L'honorable Vic Toews, député, C.P.
Président du Conseil du Trésor
Chambre des communes
Ottawa (Ontario)
K1A 0A6

Monsieur le ministre,

Comme nous vous l'avons promis dans notre lettre de mars 2007, notre comité présente un rapport complet et des recommandations afin d'aider le gouvernement à poursuivre les efforts entrepris et à maintenir l'excellence dans le domaine de la gestion des ressources humaines aux échelons supérieurs.

Avant tout, le Comité tient à féliciter le gouvernement d'avoir donné suite à ses dernières recommandations concernant les hausses de rémunération des cadres de direction. Nous sommes particulièrement heureux que le gouvernement ait octroyé une augmentation plus importante aux hauts fonctionnaires en majorant la rémunération au rendement. Depuis que notre comité a commencé ses travaux en 1998, les cadres supérieurs ont obtenu des augmentations de la rémunération en temps opportun et leur rémunération est demeurée assez élevée pour répondre aux besoins du gouvernement en matière de recrutement et de maintien en poste.

Le Canada doit se doter de bonnes politiques publiques pour soutenir la concurrence internationale et pour y arriver, la fonction publique a besoin des personnes les plus compétentes. Notre rapport et nos recommandations vous aideront et aideront le gouvernement à maintenir et à promouvoir l'excellence qui fait de la fonction publique du Canada l'une des meilleures au monde.

Nous demandons une réunion avec vous et vos collègues, dès que possible, afin de discuter du présent rapport et des travaux de notre comité.

La version papier a été signée par

Carol Stephenson

c.c. : Kevin Lynch, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet

Présidente :

Carol M. Stephenson
Doyenne
Richard Ivey School of Business

Membres :

Jay Forbes F.C.A.,
VPE et Président, EMEA,
Ingram Micro

Gaétan Lussier
Président
Gaétan Lussier et Associés

Patrick O'Callaghan B.A., M.B.A.,
Président,
Patrick O'Callaghan and Associates

Sarah E Raiss
Vice-présidente exécutive
TransCanada Corporation

Raymond Royer L.L.B., M.A.,
Président et chef de la direction,
Domtar Inc.

Matières

Laisser nos dirigeants diriger

Dans notre dernière lettre, nous vous disions qu'il fallait « laisser nos dirigeants diriger ». Il faut donner aux cadres supérieurs les responsabilités directes et les capacités dont ils ont besoin pour gérer plus efficacement les ressources humaines.

Comme on le voit ci-dessous, le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) définit la vision du gouvernement en matière de bonne gestion en énonçant les conditions qui doivent être mises en place et en clarifiant les capacités et les responsabilités des administrateurs généraux. Le CRG est aussi un élément essentiel de l'évaluation des administrateurs généraux. L'évaluation fondée sur le CRG devrait s'étendre à tous les niveaux supérieurs de l'organisation afin que la fonction publique puisse relever les défis et aider le gouvernement à remplir ses engagements.

Valeurs de la fonction publique

Valeurs de la fonction publique – Version textuelle

Pénurie potentielle d'employés talentueux au niveau supérieur

En ce qui concerne l'avenir de la fonction publique, il y lieu de s'inquiéter. Le taux annuel de départs à la retraite chez les cadres supérieurs devrait augmenter sensiblement au cours des prochaines années. Au moment où notre comité a entrepris ses travaux en 1996-1997, le taux de départs à la retraite était de 1,7 %. Il a atteint 3,8 % en 2002-2003 et il devrait doubler, atteignant un sommet d'environ 10 % en 2008-2009 avant de commencer à diminuer. Selon les entrevues menées avec les sous-ministres adjoints (SMA), ceux-ci ont l'intention de prendre leur retraite à un taux stable de 10 à 15 % (soit 30 à 40 SMA) par an au cours des 3 à 5 prochaines années. De plus, les départs pour d'autres raisons, tels que les départs volontaires, devraient augmenter au cours de la même période. Les diagrammes ci-dessous illustrent en grande partie ce phénomène.

Remarque : Les données des diagrammes qui suivent ont été fournies par l'Agence de la fonction publique du Canada. À l'exception des diagrammes 3 et 4, les données démographiques sont fondées sur la population de l'administration publique centrale. Les données des diagrammes 3 et 4 sont fondées sur une population plus grande qui englobe l'administration publique centrale, l'Agence du revenu du Canada, l'Agence canadienne d'inspection des aliments, le Centre de la sécurité des télécommunications et le Service canadien du renseignement de sécurité.

1. Taux de croissance du groupe de la direction et des autres groupes depuis janvier 2001 (administration publique centrale)

Affichez l'image pleine dimension - 1. Taux de croissance du groupe de la direction et des autres groupes depuis janvier 2001 (administration publique centrale)

1. Taux de croissance du groupe de la direction et des autres groupes depuis janvier 2001 (administration publique centrale) – Version textuelle

2. Changements du profil d'âge des cadres

Affichez l'image pleine dimension - 2. Changements du profil d'âge des cadres

2. Changements du profil d'âge des cadres – Version textuelle

3. Données démographiques des SMA

Affichez l'image pleine dimension - 3. Données démographiques des SMA

3. Données démographiques des SMA – Version textuelle

4. Un peu plus du tiers des SMA occupent leur poste depuis moins de deux ans

Affichez l'image pleine dimension - 4. Un peu plus du tiers des SMA occupent leur poste depuis moins de deux ans

4. Un peu plus du tiers des SMA occupent leur poste depuis moins de deux ans – Version textuelle

5. Les départs diminueront à partir de 2009-1010

Affichez l'image pleine dimension - 5. Les départs diminueront à partir de 2009-1010

5. Les départs diminueront à partir de 2009-1010 – Version textuelle

6. Les retraites forment la majorité des départs

Affichez l'image pleine dimension - 6. Les retraites forment la majorité des départs

6. Les retraites forment la majorité des départs – Version textuelle

7. Age moyen de la retraite et années de service par niveau 2006-2007

Affichez l'image pleine dimension - 7. Age moyen de la retraite et années de service par niveau 2006-2007

7. Age moyen de la retraite et années de service par niveau 2006-2007 – Version textuelle

8. Age moyen et statut d'admissibilité des cadres qui partent à la retraite, selon le sexe

Affichez l'image pleine dimension - 8. Age moyen et statut d'admissibilité des cadres qui partent à la retraite, selon le sexe

8. Age moyen et statut d'admissibilité des cadres qui partent à la retraite, selon le sexe – Version textuelle

9. Le personnel cadre dispose d'un important groupe de relève dans lequel puiser

Affichez l'image pleine dimension - 9. Le personnel cadre dispose d'un important groupe de relève dans lequel puiser

9. Le personnel cadre dispose d'un important groupe de relève dans lequel puiser – Version textuelle

10. Distribution des âges dans le groupe de relève des EX

Affichez l'image pleine dimension - 10. Distribution des âges dans le groupe de relève des EX

10. Distribution des âges dans le groupe de relève des EX – Version textuelle

11. L'âge moyen des SM et SMA est semblable... qui comblera les postes de SM?

Affichez l'image pleine dimension - 11. L'âge moyen des SM et SMA est semblable... qui comblera les postes de SM?

