Table des matières

Préface

Le Comité consultatif a le plaisir de soumettre au gouvernement ce rapport et ses recommandations. À titre individuel et collectif, les membres du Comité sont persuadés que la fonction publique joue un rôle important dans le développement économique et social du Canada en conseillant le gouvernement et en servant directement les Canadiens et les Canadiennes.

Si certains événements récents ont montré la nécessité d'améliorer la gestion sur des points spécifiques ainsi que la reddition de comptes en général, le Comité reste convaincu que la fonction publique fédérale est dirigée par des chefs de file talentueux et dévoués, déterminés à servir de leur mieux leur pays et leurs concitoyens. C'est d'ailleurs ce que confirment les résultats du Sondage des employés de la fonction publique et de l'étude sur l'état de santé des cadres réalisée par l'Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX).

Ces études révèlent cependant une certaine tension dans l'organisation. Le Comité approuve vivement le projet du gouvernement de moderniser le cadre de gestion des ressources humaines en mettant l'accent sur la prise de décision et la responsabilisation plutôt que sur les processus. Mais les mesures législatives, si importantes soient-elles, sont insuffisantes pour réduire les pressions internes et externes sur la fonction publique. Pour cela, il faudra un changement culturel conduit et vécu par le personnel de direction. Les cadres de direction et les sous-ministres doivent être tenus responsables de ce changement. Le Comité croit qu'en renforçant le Programme de gestion du rendement pour le Groupe de la direction et en exigeant davantage de comptes sur la façon dont les tâches sont exécutées et les résultats obtenus, il sera possible d'améliorer sensiblement le climat de travail dans la fonction publique.

Dans ses rapports, le Comité a déjà noté que l'ajustement opportun de la rémunération constitue un signal important de la valeur qu'une organisation attache à son personnel de direction. Le Comité, le Secrétariat du Conseil du Trésor et le Bureau du Conseil privé ont tous fait diligence pour que les recommandations sur la rémunération du personnel de direction soient prises en considération par le gouvernement dès que possible après réception des données sur les marchés de comparaison. Le présent rapport permettra de procéder sans délai aux ajustements nécessaires.

Mes collègues du Comité et moi-même croyons que nos rapports servent non seulement à présenter des recommandations au gouvernement, mais aussi à formuler des observations qui, nous l'espérons, contribueront à une discussion publique éclairée sur la valeur de la fonction publique du Canada. Nous entendons poursuivre nos efforts face aux défis de notre temps.

Carol Stephenson

Rémunération du Groupe de la direction et des sous-ministres

Méthodologie

La méthodologie pour l'établissement de la rémunération du Groupe de la direction (EX) et des sous-ministres (DM) a été recommandée par le premier Comité consultatif en 1998, et jugée appropriée par le présent Comité en 2002. Elle repose sur la comparabilité de la rémunération globale par rapport à l'ensemble du marché canadien, y compris les secteurs privé et public élargis, au niveau EX01, le niveau d'entrée du Groupe de la direction. La rémunération globale comprend le salaire de base, la rémunération au rendement et la rémunération non salariale (par ex. fonds de retraite, avantages sociaux et avantages indirects) évalués par un tiers indépendant, Hay Management Consulting. La rémunération des cadres de niveau supérieur et des sous-ministres est établie selon le principe de relativité interne, qui tient compte des responsabilités accrues à chaque niveau de classification.

Le niveau EX01 représente plus de la moitié (52 %) du Groupe de la direction, soit quelque 2 100 postes. On y trouve une variété d'emplois exigeant diverses combinaisons de connaissances et de compétences, mais répondant tous aux critères de classification du niveau EX01. Les données sur l'évaluation des postes indiquent que la complexité des postes EX01 a récemment augmenté, de sorte qu'un poste EX01 « représentatif » se situe à un niveau de comparaison légèrement plus élevé que dans les enquêtes précédentes.

Bien qu'il ne souhaite pas dévier de la méthodologie existante, le Comité est préoccupé par l'instabilité potentielle du point de comparaison, qui dépend de la combinaison et de l'évaluation des postes EX01. À notre avis, il convient de ne pas appliquer le changement à fond tant que nous ne serons pas certains que l'apparente tendance de complexification persiste et ne résulte pas simplement d'un changement temporaire dans la configuration des postes EX01.

Constatations

La rémunération globale d'un fonctionnaire EX01 au taux normal (taux maximal pour un rendement pleinement satisfaisant) est actuellement de 132 450 $ alors que la rémunération globale médiane pour un emploi dans le marché de comparaison en décembre 2002 était de 137 500 $. La rémunération globale du EX01 semble avoir reculé de 3,8  % par rapport au marché de comparaison. Comme nous l'avons noté, cependant, ce recul reflète non seulement les changements de rémunération sur l'ensemble du marché canadien mais aussi le changement de point de comparaison.

