Rapport sur l’Examen de l’ébauche de la 
Politique sur la gestion de l’approvisionnement

Par 
Robert W. Dye, FCMA, LL.D.

15 novembre 2006

Rapport sur l’Examen de l’ébauche de la
Politique sur la gestion de l’approvisionnement

Table des matières
Avant-propos
1.0 Sommaire
2.0 Aperçu
2.1 Portée de l’examen
2.2 Constatations
2.3 Perceptions du public
3.0 Contexte
3.1 Mandat
3.2 Étapes de l’examen
3.3 Consultations auprès des intervenants
4.0 Contexte de l’approvisionnement
4.1 Définition d’approvisionnement
4.2 Incidence de l'approvisionnement au Canada
4.3 Comparaison de l’approvisionnement dans les secteurs public et privé
4.4 Objectifs des marchés publics d’approvisionnement
5.0 Points forts de l’ébauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement
6.0 Possibilités d’améliorer la politique
7.0 Simplification du processus d’approvisionnement
8.0 Annexe A : Entrevues
9.0 Annexe B : Biographie de Robert W. Dye

Avant-propos
En juillet 2006, le président du Conseil du Trésor, John Baird, m’a chargé de mener un examen indépendant de l’ébauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du gouvernement du Canada.
Le gouvernement fédéral dépense chaque année des milliards de dollars pour s’approvisionner auprès de milliers de fournisseurs du secteur privé. Il achète une vaste gamme de produits et de services depuis des stylos à des hélicoptères en passant par des relevés de recherche. 
Le gouvernement reconnaît qu’il est possible d’améliorer la gestion des acquisitions de produits et la passation des marchés de service afin de parvenir à l’optimisation des ressources et à la saine gestion des fonds publics. 
Dans le cadre de la gestion de ses acquisitions, le gouvernement tient également à trouver le juste équilibre entre la surveillance et la latitude. Il vise à améliorer l’imputabilité, à encourager l’efficacité de la gestion et à faciliter la réalisation de ses résultats stratégiques tout en garantissant un processus d’approvisionnement juste, ouvert et transparent.
L’examen que j’ai mené visait à évaluer et à déterminer si l’ébauche de la politique du gouvernement atteint les objectifs déclarés. Le présent rapport énonce le contexte de l’examen, fournit des analyses et des recommandations, et met en évidence certaines options à envisager pour faire progresser le processus d’approvisionnement du gouvernement du Canada. 

Robert W. (Bob) Dye, FCMA, LLD
1.0 Sommaire 
Le présent rapport fournit un examen indépendant de l’ébauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du gouvernement du Canada. Le gouvernement fédéral reconnaît que la gestion de l’approvisionnement, qui se traduit par des milliards de dollars en produits et services chaque année, pourrait être améliorée.  
Après avoir étudié les documents et avoir consulté une série d’intervenants, l’examinateur est arrivé à la conclusion que la nouvelle ébauche de la politique soutient l’intention déclarée du gouvernement de garantir l’équité, l’ouverture et la transparence du processus d’approvisionnement. La politique, si elle est mise en œuvre et gérée de façon efficace, devrait assurer l’optimisation des ressources, améliorer la surveillance sans restreindre les fonctionnaires à une série de règles et favoriser une culture d’éthique et d’innovation au sein de la fonction publique fédérale. 
Le gouvernement du Canada a décidé de réviser sa politique d’approvisionnement au moment où le milieu de l’approvisionnement est devenu de plus en plus complexe et difficile dans le secteur public. Les contribuables s’attendent à une plus grande imputabilité, les gouvernements doivent composer avec des restrictions budgétaires et les spécialistes de l’approvisionnement sont aux prises avec de nouvelles technologies et la diversification des sources d’approvisionnement causée par la mondialisation. Dans le cadre de l’approvisionnement au sein du secteur public, il faut faire des compromis entre les buts parfois concurrentiels du meilleur rapport qualité-prix, des résultats socioéconomiques, de l’ouverture et de la concurrence, de l’intégrité et de la transparence, et de la gestion responsable.