11. L'âge moyen des SM et SMA est semblable... qui comblera les postes de SM? – Version textuelle

Les données démographiques montrent qu'il faut prendre des mesures pour assurer la continuité des opérations et le renouvellement continu de la fonction publique.

Il faut notamment prêter attention au fait que l'âge moyen du bassin des SMA est de 54 ans et qu'il est semblable à celui du bassin des SM. Étant donné que l'âge de l'admissibilité à la retraite est de 55 ans, il est possible que les remplaçants probables prennent leur retraite pendant la même période que ceux qu'ils sont appelés à remplacer. De plus, l'âge moyen des EX-3, c'est-à-dire le groupe appelé à remplacer les SMA, est de 52,7 ans. Aux niveaux supérieurs du groupe de la direction, la compression des âges est importante.

Dans son 14e rapport annuel au Parlement, le greffier du Conseil privé a mis en évidence quatre éléments importants du renouvellement de la fonction publique :

Ces quatre éléments occupent une place essentielle dans notre stratégie visant à « laisser nos dirigeants diriger ». Dans le présent rapport, notre comité fait état des tendances et des problèmes sur lesquels le gouvernement devra se pencher dans le domaine de la gestion des ressources humaines aux niveaux supérieurs. Ces problèmes ne sont pas propres au gouvernement et ils touchent tous les employeurs au Canada : le maintien en poste, la motivation des employés et la promotion de l'image de marque de l'organisation afin de clarifier sa mission en vue d'attirer et de maintenir en poste des employés de grande envergure. Nous aborderons les domaines reliés au mandat de notre comité et nous montrerons comment nos priorités s'harmonisent à celles du greffier.

Utiliser au maximum la proposition de valeur totale

Même si nos derniers rapports et recommandations étaient axés sur la rémunération, notre mandat général porte sur la gestion des ressources humaines aux niveaux supérieurs. Nous adoptons une approche centrée sur les employés en mettant l'accent sur la proposition de valeur totale, c'est-à-dire la somme de tous les facteurs – la rémunération, les expériences, les avantages sociaux, la pension et les autres primes – qui, aux yeux des employés, représentent une rétribution adéquate pour leurs efforts et qui ont une influence sur la décision d'un employé de se joindre à une organisation, d'y rester ou de la quitter. La proposition de valeur totale varie d'un employé à l'autre mais elle intègre des éléments tels que :

La proposition de valeur totale repose sur une équation simple : lorsque les employés ont une perception positive de la proposition de valeur totale, ils se joignent à l'organisation et ils y restent; lorsque la perception est négative, ils commencent à chercher des solutions de rechange ou ils partent.

La proposition de valeur totale nous oblige à mettre l'accent sur d'autres questions que la rémunération. Une vigilance constante est nécessaire pour s'assurer que la proposition de valeur totale est perçue de façon positive par les cadres supérieurs compétents et expérimentés et pour faire en sorte que les cadres supérieurs actuels et futurs soient conscients et satisfaits de ce que l'emploi au gouvernement fédéral leur offre comme proposition de valeur totale.

Pour que le gouvernement fédéral se classe parmi les employeurs de choix au Canada, il faut examiner les éléments les plus importants de la proposition de valeur totale et les outils dont le gouvernement dispose pour les conserver.

Élément 1. Rémunération et avantages sociaux

Une rémunération adéquate qui répond aux besoins de recrutement et de maintien en poste est un élément important de la proposition de valeur totale et constitue un outil tout aussi important pour attirer et garder en poste des employés qualifiés et expérimentés. Pour que les structures de rémunération soient des outils efficaces pour attirer et maintenir en poste des candidats qualifiés, elles doivent faire l'objet d'un positionnement adéquat auprès des groupes dits « de relève ». Ce positionnement est essentiel pour inciter les employés qui n'appartiennent pas au groupe de la direction à envisager une carrière de cadre supérieur, à acquérir les connaissances nécessaires, à accepter de nouvelles responsabilités et, compte tenu des défis complexes qu'ils doivent relever au jour le jour, à prendre des risques.  

Notre comité est convaincu de l'importance de poursuivre les analyses comparatives entre le gouvernement et le marché du travail canadien. Les recommandations que nous avons faites jusqu'à maintenant ont amené la rémunération des cadres supérieurs à un niveau concurrentiel. La rémunération totale des cadres supérieurs est donc légèrement supérieure à celle de l'ensemble du secteur public.

La rémunération devrait aussi être comparable à celle que reçoivent les cadres occupant des postes semblables sur le marché du travail canadien et elle devrait prendre en compte la contribution individuelle des hauts fonctionnaires. Les exigences à leur égard sont considérables. Dans une entrevue récente, Paul Tellier, faisant une comparaison avec le secteur privé, affirmait que « la gestion dans la fonction publique est plus complexe. Les intervenants sont beaucoup plus nombreux et les objectifs sont davantage multidimensionnels. Pendant que les dirigeants d'entreprises se concentraient sur leur marge de profit, la fonction publique devait se préoccuper de problèmes de stabilité, de diversité et d'environnement. » (traduction)Voir la note en bas de page[1]

La structure de rémunération actuelle, qui comprend des échelles salariales et une rémunération au rendement pour les cadres supérieurs, a été mise en place en 1998 et à l'époque, elle était un mécanisme efficace pour résoudre les problèmes de maintien en poste du gouvernement. Près de dix ans se sont écoulés depuis lors. Le gouvernement a dû orienter ses efforts autrement en raison des défis du marché du travail et des problèmes démographiques que connaît la fonction publique. Nous devons maintenant nous demander s'il y a lieu d'ajuster la structure actuelle pour faciliter le recrutement à mi-carrière et remédier à certaines pénuries de main-d'oeuvre qualifiée aux niveaux supérieurs.

Des progrès considérables ont été réalisés depuis 1998. Avant l'adoption de la structure de rémunération actuelle, il y avait eu des réductions de personnel, les salaires avaient été bloqués pendant quelques années, le moral était au plus bas et les chances d'attirer de nouveaux cadres supérieurs étaient minces.

Par la suite, le gouvernement a adopté la structure de rémunération actuelle et il a octroyé des augmentations salariales annuelles de façon régulière. Nous pouvons affirmer en toute confiance que la rémunération totale, à tout le moins au niveau d'entrée dans le groupe EX (EX-1), est équivalente à la médiane du traitement que recevrait un cadre ayant des fonctions et des responsabilités semblables sur le marché du travail canadien.