Après avoir examiné les données publiées sur les augmentations accordées en 2002 et les hausses prévues pour 2003, nous avons choisi une approche conservatrice et, à notre avis, financièrement prudente, qui nous paraît refléter plus exactement les ajustements salariaux dans le marché de comparaison. Nous recommandons de :

  • majorer les échelles de traitement des EX et des DM de 2,8 % au 1er avril 2003.

Le tableau ci-dessous propose de nouveaux taux normaux. Les traitements de base seraient maintenus à 85 % du taux normal. La structure de rémunération, y compris la rémunération à risque à laquelle les cadres de direction ont droit, resterait inchangée.

Taux normaux actuels et proposés et rémunération à risque (ex et dm)
  Taux
normaux
actuels
000 $
Taux
normaux
proposés
000 $
Rémunération
à risque
Ex01 99,7 102,5 10 %
Ex02 111,7 114,9 10 %
Ex03 125,0 128,5 10 %
Ex04 143,7 147,8 15 %
Ex05 160,9 165,5 15 %
Dm01 180,1 185,2 15 %
Dm02 207,1 212,9 20 %
Dm03 232,0 238,5 20 %
Dm04 259,9 267,2 25 %
Tableau 1

Par ailleurs, le Comité a constaté que les avantages offerts aux cadres de direction de la fonction publique étaient généralement comparables à ceux du secteur privé et représentaient une part légèrement plus grande de la rémunération globale. Il a cependant noté que leurs avantages en matière de congés et de vacances étaient quelque peu inférieurs à ceux offerts par plusieurs organisations du secteur privé. Le Comité recommande donc :

  • que les EX et les DM reçoivent un jour de congé personnel payé par année, à prendre à leur discrétion, mais sans possibilité de l'accumuler d'une année à l'autre.

Cette mesure aidera à combler la différence apparente avec le marché de comparaison quant à la rémunération globale, sans coûts permanents importants.

Le Comité a également fait le point sur la compression et l'inversion au niveau EX01. Selon l'Association canadienne de rémunération, il y a compression lorsqu'un superviseur gagne moins de 10 % de plus qu'un subordonné direct, et inversion lorsqu'un subordonné direct gagne plus que son superviseur. Une étude du Secrétariat du Conseil du Trésor sur les principaux ministères fédéraux démontre qu'il y a compression ou inversion dans environ 6,0 % des postes EX01, ce qui représente plus que les 3,2 % observés en 2002. Le Comité observe que le phénomène concerne surtout des cas où un cadre de direction supervise des professionnels spécialisés (scientifiques, professionnels de la médecine, avocats, chercheurs de la Défense, etc.). Nous continuerons de suivre ces phénomènes de compression et d'inversion mais nous n'estimons pas qu'il s'agit d'un problème majeur à l'heure actuelle.

Résumé des conclusions et des recommandations

  • Nous concluons que l'évaluation des postes EX01 devrait être suivie afin de se prononcer sur sa complexification apparente et la justification d'un point de comparaison plus élevé par rapport au marché externe.
  • Nous recommandons que les échelles de traitement des EX et des DM soient majorées de 2,8 % au 1er avril 2003.
  • Nous recommandons que les EX et les DM reçoivent un jour de congé personnel par année, à prendre à leur discrétion, mais sans possibilité de l'accumuler d'une année à l'autre.
  • Nous concluons que l'incidence des phénomènes de compression ou d'inversion, bien que plus élevée qu'en 2002, ne constitue pas un enjeu important à l'heure actuelle.

Rémunération des premiers dirigeants de sociétés d'État

Méthodologie

Dans son dernier rapport, le Comité a recommandé au Bureau du Conseil privé d'examiner la politique et les principes de rémunération des premiers dirigeants de sociétés d'État. Comme la rémunération de ces premiers dirigeants est considérablement inférieure à celle du secteur privé et que la rémunération des vice-présidents, établie par les conseils d'administration des sociétés, dépasse dans quelques cas celle des premiers dirigeants, le Comité voulait s'assurer que le régime actuel continuait de répondre aux besoins à la fois de ces sociétés et du gouvernement.

La politique actuelle de rémunération des premiers dirigeants vise à :

  • fournir une rémunération suffisante pour recruter des individus qualifiés;
  • assurer le plus d'équité possible dans et entre les sociétés d'État, et par rapport au Groupe de la direction, aux sous-ministres et aux autres personnes nommées par le gouverneur en conseil;
  • établir des niveaux de rémunération qui tiennent compte du fait que les sociétés d'État ont des objectifs à la fois commerciaux et de politiques publiques;
  • faire preuve de diligence fiscale.