Dans ce contexte, l’ébauche de la politique du gouvernement offre de nombreux atouts. Elle est fondée sur des principes et prévoit une démarche vaste et stratégique pour orienter et soutenir les pratiques d’approvisionnement. Elle énonce les attentes et responsabilités essentielles pour parvenir à une saine gestion des ressources tout en accordant de la latitude et en favorisant le sens de l’initiative et le jugement professionnel.
Toutefois, des précisions et des renseignements supplémentaires pourraient être fournis dans certaines sections de l'ébauche de la politique. Il y aurait lieu par exemple de définir les expressions équité, ouverture et transparence ainsi que de fournir de plus amples directives sur les exigences en matière de rapports et sur l’établissement des mesures du rendement. Enfin, il sera essentiel d’élaborer un plan de mise en œuvre exhaustif pour garantir l’efficacité de la politique.
Bien que la portée de ce rapport se limite principalement à l'examen de l’ébauche de la politique du gouvernement et ne constitue pas un examen de l'approvisionnement à l'échelle du système, il a toutefois été possible de relever plusieurs options pour simplifier le processus d’approvisionnement. Il est notamment fortement recommandé au gouvernement d’intégrer certaines pratiques exemplaires du secteur privé, y compris des solutions de rechange à la concurrence entre les fournisseurs. Le gouvernement devrait en outre étudier des moyens de promouvoir une démarche d’approvisionnement fondée sur les équipes au sein de la fonction publique. Parallèlement, le gouvernement doit compter sur des spécialistes de l’approvisionnement et cultiver cette expertise au moyen de programmes de formation.
Il est indispensable de renforcer la confiance du public envers les dépenses du gouvernement et de relever les défis d’aujourd’hui au moyen de la création de capacités dans la fonction publique fédérale et du maintien d’une approche progressive à l’approvisionnement. Cette ébauche de politique représente un très bon point de départ. 
2.0 Aperçu 
2.1 Portée de l’examen 
Il importe d’entrée de jeu de préciser clairement que la portée du présent rapport se limite principalement à un examen de l’ébauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du gouvernement. Le présent rapport ne vise pas à offrir un examen du processus d’approvisionnement du gouvernement à l’échelle du système. Les travaux de recherche et d’analyse de grande envergure requis pour mener un examen complet ne faisaient pas partie du mandat convenu ni n’ont été entrepris.
Toutefois, au cours de l’évaluation de la politique, l’étude des documents ainsi que les nombreuses consultations avec les intervenants ont révélé qu’une plus vaste réforme du système d’approvisionnement du gouvernement était possible. Même si ces observations supplémentaires ne sont en aucune façon exhaustives, elles méritent néanmoins d’être examinées davantage par le gouvernement du Canada.
2.2 Constatations 
L’examinateur est d’avis que l’ébauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Trésor soutient les objectifs du gouvernement et permettra au gouvernement d’atteindre son intention déclarée d’assurer l’équité, l’ouverture et la transparence de son processus d’approvisionnement.
En réduisant considérablement la Politique sur les marchés en vigueur, soit de plus de 200 pages à huit, cette nouvelle ébauche de la politique sur la gestion de l’approvisionnement est, à juste titre, de haut niveau. Elle énonce clairement les attentes et responsabilités essentielles afin de garantir une saine gestion des ressources. La politique fournit aux cadres supérieurs un cadre simplifié et intégré qui leur permettront de prendre des décisions efficaces au sujet des questions d’approvisionnement. Elle repose sur une perspective pangouvernementale et pose des assises solides pour l’élaboration des directives, lignes directrices et programmes de formation qui seront mis en œuvre pour appuyer les spécialistes de l’approvisionnement dans l’ensemble du gouvernement.  