Dans nos rapports antérieurs, nous avons souligné que, même si la structure se positionne bien sur le marché du travail canadien au niveau EX-1, elle accuse un retard aux échelons supérieurs. Le traitement des cadres supérieurs au sommet de la hiérarchie de la fonction publique est inférieur à celui de leurs homologues du secteur privé qui ont des fonctions et des responsabilités semblables, comme on peut le voir dans le diagramme ci-dessous.

12. Rémunération totale des cadres par rapport à l'ensemble du marché canadien

Affichez l'image pleine dimension - 12. Rémunération totale des cadres par rapport à l'ensemble du marché canadien

12. Rémunération totale des cadres par rapport à l'ensemble du marché canadien – Version textuelle

De plus, la rémunération totale accuse un retard par rapport au marché du travail canadien au niveau DM-2, comme l'indique le diagramme suivant.

13. Rémunération totale par rapport à l'ensemble du marché canadien en 2007

Affichez l'image pleine dimension - 13. Rémunération totale par rapport à l'ensemble du marché canadien en 2007

13. Rémunération totale par rapport à l'ensemble du marché canadien en 2007 – Version textuelle

Nous sommes particulièrement satisfaits que le gouvernement ait donné suite à notre recommandation d'intégrer une partie de l'augmentation de la rémunération pour 2007-2008 dans la rémunération au rendement afin de souligner le bon rendement des cadres supérieurs et de commencer à combler l'écart par rapport au marché du travail canadien aux échelons supérieurs de l'effectif de la direction. Nous recommandons que cette pratique soit maintenue.

La rémunération au rendement devrait être utilisée pour promouvoir l'excellence. Ceux qui atteignent l'excellence devraient être récompensés, tant pour les résultats qu'ils obtiennent que pour la façon dont ils les obtiennent. Dans nos efforts pour moderniser cet élément de la proposition de valeur totale, nous chercherons à déterminer si, à l'avenir, les augmentations de la rémunération totale doivent être intégrées, en tout ou en partie, à la rémunération au rendement, plus précisément à la partie de la rémunération au rendement qui s'applique à la gestion des ressources humaines. Ainsi, le gouvernement pourra concentrer les efforts de ses cadres supérieurs sur l'activité importante qui consiste à diriger et évaluer des personnes, et à récompenser celles qui atteignent l'excellence en gestion des ressources humaines. De plus, cette approche fera que la rémunération en argent des cadres supérieurs de la fonction publique s'apparentera davantage à celle du secteur privé, où une grande partie de la rémunération doit habituellement être regagnée chaque année.

Nous sommes encouragés par l'amélioration constante des résultats du programme de gestion du rendement. Les cadres supérieurs ne reçoivent pas tous le maximum et ils n'ont pas tous la rémunération au rendement. Le gouvernement gère le programme de façon exemplaire et le Comité est satisfait de la répartition de la rémunération au rendement entre les catégories. De plus, le gouvernement continue de publier les résultats du programme de gestion du rendement. Nous l'en félicitons et nous lui recommandons de continuer par souci de transparence et pour que les cadres supérieurs constatent que la rémunération au rendement s'inscrit dans la proposition de valeur totale.

On ne peut négliger les autres éléments de la rémunération tels que les vacances, les autres congés et l'indemnité de départVoir la note en bas de page[2]. Le gouvernement se doit d'offrir une proposition de valeur qui tient compte des diverses étapes de la carrière d'un cadre supérieur et qui facilite l'entrée à mi-carrière aux niveaux supérieurs. Dans notre septième rapport, nous avons recommandé que les conditions d'emploi des cadres supérieurs soient passées en revue. Nous sommes heureux de constater que l'Agence de la fonction publique du Canada (l'Agence) a terminé l'examen et qu'elle a émis une série de politiques révisées.

Combinées à une rémunération appropriée, ces politiques révisées sur la gestion des cadres supérieurs donnent aux administrateurs généraux une marge de manoeuvre accrue pour recruter et gérer leurs cadres supérieurs. Pour citer de nouveau Paul Tellier, « Les entreprises qui veulent des employés qualifiés doivent les payer à leur juste valeur. Le même principe devrait s'appliquer à la fonction publique. Les politiciens doivent pouvoir se tenir debout et défendre une rémunération concurrentielle, que ce soit au niveau provincial, municipal ou fédéral. Il faudrait aussi prévoir une reconnaissance non monétaire. » (traduction)Voir la note en bas de page[3]

Dans notre lettre de mars 2007, nous recommandions de moderniser l'indemnité de départ. Il s'agit d'un montant forfaitaire qui est établi en fonction des années de service, jusqu'à concurrence d'un montant maximal, et que les cadres supérieurs peuvent recevoir à leur départ de la fonction publique. Le terme « indemnité de départ » peut prêter à confusion. Il n'est employé que parce que les employés ne peuvent pas toucher l'indemnité avant de quitter la fonction publique. Nous préférons le considérer comme un revenu différé et nous recommandons que l'Agence entreprenne des recherches et des consultations afin que notre comité puisse faire des recommandations visant à moderniser l'indemnité de départ comme outil de maintien en poste en permettant aux cadres supérieurs d'en toucher une partie à différentes étapes de leur carrière, par exemple, après dix ou vingt années de service.

Élément 2. Croissance personnelle et possibilité de changer les choses

La croissance personnelle est un élément clé de la proposition de valeur totale. Elle peut être le résultat d'expériences d'apprentissage ou de perfectionnement, qu'il s'agisse d'apprentissage formel en classe ou d'apprentissage informel, par exemple, être exposé à des expériences nouvelles et stimulantes. Dans le contexte de la fonction publique, la croissance personnelle consiste souvent à avoir la possibilité de changer les choses au Canada et dans le monde.

Beaucoup d'organisations du secteur public et du secteur privé au Canada se rendent compte que la possibilité de s'engager dans son travail est une partie importante de la proposition de valeur totale. L'exécution de programmes et la prestation de services à la population canadienne donne cette possibilité aux fonctionnaires.

Les affectations « enrichies » sont les plus propices à la croissance personnelle. Le gouvernement du Canada a récemment lancé le Programme des dirigeants et dirigeantes émérites afin de faciliter les échanges de cadres supérieurs entre la fonction publique fédérale et les autres secteurs de la société canadienne, notamment le monde des affaires, le milieu universitaire, les organismes sans but lucratif et les autres ordres de gouvernement. Ce programme est un pas dans la bonne direction. À l'instar d'Échanges Canada, le Programme des dirigeants et dirigeantes émérites offre le genre de perfectionnement professionnel qui favorise la croissance personnelle.