La politique de rémunération élaborée en fonction de ces objectifs consistait à : évaluer les postes individuels de premiers dirigeants; grouper les postes par ordre croissant de portée et de responsabilités; comparer le taux normal des premiers dirigeants du Groupe 1 à celui du premier quartile au taux normal des postes comparables dans le secteur privé; établir la rémunération des groupes plus élevés selon le principe de relativité interne; et répartir une portion de la rémunération sous forme de prime de rendement variable et à regagner. En cas de difficultés de recrutement, le Comité a également conseillé la flexibilité dans l'application de cette structure de rémunération.

En évaluant la politique et les principes de rémunération des premiers dirigeants, le Bureau du Conseil privé a analysé les régimes de rémunération d'un échantillon d'organisations canadiennes des secteurs privé et public, ainsi que les pratiques de rémunération des sociétés d'État d'un certain nombre de provinces et de pays. Il a aussi mesuré à quel point la politique de rémunération actuelle permettait de recruter des premiers dirigeants qualifiés.

Dans les organisations qu'il a examinées dans les secteurs privé et public, le Bureau du Conseil privé a constaté que les principes de rémunération font partie d'un plan d'affaires stratégique axé sur le rendement global et l'atteinte d'objectifs. Entre autres principes de base, on vise la compétitivité afin d'attirer, motiver et retenir des individus de haut calibre; le renforcement des efforts pour réaliser la vision et les buts; ainsi que la reconnaissance équitable et la rémunération au rendement. Comme marché de comparaison, on choisit généralement des organisations similaires du même secteur d'activité. Il existe des politiques et des pratiques de rémunération, mais elles restent flexibles d'application pour permettre d'attirer et de retenir les meilleurs candidats. Quelques organisations du secteur privé cherchent à s'imposer comme des leaders en matière de rémunération.

En général, les provinces examinées centralisent la détermination et l'administration de la rémunération des premiers dirigeants, quoique certaines organisations aient l'autorité d'établir leurs propres politiques à cet égard. Les objectifs des politiques de rémunération consistent à attirer et retenir de bons candidats, de se situer ni au-dessus ni en dessous des marchés de comparaison et d'assurer une rémunération concurrentielle durable (c.-à-d. diligente d'un point de vue fiscal, et finançable maintenant et dans le futur). Les marchés de comparaison utilisés sont une combinaison d'organisations des secteurs public et privé. Dans certains cas, la rémunération du premier dirigeant et celle des vice-présidents sont toutes deux gérées de façon centrale, ce qui assure la cohérence des deux politiques de rémunération.

Dans les pays examinés, l'établissement de la rémunération est centralisé dans certains cas et décentralisé dans d'autres. Le marché de comparaison utilisé est plutôt le secteur public. Dans ces cas, les niveaux de rémunération sont considérablement inférieurs à ceux du secteur privé. La rémunération des vice-présidents est parfois centralisée, parfois pas. Dans l'un des pays où la rémunération des subordonnés directs est décentralisée, la prudence en matière de rémunération des premiers dirigeants fait en sorte que la rétribution de certains subalternes dépasse celle des premiers dirigeants - une situation admise comme inévitable.

Dans l'ensemble, l'enquête a révélé que les objectifs de la politique de rémunération et le régime de rémunération des premiers dirigeants des sociétés d'État fédérales du Canada étaient conformes à ceux d'autres administrations publiques, au Canada comme à l'étranger. Le Comité a constaté que le recrutement des premiers dirigeants a pu généralement se faire à l'intérieur du régime actuel. Il a aussi observé des cas de compression et/ou d'inversion entre la rémunération des vice-présidents et des premiers dirigeants, à d'autres paliers de gouvernement ou dans d'autres pays. Le Comité en déduit que les objectifs actuels de la politique de rémunération sont adéquats et que la structure et la méthodologie actuelles de rémunération doivent être maintenues.

Constatations

En appliquant la méthodologie de rémunération, le Comité a constaté que le taux normal actuel (maximum de l'échelle de traitement) pour un premier dirigeant du Groupe 1 d'une société d'État fédérale était de 115,800 $, tandis que le traitement de base au premier quartile pour un poste de même niveau du secteur privé canadien était de 119,100 $. Ainsi, le taux normal pour un premier dirigeant du Groupe 1 a reculé de 2,8 % par rapport au secteur privé.

Le Comité recommande que :

  • les échelles de traitement des premiers dirigeants soient majorées de 2,8 % à compter du début de l'année financière 2003 de chaque société d'État.

Le tableau qui suit propose de nouvelles échelles de traitement. Les traitements minimaux resteraient fixés à 85 % du taux normal. La structure de rémunération, y compris la rémunération à risque, demeure inchangée.