La politique, si elle est mise en œuvre et gérée de façon efficace, devrait servir à renforcer l’engagement pris par le gouvernement d’assurer l’optimisation des ressources, d’améliorer la surveillance sans restreindre les fonctionnaires à une série de règles et de favoriser une culture d’éthique et d’innovation. 
2.3 Perceptions du public
L’examen a révélé que le système public d’approvisionnement est adéquat. Bien que les possibilités d’amélioration soient nombreuses, dont certaines sont décrites dans le présent rapport, il y a un écart entre les normes élevées d’approvisionnement au sein du gouvernement du Canada et la perception du public.
Les manquements très en vue, comme ceux présentés dans le rapport de la Commission d’enquête Gomery ou les difficultés éprouvées tout récemment dans le cadre de l’initiative « Les prochaines étapes » du gouvernement, ne devraient pas nous empêcher de reconnaître l’excellence dans la gestion de la fonction publique. Si je peux me permettre une observation personnelle, j’ai rencontré au cours de mon examen un groupe dévoué de spécialistes de l’approvisionnement et de gestionnaires au sein des ministères et organismes qui veulent agir comme il se doit. Je suis maintenant davantage conscient de la qualité des personnes employées au sein de la fonction publique du Canada.
Toutefois, Il est indispensable de renforcer la confiance du public envers les dépenses du gouvernement et de relever les défis d’aujourd’hui au moyen de la création de capacités dans la fonction publique fédérale et du maintien d’une approche progressive à l’approvisionnement. Cette ébauche de politique représente un très bon point de départ.  
3.0 Contexte
La présente section fournit un résumé de la portée et des étapes de l’examen, comme le Conseil du Trésor du Canada l’avait demandé. Il ressort clairement que le but principal de l’exercice était une évaluation de l’ébauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement. Les documents consultés et les intervenants rencontrés en entrevue pendant le processus d’examen y sont également décrits.
3.1 Mandat
•	Prodiguer des conseils sur la façon d’assurer l’ouverture, l’équité et la transparence du processus d’approvisionnement par l’entremise de l’ébauche révisée de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement.
•	Relever les occasions de simplifier le processus d’approvisionnement.
•	Passer en revue l’ébauche révisée de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Trésor afin de déterminer si ses exigences permettront de garantir des acquisitions justes, ouvertes et transparentes et donneront lieu à un processus d’approvisionnement davantage simplifié.
•	Faire rapport au président du Conseil du Trésor. 
3.2 Étapes de l’examen 
•	Examiner l’ébauche révisée de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement du Conseil du Trésor.
•	Examiner d’autres ébauches de politiques faisant partie de l’Ensemble des politiques sur les actifs et les services acquis.
•	Examiner le Règlement sur les marchés de l’État et les articles pertinents de la Loi sur la gestion des finances publiques.
•	Examiner l’ébauche de la Loi fédérale sur la responsabilité pour vérifier si l’orientation politique proposée donnera lieu à un régime fédéral d’approvisionnement qui garantit l’ouverture, l’équité et la transparence en s’assurant que :
-	la gouvernance soit documentée et démontrée efficacement.
-	des normes soient établies pour le processus d’approvisionnement.
-	les responsabilités soient assignées en fonction de la capacité, des connaissances et des compétences.
-	les acquisitions soient planifiées efficacement.
-	des processus et mécanismes de contrôle soient établis. 
•	Tenir compte des initiatives connexes proposées dans le cadre de la Loi fédérale sur la responsabilité et le Plan d’action, comme :
-	la création d’un poste de vérificateur de l’approvisionnement;
-	les améliorations au Bureau des petites et moyennes entreprises au sein de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC);
-	d’autres propositions dans le cadre du Plan d’action sur l’imputabilité fédérale traitant de l’assainissement de l’adjudication des contrats gouvernementaux, des appels d’offres en matière de recherche sur l’opinion publique et de publicité ainsi que les travaux du Tribunal canadien du commerce extérieur (TCCE) et les initiatives de transparence déjà en cours, comme la divulgation proactive des marchés de plus de 10 k$. 