La diversité des cheminements de carrière qu'il est possible de suivre sans avoir à changer d'« employeur » est une autre caractéristique du travail au gouvernement. Dans le secteur privé, les mouvements de carrière importants nécessitent un changement d'organisation. Au gouvernement, les cadres supérieurs peuvent connaître une variété d'expériences professionnelles sans quitter la fonction publique, ce qui constitue un grand avantage tant pour le gouvernement que pour le cadre supérieur. Le gouvernement garde à son service un employé qui a une expérience diversifiée et le cadre supérieur se voit offrir des choix de carrière qui sont complémentaires et qui ne provoquent pas les bouleversements personnels et financiers souvent associés à un changement d'employeur.

Il ne faut pas oublier que la croissance personnelle et la possibilité de changer les choses sont les raisons qui font que beaucoup de fonctionnaires demeurent à leur poste malgré les possibilités qui leur sont offertes ailleurs. Les employés s'intéressent davantage à la contribution qu'ils peuvent apporter à leur travail qu'à l'argent qu'ils gagneront. Ils veulent rendre le monde meilleur et en faisant ce choix, ils renoncent à des conditions financières plus avantageuses. La croissance personnelle est une stratégie dont l'efficacité pour attirer et retenir les employés est parfois sous-estimée, mais les possibilités de croissance personnelle offertes par la fonction publique fédérale sont considérables. Nous recommandons que le gouvernement continue de mettre en valeur le fait qu'il offre d'excellentes occasions de changer les choses et qu'il améliore les possibilités de croissance personnelle dans la fonction publique fédérale. Ces possibilités devraient être abordées chaque année dans les plans de perfectionnement individuels et ministériels.

Élément 3. Reconnaissance des efforts et du travail bien fait

Le gouvernement a des outils bien établis. Il s'est doté d'une gamme complète de programmes de reconnaissance et des structures nécessaires pour les mettre en oeuvre dans les unités de travail, les directions et les ministères ainsi que dans l'ensemble de la fonction publique.

La reconnaissance ne consiste pas seulement à remercier les employés pour leur travail mais aussi à montrer au public que nous avons la chance d'avoir des fonctionnaires dévoués, créatifs et travailleurs. Nous sommes heureux de constater que cette année, le gouvernement fédéral a publié les noms des lauréats des prix d'excellence de la fonction publique dans les journaux nationaux.

Nous félicitons le gouvernement de cette initiative et nous lui recommandons de trouver d'autres façons de souligner publiquement les réalisations des fonctionnaires. Nous sommes d'avis que la valeur de la fonction publique devrait être reconnue par les autres secteurs de la société canadienne.

Élément 4. Stabilité de l'emploi et du milieu de travail

La population en général croit que les fonctionnaires ont un emploi à vie et que cela leur confère un avantage par rapport aux autres travailleurs canadiens. L'« emploi à vie », qui occupe une place importante dans la proposition de valeur totale, sous-entend que, en contrepartie de la stabilité d'emploi et des bonnes conditions de travail, les fonctionnaires devraient s'attendre à être moins bien rémunérés que les travailleurs dont l'emploi est moins stable.

Même s'il est vrai que les fonctionnaires ont de très bonnes conditions de travail, ils n'ont pas un emploi à vie. Les personnes qui tentent d'obtenir un emploi au gouvernement fédéral auraient tout intérêt à le faire pour d'autres raisons que pour avoir un emploi à vie. Elles devraient rechercher un bon leadership, d'excellentes conditions de travail et la possibilité de concilier leur travail et leur vie privée. Le gouvernement devrait leur offrir un environnement où la nature des emplois et les défis à relever permettent de motiver les cadres supérieurs et où leur participation au processus décisionnel est acquise. La réputation de l'organisation et les possibilités de croissance personnelle et de perfectionnement sont tout aussi importantes.

Un roulement de personnel équilibré présente des avantages aussi bien pour les employés que pour l'employeur. Beaucoup de jeunes Canadiens ne sont pas attirés par un « emploi à vie ». En fait, le gouvernement devrait moderniser ses règles en permettant à ses employés de quitter la fonction publique et d'y revenir comme le font beaucoup de gouvernements, de pays et d'organisations du secteur privé.

Nous nous demandons si la période d'affectation des sous-ministres adjoints répond aux besoins du gouvernement et s'il existe un équilibre adéquat entre le besoin d'acquérir une expérience approfondie dans un domaine en particulier, qui ne peut être comblé qu'en occupant le même poste pendant une longue période, et le besoin de perfectionnement qui peut être comblé en changeant d'emploi afin d'acquérir une expérience diversifiée.

Enfin, comme nous l'avons mentionné dans nos rapports antérieurs, il faut donner aux administrateurs généraux une politique et des outils permettant de faciliter la transition des cadres supérieurs affectés à l'extérieur de la fonction publique lorsque les circonstances le justifient. L'application de ces outils doit se faire dans le respect de l'équité procédurale.

Sociétés d'État

En 1998, le Bureau du Conseil privé a réalisé un examen très attendu des postes de premiers dirigeants des sociétés d'État. Le gouvernement a donné suite à notre recommandation en adoptant une nouvelle structure de classification et de rémunération composée de 10 groupes.

Conformément aux bonnes pratiques de gestion et par souci de promouvoir la mise en place d'une structure de rémunération permettant de recruter des candidats qualifiés pour ces postes, nous avons recommandé, dans notre lettre de mars 2007, que le Bureau du Conseil privé réalise un autre examen détaillé de ces postes de premiers dirigeants.

Nous demeurons préoccupés par le fait que les cadres supérieurs des sociétés d'État et leurs premiers dirigeants ne sont pas soumis au même pouvoir décisionnel pour les questions de rémunération. Bien que nous comprenions le souci du gouvernement de maintenir la relativité interne et d'assurer l'équité entre les cadres supérieurs, nous continuons d'être préoccupés par les problèmes de compression ou d'inversion entre la rémunération des premiers dirigeants et celle de leurs subordonnés. Nous sommes d'avis que la rémunération des premiers dirigeants et celle de leurs subordonnés devrait relever du même pouvoir décisionnel, à savoir le conseil d'administration.

Toutefois, nous sommes conscients que ce passage à un pouvoir unique nécessiterait d'importantes modifications législatives. Nous demandons au Bureau du Conseil privé de vérifier s'il est possible que le gouvernement émette une forme quelconque de directive générale sur l'établissement de la rémunération des hauts dirigeants des sociétés d'État.

À cet égard, nous sommes d'avis que, même si les sociétés d'État sont indépendantes du gouvernement, elles continuent de faire partie du secteur public fédéral. Elles sont tenues de rendre compte à un seul actionnaire, le gouvernement. Le Comité est conscient de la complexité accrue de respecter des objectifs opérationnels stricts et déterminés à l'avance tout en remplissant le mandat d'intérêt public qui leur a été confié.