Taux normaux actuels et proposés et rémunération à risque (premiers dirigeants de sociétés d'état)
  Taux
normaux
actuels
000 $
Taux
normaux
proposés
000 $
Rémunération
à risque
Groupe 1 115,8 119,1 10 %
Groupe 2 129,7 133,4 10 %
Groupe 3 145,3 149,4 10 %
Groupe 4 162,7 167,3 10 %
Groupe 5 182,2 187,4 10 %
Groupe 6 209,5 215,5 15 %
Groupe 7 240,9 247,8 15 %
Groupe 8 277,0 285,0 15 %
Groupe 9 332,4 342,0 20 %
Groupe 10 398,9 410,4 25 %
Tableau 2

Résumé des conclusions et des recommandations

  • Nous concluons que les objectifs de la politique de rémunération des premiers dirigeants de sociétés d'État fédérales sont conformes à ceux d'autres administrations publiques au Canada et à l'étranger.
  • Nous sommes satisfaits de la politique actuelle de rémunération.
  • Nous recommandons que les échelles de traitement des premiers dirigeants soient majorées de 2,8 % à partir du début de l'année financière 2003 de chaque société d'État.

Rémunération des autres personnes nommées par le gouverneur en conseil

Méthodologie

Selon la politique actuelle, les personnes nommées par le gouverneur en conseil au sein des agences, des conseils et des commissions sont rémunérées en comparaison avec le secteur privé : le salaire du niveau GC03 sert de base, tandis que les autres niveaux suivent le principe de la relativité interne. En calculant l'ajustement de traitement pour 2003, le Comité a également pris en compte la rémunération globale des GC, de même que les relativités salariales entre les GC et le Groupe de la direction et les sous-ministres; étant entendu que la retraite et les avantages sociaux des GC sont généralement les mêmes que pour le Groupe de la direction.

Constatations

Le Comité a constaté que le taux normal (maximum de l'échelle) pour les GC03 est actuellement de 93 900 $. Le salaire de base médian pour le même niveau d'emploi dans le secteur privé canadien est de 96 300 $. Par conséquent, le taux normal des GC03 diminué de 2,6 % par rapport au marché de comparaison.

Afin de maintenir la politique et la structure actuelles de rémunération, ainsi que les relativités avec le Groupe de la direction et les sous-ministres, le Comité recommande :

  • que les échelles de traitement des GC soient majorées de 2,6 % au 1er avril 2003 et que celles des GC-Q soient ajustées en conséquence;
  • que les conditions d'emploi des personnes nommées par le gouverneur en conseil continuent de s'aligner sur celles du Groupe de la direction; qu'on y ajoute un jour par année de congé personnel, à prendre à leur discrétion, mais sans possibilité de l'accumuler d'une année à l'autre.

Les deux tableaux qui suivent contiennent les recommandations concernant les GC et les GC-Q. Le traitement minimal serait maintenu à 85 % du taux normal. La structure de rémunération et les pourcentages de rémunération à risque seraient les mêmes. Ainsi que le Comité l'a fait remarquer dans de précédents rapports, la rémunération au rendement ne conviendrait pas dans le cas des GC-Q, en raison du principe d'indépendance face au gouvernement. Le taux normal pour les GC-Q serait donc celui des GC plus les deux tiers de la rémunération à risque applicable aux GC (soit la moyenne versée au titre de la rémunération à risque).

Taux normaux actuels et proposés et rémunération à risque (gc)
  Taux
normaux
actuels
000 $
Taux
normaux
proposés
000 $
Rémunération
à risque
Niveau 1 71,0 72,8 10 %
Niveau 2 81,7 83,7 10 %
Niveau 3 93,9 96,3 10 %
Niveau 4 108,0 110,7 10 %
Niveau 5 124,2 127,3 10 %
Niveau 6 142,8 146,4 15 %
Niveau 7 164,2 168,4 15 %
Niveau 8 188,8 193,7 15 %
Niveau 9 217,1 222,8 15 %
Niveau 10 249,7 256,2 20 %
Tableau 3

 

Taux normaux actuels et proposés et rémunération à risque (gc-q)
  Taux
normaux
actuels
000 $
Taux
normaux
proposés
000 $
Rémunération
à risque
Niveau 1 75,7 77,7 s/o
Niveau 2 87,1 89,3 s/o
Niveau 3 100,2 102,7 s/o
Niveau 4 115,2 118,1 s/o
Niveau 5 132,5 135,8 s/o
Niveau 6 157,1 161,0 s/o
Niveau 7 180,6 185,2 s/o
Niveau 8 207,7 213,1 s/o
Niveau 9 238,8 245,1 s/o
Niveau 10 283,0 290,4 s/o
Tableau 4

Résumé des conclusions et des recommandations

  • Nous recommandons qu'au 1er avril 2003, les échelles de traitement des GC soient majorées de 2,6 % et que celles des GC-Q soient ajustées en conséquence;
  • Nous recommandons que les conditions d'emploi des personnes nommées par le gouverneur en conseil continuent de s'aligner sur celles des cadres de direction et comprennent l'ajout d'un jour par année de congé personnel à prendre à leur discrétion, mais sans possibilité de l'accumuler d'une année à l'autre.

