pertinents en temps opportun, au besoin.
Mesures à prendre
Produire des rapports de recherche à l’intention du président, du Ministre, de la GRC et, lorsque c’est approprié, du grand public.
Initiative clé 3.3 – Production de rapports intérimaires et finals relativement aux plaintes et aux demandes d’examen déposées par le président, aux enquêtes d’intérêt public et aux enquêtes plus approfondies.
Mesures du rendement
Production en temps opportun de rapports intérimaires et finals sur des enjeux d’intérêt liés aux politiques du gouvernement, au besoin.
Objectifs du projet
Examen et analyse d’enjeux ayant une incidence sur le maintien de l’ordre ainsi que des enjeux liés aux politiques du gouvernement et formulation de recommandations connexes.
Mesures à prendre
Produire des rapports à l’intention du président, du Ministre, de la GRC et, lorsque c’est approprié, du grand public.