Malgré tout, nous demeurons déterminés à faire tous les efforts possibles pour recommander une structure de classification et de rémunération qui tiendrait compte des nombreuses préoccupations soulevées par les sociétés d'État et par le gouvernement. Nous espérons pouvoir examiner les résultats des travaux du Bureau du Conseil privé sur les sociétés d'État lors de notre prochaine réunion en février.

Image de marque

La fonction publique a la chance d'avoir à son emploi des cadres supérieurs expérimentés, très bien formés et hautement qualifiés qui ont prouvé leur attachement à l'intérêt public, ce qui démontre qu'elle a offert à ses employés une excellente proposition de valeur totale. Nous sommes fermement convaincus que le gouvernement fédéral doit commencer à promouvoir énergiquement cette proposition.

La promotion de l'image de marque est un moyen de faire connaître la proposition de valeur totale aux employés actuels, aux nouveaux employés et aux futurs employés. L'image de marque de la fonction publique doit être l'expression claire de ce que font les fonctionnaires et de ce qu'ils sont – des employés professionnels, intègres et attachés aux valeurs de la fonction publique, qui élaborent des politiques judicieuses et donnent des conseils éclairés au gouvernement, et qui dispensent des services de qualité aux Canadiens. L'image de marque de la fonction publique devrait promouvoir une culture fondée sur la fierté et l'engagement, de manière à attirer les futurs employés et à favoriser le renouvellement de la fonction publique.

Pour garantir le succès du renouvellement de la fonction publique, le gouvernement doit continuer de veiller à ce que sa proposition de valeur totale soit communiquée aux dirigeants actuels et futurs à toutes les étapes de leur carrière, au sein du gouvernement comme à l'extérieur. Nous sommes impressionnés par les efforts qu'a faits l'Agence jusqu'à maintenant pour promouvoir l'image de marque et nous l'encourageons à continuer d'accorder la priorité à ce travail.

Priorités du greffier

Les dirigeants ont besoin de tous les outils : ils doivent avoir la marge de manoeuvre requise pour gérer plus efficacement les ressources humaines et pour veiller à ce que le travail se fasse. Nous abordons maintenant les mesures prises pour le gouvernement pour arriver à ce résultat.

Nous comprenons que les priorités en matière de renouvellement de la fonction publique qui sont énoncées dans le 14e rapport annuel du greffier, à savoir la planification, le recrutement, le perfectionnement et l'infrastructure habilitante, établissent la marche à suivre.

Planification

Dans notre dernier rapport, nous étions préoccupés par la planification de la relève, particulièrement dans le groupe de la direction, dans le contexte d'un plan global de ressources humaines harmonisé avec les plans d'activités. La planification intégrée est essentielle pour permettre au gouvernement d'améliorer et de conserver sa capacité de fonctionner, et pour s'assurer que les personnes ayant l'expérience et les qualifications nécessaires sont disponibles en nombre suffisant et au moment opportun. Il ne fait aucun doute que le rendement du Canada est attribuable en partie à la compétence et au professionnalisme de sa fonction publique. Pour que le Canada demeure concurrentiel dans le contexte de la mondialisation, les Canadiens doivent être assurés de pouvoir compter sur le gouvernement pour leur dispenser des services et des programmes de qualité supérieure. Pour y arriver, le gouvernement devra s'engager fermement sur la voie de la planification stratégique et intégrée des ressources humaines.

On nous informe que les ministères et les organismes sont tenus d'avoir un plan de ressources humaines harmonisé avec leur plan d'activités. L'Agence mettra au point de nouveaux outils pour aider les administrateurs généraux à élaborer des plans de RH plus simples et plus efficaces. Par la suite, l'Agence préparera un plan de ressources humaines unifié pour la fonction publique.

Notre comité recommande que les administrateurs généraux soient pleinement responsables de l'élaboration et de la mise en oeuvre des plans de RH et qu'ils attribuent à ces travaux de planification une reconnaissance et des ressources adéquates. Nous espérons être tenus au courant des progrès qui seront réalisés.

Recrutement

Les Canadiens s'intéressent vivement à travailler au gouvernement fédéral. Il n'est pas rare qu'un seul avis de possibilité d'emploi publié par l Commission de la fonction publique reçoive des milliers de réponses. Cependant, le système actuel est presque exclusivement axé sur l'offre plutôt que sur la demande. Si les plans de ressources humaines harmonisés sont la carte routière d'un recrutement efficace, c'est l'administrateur général qui doit prendre le volant et adopter une approche directe en s'assurant que tous les cadres supérieurs de son organisation ont un plan harmonisé des ressources humaines bien formulé. De cette façon, le recrutement se fera en fonction des besoins opérationnels de l'organisation.

Le recrutement auprès des universités fait l'objet d'une vive concurrence en raison de la pénurie de travailleurs qualifiés. Pour être efficaces dans ce domaine, les administrateurs généraux doivent avoir à leur disposition les mêmes outils de recrutement que le secteur privé. Nous recommandons que les administrateurs généraux et leurs cadres supérieurs s'impliquent personnellement dans le recrutement externe sur les campus et que le calendrier de recrutement corresponde à celui du secteur privé.

On nous informe que l'Agence, à titre d'organisme responsable du recrutement aux niveaux supérieurs, particulièrement à mi-carrière et au niveau des sous-ministres adjoints, s'est engagée à élaborer et à formuler une « image de marque » pour la fonction publique, et à examiner et renouveler ses programmes de perfectionnement en leadership. Le gouvernement dispose d'une excellente image de marque pour le recrutement et comme nous l'avons recommandé dans le présent rapport, il doit faire des efforts supplémentaires pour promouvoir cette image de marque.

On nous informe également que l'Agence a commencé à élaborer des plans de relève organisationnels, dans le cadre de son initiative de gestion des compétences, et elle analyse les projets de recrutement qui permettront de combler les lacunes les plus importantes. Le gouvernement devra peut-être recruter des candidats en milieu de carrière à l'extérieur de la fonction publique pour pourvoir des postes de cadres supérieurs. Nous recommandons que le gouvernement utilise de façon plus proactive le programme Échanges Canada, qu'il améliore ses programmes d'orientation pour les nouveaux employés de la fonction publique et qu'il offre des services de mentorat et d'encadrement. De tels programmes sont un outil important pour assurer la réussite et le maintien en poste à long terme. De plus, nous recommandons que le gouvernement fasse davantage appel aux cadres supérieurs qui ont pris leur retraite et qui voudraient continuer à apporter leur contribution.

Perfectionnement

À titre d'organisme responsable de la politique d'apprentissage du gouvernement fédéral, l'Agence joue un rôle important dans le perfectionnement des employés, en collaboration avec les ministères et organismes.