Politiques et programmes de gestion des ressources humaines

Plusieurs faits marquants se sont produits depuis la publication de notre dernier rapport en août 2002. Deux études importantes ont été réalisées sur l'environnement de travail dans la fonction publique. La première est l'étude de l'APEX sur la santé des cadres et la seconde, le Sondage 2002 des employés de la fonction publique. De plus, le 6 février 2003, la présidente du Conseil du Trésor déposait un projet de loi visant à moderniser la gestion des ressources humaines dans la fonction publique fédérale.

L'environnement de travail

L'étude de l'APEX faisait suite à une étude réalisée en 1997 sur la santé des cadres. À l'aide d'outils permettant certaines comparaisons avec d'autres organisations publiques ou privées ainsi qu'avec les normes canadiennes en la matière, les chercheurs ont notamment constaté que :

  • la santé générale des cadres de direction ne s'est pas améliorée depuis 1997;
  • les cadres de direction sont collectivement en moins bonne santé qu'on pourrait s'y attendre d'après leur statut socio-économique;
  • les cadres de direction montrent des signes de fatigue, d'épuisement, de surmenage et de burnout.

Bien que l'APEX et l'équipe de recherche commencent à peine à analyser les données recueillies, les tendances observées sont déjà inquiétantes. Or, la fonction publique se dirige vers une période de transition marquée : nouveau cadre de gestion des ressources humaines; défis importants en économie, en environnement, en santé et en relations internationales; départ annoncé de l'actuel premier ministre l'an prochain, suivi d'une élection fédérale à la fin du mandat en cours. Pendant ce temps, de nombreux membres de l'équipe de direction de la génération du baby-boom s'apprêtent à prendre leur retraite. Si la fonction publique du Canada ne peut compter sur un noyau de cadres capable de mener et d'appuyer les changements à venir, elle fera face à de sérieuses difficultés.

Il est cependant encourageant de constater que, d'après l'étude de l'APEX et les réponses au Sondage des employés, le niveau de mobilisation et de satisfaction des EX est élevé.

Un peu plus de la moitié (50,8 %) des membres du Groupe de la direction ont répondu au sondage. Dans l'ensemble, les réponses étaient très positives :

  • 97 % sont fiers de ce qu'ils font;
  • 92 % voient leur ministère ou organisme comme un bon milieu de travail;
  • 100 % tiennent au succès de leur organisation;
  • 95 % estiment que leur organisation les traite avec respect;
  • 93 % sont satisfaits de leur carrière dans la fonction publique.

Cependant, certaines réponses négatives font écho aux constatations de l'APEX :

  • 49 % des cadres de direction se sentent obligés de faire des heures supplémentaires;
  • seuls 22 % pensent pouvoir accomplir leur travail durant les heures normales;
  • 60 % jugent impossible d'équilibrer leurs vies personnelle, familiale et professionnelle.

Après avoir discuté des résultats de ces études, notamment celle de l'APEX, le Comité a conclu qu'il ne pouvait formuler aucune recommandation particulière. Les questions relatives à l'environnement de travail de la fonction publique sont foncièrement culturelles. Seuls les dirigeants de la fonction publique, avec le soutien des leaders politiques fédéraux, peuvent s'en occuper efficacement. Le Comité estime que les propositions de la présidente du Conseil du Trésor visant à moderniser la gestion des ressources humaines peuvent amorcer un changement en ce sens, et appuie chaleureusement cette initiative.

Moderniser le cadre législatif

D'après l'information fournie au Comité, les propositions visant à moderniser le cadre de gestion des ressources humaines annoncent des changements sur plusieurs fronts. Nombre de ceux-ci sont mentionnés dans le troisième et dernier rapport du précédent Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction (connu sous le nom de Comité Strong, d'après son président, Lawrence F. Strong).

Le troisième rapport du Comité Strong était spécifique sur deux points : simplifier le processus de dotation et lier directement le pouvoir de choisir et d'embaucher des gestionnaires et la reddition de comptes sur le rendement de ces derniers. Quant à la rémunération, le Comité Strong exprimait l'avis qu'il serait de plus en plus important de lier de façon significative les résultats obtenus et les récompenses. Selon lui, le profil démographique du personnel de direction, de même que l'ampleur et le caractère unique de la fonction publique et son besoin de changement culturel, justifiaient l'instauration de programmes de pointe pour le perfectionnement des cadres. Enfin, il insistait sur l'importance de clarifier les responsabilités en gestion des ressources humaines. Tous ces points sont inclus dans la stratégie annoncée par la présidente du Conseil du Trésor.

Dans l'ensemble, le Comité voit d'un bon oeil les propositions du gouvernement. Elles visent non seulement à accroître les responsabilités des cadres en matière de ressources humaines, mais aussi à leur fournir les outils et la flexibilité nécessaires à leurs tâches. La prochaine étape critique : donner aux cadres la responsabilité de se montrer équitables dans l'utilisation de leur nouvelle marge de manoeuvre, afin d'assurer une fonction publique hautement qualifiée, professionnelle, représentative et non partisane.

Programme de gestion du rendement pour le groupe de la direction

Le Programme de gestion du rendement (PGR) pour le Groupe de la direction peut grandement aider à ce que la stratégie de gestion des ressources humaines soit un succès et que l'environnement de travail s'améliore de manière à alléger quelque peu les pressions vécues par les cadres autant que les employés.

Dans son quatrième rapport, le Comité s'inquiétait de l'application du PGR et indiquait son intention d'en revoir les lignes directrices. Le cinquième rapport encourageait le Secrétariat du Conseil du Trésor à faire un suivi de l'évaluation préliminaire de l'efficacité du PGR. Selon cette évaluation, le programme était généralement bien conçu, mais n'était pas appliqué avec suffisamment de rigueur.

La rémunération à risque fait partie intégrante de la rémunération globale des cadres. Pour ce qui est des cadres de direction de la fonction publique, lorsqu'on évalue cette rémunération par rapport au marché extérieur, on présume qu'un cadre pleinement compétent, qui obtient des résultats significatifs et qui contribue de manière substantielle à l'atteinte des objectifs prioritaires de l'organisation doit recevoir en retour une prime forfaitaire raisonnable. Toutefois, la rémunération variable se mérite; elle ne constitue pas un droit.

Le PGR est plus qu'un moyen de rémunération parmi d'autres. Il doit servir à appuyer la responsabilité collective et individuelle dans l'atteinte des résultats et à promouvoir l'amélioration continue du rendement. Pour être pleinement efficace, le programme doit être appliqué avec rigueur, équité et constance, afin de récompenser ceux et celles qui contribuent à la réalisation des plans et priorités.

Le Comité est d'avis que le PGR, tel qu'il est actuellement appliqué par les ministères, donne lieu à une répartition déraisonnable des cotes de rendement, ce qui porte atteinte à sa crédibilité. Le Comité est conscient que le système actuel à trois cotes (« N'a pas atteint », « A réussi », « A surpassé ») est limité et que certains ministères ont raison de profiter de la souplesse du programme pour attribuer des primes forfaitaires différentes à des personnes qui obtiennent la même cote de rendement (d'où la pratique répandue d'ajouter la mention « plus » ou « moins » à la cote obtenue). Néanmoins, le Comité est conscient du fait que d'autres ministères ou organismes se contentent d'attribuer à tous des primes pratiquement identiques, ce qui revient à instituer une philosophie de droit à la prime. Cette pratique est tout à fait contraire à l'esprit du PGR.

Deux critères servent à mesurer le rendement et l'atteinte des résultats : le quoi et le comment. D'après ce qu'indiquent l'étude de l'APEX sur la santé des cadres, de même que le Sondage des employés de la fonction publique, le Comité estime qu'on n'accorde pas assez d'attention et d'importance à la manière dont les cadres de direction parviennent à leurs résultats et gèrent personnel et priorités. Il faut prendre très au sérieux l'amélioration des compétences en matière de leadership et de gestion. La fonction publique en bénéficiera, de même que les cadres et les employés. En renforçant le Programme de gestion du rendement et en rendant les cadres davantage responsables de la manière dont ils obtiennent leurs résultats, on contribuera grandement à améliorer l'environnement de travail dans la fonction publique.

En évaluant plus rigoureusement les résultats (le quoi) tout en les liant aux plans et priorités des ministères et en examinant la manière dont ils sont obtenus (le comment), on sera mieux à même de saisir les opportunités associées à la différenciation du rendement et de le récompenser en conséquence.

Le Comité a examiné les propositions du Secrétariat du Conseil du Trésor en vue d'améliorer le Programme de gestion du rendement. Ces propositions comprennent la révision des lignes directrices visant à assister les ministères et à clarifier les attentes face au programme, de même que la réalisation d'activités de communication et d'apprentissage afin d'appuyer le changement désiré. Pour améliorer le PGR et appuyer le changement de culture proposé dans la stratégie de modernisation de la gestion des ressources humaines, le Comité recommande :

  • que les lignes directrices du PGR soient finalisées et appliquées immédiatement avec le cycle de rendement 2003-2004.