Le gouvernement a lancé récemment son Programme des dirigeants et dirigeantes émérites afin de favoriser l'échange de cadres supérieurs entre la fonction publique fédérale et les autres secteurs de la société canadienne, notamment le monde des affaires, le milieu universitaire, les organismes sans but lucratif et les autres ordres de gouvernement. Ce programme vise à rehausser et renforcer les relations, à bâtir la compréhension, à mettre en commun les compétences et les idées et à favoriser le développement continu des cadres supérieurs au Canada. Dans un monde de plus en plus compétitif, un tel programme est essentiel pour aider les cadres supérieurs à comprendre tous les secteurs de la société canadienne et à maintenir avec eux des liens durables. Nous encourageons les organisations canadiennes à participer à ce programme.

Le renouvellement de la fonction publique s'appuiera sur des programmes de perfectionnement ciblés visant à combler les pénuries de personnel qualifié prévues aux niveaux supérieurs. Ces programmes seront fondés sur les plans harmonisés de ressources humaines et reliés aux plans d'apprentissage individuels et organisationnels pour tous les employés. L'Agence mérite des félicitations pour avoir mis en place des programmes de leadership ciblés sur les groupes où il existe des pénuries, comme les agents financiers, les avocats et les spécialistes en ressources humaines. Nous recommandons cette approche pour les autres secteurs où des pénuries ont été constatées, comme les sciences, les communications et la vérification, et où un besoin de perfectionnement en gestion et en leadership a été déterminé.

Le plan d'action de l'Agence prévoit des investissements pour le personnel, la conception d'outils et la mesure des résultats en gestion des personnes. La mesure des résultats permet notamment d'établir des valeurs-repères et des normes qui peuvent mettre en évidence des pratiques exemplaires et en favoriser l'adoption. À cette fin, nous recommandons d'utiliser les compétences clés en leadership dans l'évaluation officielle du rendement des cadres supérieurs à compter de 2007-2008.

La « gestion des compétences » est une stratégie globale ayant pour but d'utiliser au maximum la contribution des employés et de faire en sorte que les personnes possédant la bonne combinaison de potentiel et de compétences reçoivent la formation nécessaire pour exercer des fonctions de leadership dans l'avenir. De plus, les employés sont encouragés à prendre des risques et à apprendre de leurs erreurs afin de favoriser la créativité et l'innovation. La gestion des compétences prend une importance particulière au niveau des sous-ministres adjoints (SMA). On a donc demandé à l'Agence d'élaborer une telle stratégie pour la collectivité des SMA dans l'optique de l'étendre à tous les cadres supérieurs. Le modèle stratégique élaboré pour la gestion des compétences est reproduit ci-dessous. La gestion des compétences est une « pratique exemplaire » en gestion des ressources humaines qui mérite qu'on lui attribue les ressources et l'appui nécessaires. Nous tenons à souligner le travail qui a été fait pour constituer cette réserve de compétences et pour la gérer de façon intégrée – une réalisation impressionnante dans une organisation aussi importante et complexe que le gouvernement fédéral, qui compte environ 300 personnes au niveau de sous-ministre adjoint réparties dans plus de 70 ministères. Nous recommandons d'étendre la portée des projets de gestion des compétences à l'ensemble de la population du groupe EX et d'en faire une priorité.

Infrastructure habilitante

Les processus opérationnels et les systèmes de gestion des ressources humaines doivent être efficaces pour soutenir le renouvellement de la fonction publique. Il est essentiel d'investir dans la simplification des processus opérationnels et dans le renouvellement du leadership et des compétences de la collectivité des RH. Nous recommandons au gouvernement d'attribuer des ressources adéquates à cette initiative.

Conciliation travail-vie privée

Les problèmes de santé prennent de plus en plus d'importance en raison du vieillissement de l'effectif. La question de la charge de travail aux échelons supérieurs a été mise en évidence, une fois de plus, lors du dernier sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

La santé, le bien-être et la conciliation travail-vie privée sont des conditions essentielles pour développer et maintenir l'énergie des employés et leur capacité de produire des résultats. Les jeunes employés sont particulièrement soucieux de maintenir un équilibre entre leur travail et leur vie privée. Nous devons tenir compte de leurs préoccupations, sans quoi nous risquons de les décourager.

L'Agence se penche sur cet aspect important de la gestion des ressources humaines en participant à l'étude longitudinale sur la santé des cadres supérieurs. La troisième phase de ce sondage a été réalisée par l'APEX à l'automne 2007, en collaboration avec l'Université Carleton. Lorsque le sondage et l'étude seront terminés, nous déterminerons s'il y a lieu de faire des recommandations.

Résumé des recommandations

Dans le présent rapport, nous avons fait les recommandations suivantes :

Progrès réalisés depuis mars 2007

Enfin, nous sommes heureux que le gouvernement ait donné suite aux recommandations suivantes faites dans notre dernier rapport :

Annexes

Annexe 1 – Membres du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction

Carol M. Stephenson, B.A. (présidente du Comité)
Doyenne de la Richard Ivey School of Business. Mme Stephenson, une dirigeante d'entreprise très respectée dans le secteur des télécommunications au Canada, a été nommée doyenne de la Richard Ivey School of Business en juillet 2003. En 1999, elle a été nommée présidente et chef de la direction chez Lucent Technologies Canada. Auparavant, elle avait occupé les postes de présidente et chef de la direction chez Stentor Resource Centre Inc. et de vice-présidente chez Bell Canada.

Jay Forbes, F.C.A.
VPE et président, EMEA, Ingram Micro. Ancien président et chef de la direction de Aliant Inc., M. Forbes a une vaste expérience de la gestion intégrée des ressources et il a exercé les fonctions de directeur financier dans plusieurs organisations du Canada atlantique.

Gaétan Lussier, O.C. B.Sc. (Agr.), M.Sc., Ph.D.
Président, Gaétan Lussier et associés.M. Lussier a exercé les fonctions de sous-ministre adjoint et de sous-ministre au ministère de l'Agriculture du Québec, de sous-ministre au ministère de l'Agriculture du Canada et de sous-ministre et président à Emploi et Immigration Canada. Il a été président des Boulangeries Weston Québec Inc. et président et chef de la direction de Culinar Inc.

Patrick O'Callaghan, B.A., M.B.A.
Président, Patrick O'Callaghan and Associates. M. O'Callaghan est un orateur et animateur de séminaires très sollicité dans le domaine de la gouvernance d'entreprise. Il possède une expérience directe à titre de directeur de sociétés canadiennes publiques et privées et de plusieurs organismes sans but lucratif. M. O'Callaghan siège au groupe consultatif de l'Institut canadien des comptables agréés à titre de directeur et il a été membre du groupe consultatif sur les sociétés d'État du Canada, au Conseil du Trésor du Canada.