Enfin, le Comité réitère deux recommandations déjà faites au gouvernement, à savoir :

  • publier chaque année les résultats du Programme de gestion du rendement;
  • comme dans le secteur privé, lorsque la cessation d'emploi s'avère être dans le meilleur intérêt d'un employé et de son employeur, d'accorder une indemnité financière raisonnable de fin d'emploi.

Résumé des conclusions et des recommandations

  • Nous considérons comme préoccupante la fatigue croissante vécue par les cadres de direction en raison du stress et de la charge de travail, surtout que la fonction publique s'apprête à traverser une importante période de transition.
  • Nous appuyons vivement les propositions de la présidente du Conseil du Trésor en vue de moderniser la gestion des ressources humaines.
  • Nous sommes d'avis que le Programme de gestion du rendement (PGR) pour le Groupe de la direction peut grandement contribuer à ce que la stratégie de gestion des ressources humaines soit un succès et que les cadres autant que les employés voient s'améliorer leur environnement de travail.
  • Nous estimons qu'il faut continuer à améliorer le PGR (application et résultats).
  • Nous recommandons que les lignes directrices du PGR soient finalisées et appliquées immédiatement avec le cycle de rendement 2003-2004.
  • Nous recommandons que le gouvernement envisage de publier chaque année les résultats du PGR.
  • Nous recommandons que le gouvernement envisage d'accorder une compensation financière raisonnable aux employés concernés lorsque la relation d'emploi doit être terminée dans leur intérêt comme dans celui de l'État.
  • Nous recommandons que l'amélioration des compétences en matière de leadership et de gestion devienne un objectif important pour le gouvernement.

Conclusion

Le présent rapport contient de nombreux aspects positifs. La méthodologie de la rémunération des EX et des DM s'est révélée précise et efficace. Pour les premiers dirigeants de sociétés d'État, les principes de rémunération aussi bien que la structure et la méthodologie sont conformes aux usages au Canada et à l'étranger. L'étude de l'APEX sur la santé des cadres et le Sondage des employés de la fonction publique indiquent un degré élevé de mobilisation et de satisfaction au travail chez les EX. Le projet de modernisation du cadre de gestion des ressources humaines du gouvernement aura pour effet de clarifier les responsabilités et de fournir des outils améliorés aux cadres de tous niveaux. Les modifications que le Secrétariat du Conseil du Trésor veut apporter au Programme de gestion du rendement pour le Groupe de la direction contribueront grandement à soutenir les efforts de changement qui mèneront à la modernisation en assurant un meilleur arrimage avec la responsabilisation en matière de résultats, l'aptitude pour le leadership et la compétence en gestion des ressources humaines.

Cela dit, le personnel de direction fédéral aura à relever de nombreux défis au cours des années qui viennent. Le gouvernement et ce personnel doivent diriger le processus de transformation, mais aussi faire preuve de leadership en démontrant, en reconnaissant et en récompensant la compétence en gestion, surtout lorsqu'il s'agit de diriger et inspirer les employés.

Il est essentiel pour tous les Canadiens et Canadiennes que la fonction publique reste capable d'attirer et de retenir des leaders hautement qualifiés et compétents. Par ses travaux et ses recommandations, le Comité s'emploie à appuyer l'atteinte de cet objectif. La fonction publique est un bon endroit où travailler, et les efforts entrepris en matière de gestion et de responsabilisation en feront un milieu de travail encore meilleur.

Annexe A

Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction
Membres

Carol M. Stephenson, B.A. (présidente du Comité)

Doyenne, Richard Ivey School of Business

Mme Stephenson a été élue doyenne de la Richard Ivey School of Business de l'Université Western Ontario. Elle entre en fonction le 1er juillet de cette année. Présidente et chef de la direction de Lucent Technologies Canada de juillet 1999 à février 2003, Mme Stephenson a dirigé l'équipe de Lucent Canada dans le développement des affaires de la compagnie au pays ainsi que dans l'accroissement des activités de Lucent dans l'industrie des communications. Auparavant, elle avait été présidente et chef de l'exploitation (Amériques) de BCE Media Inc.; présidente et chef de la direction de Stentor Resource Centre Inc.; et vice-présidente de Bell Canada. Mme Stephenson est diplômée de l'Université de Toronto. Elle a terminé le programme des cadres supérieurs de la Graduate School of Business Administration de l'Université de la Californie à Berkeley et le Programme de gestion supérieure de l'Université Harvard. Elle a également reçu un doctorat honorifique en génie de l'Université Ryerson.

Robert E. Brown, B.Sc.