Sarah E. Raiss, B.Sc., M.B.A.
Mme Raiss est responsable des ressources humaines, des systèmes informatiques et des services généraux à TransCanada Corporation. Avant de jouer ce rôle, elle a occupé les postes de présidente de S. E. Raiss Group, Inc.; de vice-présidente des services à la clientèle, de la formation et du soutien TI chez Ameritech; de conseillère principale chez Metzler and Associates en plus d'exercer diverses fonctions pendant qu'elle était au service de Michigan Bell

Raymond Royer, L.L.B., M.A.
Président et chef de la direction, Domtar Inc. Avant de travailler pour Domtar, M. Royer était président-directeur-général de Bombardier. Il est reconnu pour sa gestion financière exceptionnelle et sa capacité d'intégrer les entreprises acquises dans un système de gestion qui fait participer le personnel.

Annexe 2 – Mandat du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction

Dispenser des conseils et formuler des recommandations au président du Conseil du Trésor, de manière indépendante, sur les aspects suivants relatifs aux cadres supérieurs, aux sous-ministres et aux autres personnes nommées par le gouverneur en conseil dans la fonction publique fédérale et le secteur public :

Présenter des recommandations appropriées au président du Conseil du Trésor dans un rapport qu'il rendra public.

Annexe 3 – Lettre adressée à l'honorable Vic Toews en mars 2007

Le 28 mars 2007

L'honorable Vic Toews, C.P., député
Président du Conseil du Trésor
Chambre des communes
Ottawa (Ontario)
K1A 0A6

Monsieur le ministre,

Permettez-moi d'abord de vous féliciter pour votre nomination au poste de président du Conseil du Trésor. Le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction se réjouit à la perspective de travailler avec vous afin de bien positionner le gouvernement sur le plan du recrutement et du maintien en poste des hauts fonctionnaires.

Notre comité a pour mandat de contribuer à la vigueur et au renouvellement continus de la fonction publique par la prestation de conseils et la formulation de recommandations sur la gestion des ressources humaines. Conformément à ce mandat, nous sommes à préparer un rapport exhaustif qui vous sera présenté à l'automne.

Comme vous le savez, le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction s'est réuni récemment. Nous avons, à cette occasion, examiné certaines mesures pour appuyer le gouvernement dans ses efforts de renouvellement de la fonction publique et formulé des recommandations sur la rémunération des hauts fonctionnaires.

La fonction publique du Canada est fière de sa longue tradition d'excellence. Elle a joué un rôle important dans la productivité et la réussite du Canada dans un monde de plus en plus complexe. La fonction publique devra se donner des normes de plus en plus élevées pour maintenir le Canada sur la voie du succès. Pour continuer d'exceller, nous devons laisser nos dirigeants diriger et leur donner les outils nécessaires à cette fin. Les dirigeants de la fonction publique doivent renforcer les collaborations interministérielles et permettre une contribution plus substantielle du secteur privé et des différents secteurs publics pour que le Canada soit en mesure de maintenir sa productivité et de jouer un rôle dans le contexte de la mondialisation.

Les questions de la rémunération doivent être réglées en temps pour endosser une bonne gestion des ressources humaines; c'est pourquoi nous avons jugé important de vous faire des recommandations dès maintenant pour les membres des groupes EX, DM, GC et GC-Q, ainsi que pour les premiers dirigeants des sociétés d'État, afin qu'elles puissent être mises en oeuvre le 1er avril 2007.

Rémunération des cadres supérieurs et des sous-ministres

Nos consultations et nos recherches sur l'évolution démographique de la fonction publique indiquent que nous pourrions faire face à des pénuries dans certains ensembles de compétences lorsque nous devrons embaucher des employés pour remplacer les sous-ministres adjoints et les sous-ministres qui prendront leur retraite au cours des prochaines années. Nous aborderons cette question dans le rapport que nous présenterons à l'automne puisque nous recommanderons des stratégies de gestion des ressources humaines qui aideront le gouvernement à s'assurer qu'il y aura suffisamment de cadres supérieurs prêts à relever les défis de ces postes. Entre-temps, compte tenu de cette information, nous avons préparé des recommandations sur les hausses salariales après avoir examiné attentivement l'évolution du marché du travail externe au cours des dernières années.

Recommandations

Après avoir étudié le marché du travail, nous avons conclu que la hausse salariale moyenne pour les cadres supérieurs et les sous-ministres devrait être de 3,9 %, et qu'elle devrait être répartie de façon différentielle en fonction du niveau, afin de tenir compte de la complexité des postes de niveau supérieur.

Nous recommandons ce qui suit, à compter du 1er avril 2007:

Grâce à ces augmentations, nous pourrons maintenir le positionnement de notre structure de rémunération par rapport au marché du travail externe. Les échelles salariales et les primes de rendement maximales recommandées figurent dans l'annexe ci-jointe.

En ce qui concerne la rémunération au rendement, nous nous attendons à une répartition normale de la portion de rémunération « à risque », c'est-à-dire que certains cadres supérieurs recevront le plein montant alors que d'autres n'en recevront pas.

Les échelles salariales et les primes de rendement maximales recommandées figurent dans l'annexe ci-jointe.

Rémunération des groupes GC et GC-Q

Nous avons établi la rémunération des personnes nommées par le gouverneur en conseil (GC) au sein des organismes, des conseils et des commissions sur la base de principes semblables à ceux que nous avons utilisés pour les cadres supérieurs, les sous-ministres et les premiers dirigeants des sociétés d'État. Encore une fois, le Comité a fondé ses recommandations sur l'analyse du marché du travail externe.

Nous sommes arrivés à la conclusion qu'une hausse de traitement moyenne de 3,9 % serait indiquée pour les personnes nommées par le GC, c'est-à-dire 2,1 % en rémunération de base et le solde en rémunération au rendement répartie selon le niveau.

Recommandations

Nous recommandons ce qui suit, à compter du 1er avril 2007 :

Les échelles salariales et les primes de rendement maximales recommandées figurent à l'annexe ci-jointe.

Rémunération des premiers dirigeants des sociétés d'État

Le Comité recommande que le Conseil privé examine la structure de classification et de rémunération des premiers dirigeants des sociétés d'État, exercice qui aurait dû être fait depuis longtemps. Cette recommandation a été formulée dans les rapports précédents du Comité. Nous recommandons fortement qu'une proposition soit présentée au Comité dès que possible en vue de résoudre les difficultés actuelles.

Nos recommandations en ce qui concerne les premiers dirigeants des sociétés d'État sont fondées sur un examen des marchés du travail externes. Nous en avons conclu qu'une hausse de traitement de 2,1 % est indiquée.

Bien que nos recherches montrent que la rémunération globale des premiers dirigeants pour le poste-repère (groupe 1) est inférieure de 12,4 % à la médiane de l'ensemble du marché canadien, le Comité n'est pas disposé à recommander une hausse de l'échelle salariale supérieure à celle qui a été recommandée pour les cadres supérieurs et les sous-ministres ou pour le groupe GC, tant et aussi longtemps que le BCP n'aura pas effectué l'examen mentionné ci-dessus.