Vice-président du conseil d'administration, Air Canada

M. Brown a été nommé vice-président du conseil d'administration d'Air Canada en avril 2003 et deviendra président du conseil en mai 2003. Il a été président et chef de la direction de Bombardier Inc. de février 1999 à décembre 2000. Auparavant, il avait été président et chef de l'exploitation de Bombardier aéronautique; président du groupe Bombardier aéronautique - Amérique du Nord; premier vice-président, Planification stratégique et développement de l'entreprise - Bombardier; vice-président, Développement de l'entreprise - Bombardier. De plus, M. Brown a occupé des postes de direction dans la fonction publique fédérale, y compris celui de sous-ministre adjoint au ministère de l'Expansion industrielle régionale. Il a également travaillé à Énergie atomique du Canada, à la Commission de la fonction publique, au Secrétariat du Conseil du Trésor et au Conseil des premiers ministres des Maritimes. M. Brown détient un baccalauréat en sciences du Collège militaire royal de Kingston et il a participé au Programme de gestion supérieure de la Harvard Business School.

John L. Fryer, C.M., B.Sc. (Écon.), M.A.

Professeur adjoint, Université de Victoria

Professeur adjoint, School of Public Administration, Université de Victoria; président émérite, Syndicat national des employés généraux du secteur public (SNEGSP); membre du conseil d'administration du Centre international des droits de la personne et du développement démocratique; ancien président du Comité consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique fédérale (1999-2001). M. Fryer a été membre du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction (1997-2001) présidé par Lawrence F. Strong.

Gaétan Lussier, O.C. B.Sc. (Agr.), M.Sc., Ph.D.

Président, Gaétan Lussier et associés

Ancien sous-ministre adjoint et ancien sous-ministre, ministère québécois de l'Agriculture; ancien sous-ministre, Agriculture Canada; ancien sous-ministre et ancien président, Emploi et Immigration Canada; ancien président, Les Boulangeries Weston Québec Inc.; ancien président et chef de la direction de Culinar Inc. M.Lussier a été membre du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction (1997-2001) présidé par Lawrence F. Strong. Il est présentement administrateur de sociétés.

Sarah E. Raiss, B.Sc., M.B.A.

Vice-présidente à la direction, Services corporatifs, TransCanada Pipelines

Sarah Raiss est vice-présidente à la direction, Services corporatifs, à TransCanada Pipelines et est responsable à ce titre des ressources humaines, des relations gouvernementales, des investissements communautaires ainsi que des systèmes de communication et d'information. Auparavant, elle avait été présidente de S.E. Raiss Group; vice-présidente, Service à la clientèle, formation et soutien TI à Ameritech; experte-conseil principale chez Metzler & Associates; et avait occupé diverses fonctions à Michigan Bell. Mme Raiss détient un baccalauréat en sciences (mathématiques appliquées) et une maîtrise en administration des affaires (marketing stratégique et comportement organisationnel) de l'Université du Michigan.

Tom Traves, B.A., M.A., Ph.D.

Président, Université Dalhousie

M. Traves est président de l'Université Dalhousie depuis 1995. Il est membre du conseil d'administration de La Maritime Compagnie d'assurance-vie, Clearwater Fine Foods, InNOVAcorp et Greater Halifax Partnership et préside le Comité consultatif universitaire de l'Institut des banquiers canadiens. Il est ancien président de l'Association des universités de l'Atlantique et du Comité permanent de l'éducation et du financement de l'Association des universités et des collèges du Canada. Auparavant, il avait été vice-président à l'enseignement de l'Université du Nouveau-Brunswick à Fredericton et doyen de la Faculté des arts de l'Université York à Toronto. M.Travers détient un baccalauréat de l'Université du Manitoba, une maîtrise et un doctorat de l'Université York et un doctorat honorifique reçu de l'Université d'Umea en Suède en 1997.

Annexe B

Mandat du comité

Dispenser des conseils et formuler des recommandations à la présidente du Conseil du Trésor, de manière indépendante, sur les aspects suivants relatifs aux cadres de direction, aux sous-ministres et aux autres personnes nommées par le gouverneur en conseil dans la fonction publique fédérale et le secteur public :

  • l'élaboration d'une stratégie visant le personnel de direction de la fonction publique, qui puisse répondre aux besoins en gestion des ressources humaines pour les 10 prochaines années;
  • des stratégies et des principes de rémunération;
  • des questions de gestion générales, entre autres les politiques et les programmes en matière de ressources humaines, les conditions d'emploi et d'autres questions liées à la classification et à la rémunération, telles que les taux de traitement, les récompenses et la reconnaissance.

Présenter des recommandations appropriées à la présidente du Conseil du Trésor, dans un rapport que cette dernière rendra public.

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