Par ailleurs, le Comité demeure préoccupé par le fort pourcentage de premiers dirigeants qui reçoivent le maximum de rémunération au rendement prévu. C'est pour cette raison qu'il estime inopportun de recommander une augmentation de la rémunération au rendement pour le moment. Le Comité accepte de se réunir à nouveau pour considérer d'autres recommandations dès que les travaux nécessaires seront terminés.

Enfin, le Comité estime qu'il lui est difficile de faire des recommandations en matière de rémunération, étant donné qu'il partage la gouvernance avec les conseils d'administration des sociétés d'État. Nous recommandons de réviser ce modèle de gouvernance afin que la responsabilité d'établir la rémunération des premiers dirigeants et des cadres supérieurs des sociétés d'État soit confiée à un groupe directeur.

Recommandation

Nous recommandons ce qui suit, à compter de 2007 :

Les échelles salariales et les primes au rendement maximales recommandées figurent à l'annexe ci-jointe.

Conclusion

La mise en oeuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique nous a permis de réaliser des progrès importants sur la voie de la modernisation. Le greffier du Conseil privé, monsieur Kevin Lynch, a donné la priorité à l'excellence et à la gestion des ressources humaines dans le cadre du renouvellement de la fonction publique. Le Comité est convaincu que cette approche est tout à fait juste. De plus, nous croyons fermement que la gestion du rendement ainsi que la promotion et la récompense de l'excellence auront une influence sur le changement de culture.

Le maintien en poste repose en grande partie sur la croissance personnelle et le perfectionnement. Le rapport que nous présenterons à l'automne soulignera que la gestion des ressources humaines est la responsabilité de tous les gestionnaires et qu'elle occupe une place primordiale dans l'évaluation du rendement.

Par ailleurs, nous travaillons à l'élaboration d'un énoncé de valeur sur la rémunération globale qui s'applique aux cadres supérieurs à différents stades de leur carrière. À titre d'exemple, il modernise l'allocation de retraite  (c'est-à-dire l'indemnité de départ) en permettant à un cadre supérieur de l'utiliser à différentes étapes de sa carrière.

Comme nous l'avons fait dans le passé, nous recommandons que le gouvernement délègue aux sous-ministres le pouvoir de conclure des accords de séparation et qu'il envisage d'étendre le recours à des accords de séparation lorsque la cessation d'emploi est dans le meilleur intérêt de la personne concernée et du gouvernement.

Nous nous engageons à vous appuyer, ainsi que le gouvernement du Canada, dans la promotion de l'excellence en matière de gestion des ressources humaines de personnel de direction afin que le gouvernement soit en mesure d'attirer et de garder les compétences dont il a besoin pour servir les Canadiens.

J'attends donc votre réponse à nos recommandations et j'aimerais prendre les dispositions nécessaires afin d'en discuter davantage.

En espérant le tout à votre entière satisfaction, je vous prie de bien vouloir agréer, Monsieur le ministre, l'expression de mes sentiments les meilleurs.

La version papier a été signée par

Carol Stephenson

c.c. : Kevin Lynch, greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet

Annexe A – Échelles salariales et rémunération au rendement maximale recommandées

Rémunération en argent actuelle et proposée pour les groupes EX et DM
Niveau Actuelle Proposée
  Échelle
salariale maximale $
Prime de
rendement maximale
Échelle
salariale maximale $
Prime de
rendement maximale
EX-1

110 700

11,1 %

113 100

12,6 %

EX-2

124 100

11,1 %

126 800

12,6 %

EX-3

138 900

11,1 %

141 900

12,6 %

EX-4

159 500

16,1 %

162 900

22,4 %

EX-5

178 700

16,1 %

182 500

22,4 %

DM-1

200 000

16,1 %

204 200

22,4 %

DM-2

230 000

21,1 %

234 900

27,4 %

DM-3

257 500

21,1 %

263 000

27,4 %

DM-4

288 400

26,1 %

294 500

32,4 %

 

Rémunération en argent actuelle et proposée pour le groupe GC
Niveau Actuelle Proposée
  Échelle
salariale maximale $
Prime de
rendement maximale
Échelle
salariale maximale $
Prime de 
rendement maximale
Niveau 1

76 900

10 %

78 300

11,5 %

Niveau 2

88 300

10 %

90 000

11,5 %

Niveau 3

101 600

10 %

103 800

11,5 %

Niveau 4

116 800

10 %

119 300

11,5 %

Niveau 5

134 300

10 %

137 200

11,5 %

Niveau 6

154 400

15 %

157 700

21,3 %

Niveau 7

177 600

15 %

181 400

21,3 %

Niveau 8

204 200

15 %

208 500

21,3 %

Niveau 9

234 800

15 %

239 800

21,3 %

Niveau 10

270 000

20 %

275 700

26,3 %

 

Rémunération en argent actuelle et proposée pour le groupe GC-Q
Niveau Échelle salariale
maximale actuelle $
Échelle salariale
maximale proposée $
Niveau 1

82 000

84 700

Niveau 2

94 200

97 400

Niveau 3

108 400

112 300

Niveau 4

124 600

129 100

Niveau 5

143 300

148 500

Niveau 6

169 800

181 800

Niveau 7

195 400

209 200

Niveau 8

224 600

240 400

Niveau 9

258 300

276 500

Niveau 10

306 000

327 000

 

Rémunération en argent actuelle et proposée pour les premiers dirigeants de sociétés d'État
  Actuelle Proposée
Niveau Échelle
salariale maximale $
Prime de
rendement maximale
Échelle
salariale maximale $
Prime de
rendement maximale
Groupe 1

129 200

10 %

132 000

10 %

Groupe 2

144 700

10 %

147 800

10 %

Groupe 3

162 100

10 %

165 600

10 %

Groupe 4

181 600

10 %

185 500

10 %

Groupe 5

203 400

10 %

207 700

10 %

Groupe 6

233 900

15 %

238 900

15 %

Groupe 7

269 000

15 %

274 700

15 %

Groupe 8

309 400

15 %

315 900

15 %

Groupe 9

371 300

20 %

379 100

20 %

Groupe 10

445 600

25 %

455 000

25 %

Retour à la référence de note en bas de page [1] Canadian Government Executive, juin 2007, entrevue de Paul Crookall avec Paul Tellier, pp. 18 à 20.

Retour à la référence de note en bas de page [2] L'indemnité de départ est un montant forfaitaire égal à une semaine de salaire par année de service jusqu'à concurrence de 28 semaines, payable lors de la cessation d'emploi.

Retour à la référence de note en bas de page [3] Canadian Government Executive, juin 2007, entrevue de Paul Crookall avec Paul Tellier, pp. 18 à 20.

Date de modification :