3.3 Consultations auprès des intervenants
Dans le cadre de l’examen, j’ai rencontré une vaste gamme d’intervenants internes et externes qui sont intéressés à garantir que le processus d’approvisionnement est ouvert, juste et transparent et qu’il respecte les principes d’optimisation des ressources et de gestion.
En tout, j’ai parlé à 27 représentants de ministères et d’organismes fédéraux qui utilisent le processus d’approvisionnement ou qui ont une connaissance ou une compréhension approfondie de celui-ci au sein de leur ministère.
De plus, j’ai rencontré trois groupes d’intervenants externes, dont deux représentent des fournisseurs de services ayant conclu des marchés importants et un troisième groupe qui fait fonction d’organisme de défense des droits des petites et moyennes entreprises.
Les points de vue de tous les intervenants ont été intégrés à ce rapport. Toutefois, les conclusions principales ont été tirées par l’auteur.
Veuillez vous reporter à l’Annexe A pour consulter la liste complète des personnes rencontrées en entrevue et à l’Annexe B pour une biographie de l’examinateur.
4.0 Contexte de l’approvisionnement 
Le milieu de l’approvisionnement est devenu de plus en plus complexe et difficile au sein de la fonction publique. Les contribuables s’attendent à une plus grande transparence et imputabilité. Les gouvernements doivent composer avec des restrictions budgétaires continues. Entre-temps, les nouvelles technologies, la diversification des sources d’approvisionnement et la gamme d’options toujours plus grande de fournisseurs font en sorte que les personnes chargées des marchés publics d’approvisionnement doivent faire des choix difficiles.
À une certaine époque, les marchés publics d’approvisionnement étaient considérés comme une fonction de bureau du gouvernement qui consistait simplement à traiter les bons de commande. Il n’en est plus ainsi. Aujourd'hui, les marchés publics d’approvisionnement exigent un ensemble de connaissances largement reconnues et mises en pratique par des spécialistes possédant une expertise très perfectionnée qui jouent un rôle essentiel dans la qualité des services fournis aux citoyens.
4.1 Définition d’approvisionnement 
Selon le dictionnaire des expressions relatives aux achats du National Institute for Governmental Purchasing (NIGP) des États-Unis, l’expression approvisionnement est définie ainsi : [Traduction] « Acquérir par achat, location ou autrement des fournitures, services ou éléments de construction; cela comprend toutes les fonctions qui se rapportent à l’acquisition, y compris la description des exigences, le processus de sélection et de sollicitation des sources, la rédaction et l’octroi des marchés ainsi que toutes les étapes de l’administration des marchés ».
Qui plus est, pour l’Association canadienne de gestion des achats (ACGA), l’approvisionnement constitue le premier maillon de la chaîne d’approvisionnement, ce qui englobe également les domaines fondamentaux des opérations et de la logistique.  « La gestion de la chaîne d’approvisionnement consiste à gérer stratégiquement le flux des marchandises, des services et des connaissances, de même que les relations au sein d’une entreprise et entre des entreprises, afin d’appuyer et de réaliser les objectifs de l’entreprise. »
4.2 Incidence de l'approvisionnement au Canada
Le gouvernement du Canada achète plus de produits et de services de tous genres que toute autre institution au pays. Le gouvernement fédéral dépense 13 milliards de dollars en approvisionnement chaque année et fait plus de 500 000 transactions. Généralement, la contribution de tous les paliers de gouvernement représente de 25 à 50 % du produit intérieur brut (PIB) de leur pays. Par conséquent, les dépenses relatives aux marchés publics d’approvisionnement ont un effet puissant sur la vie et la prospérité de chaque citoyen, sur l’essor des collectivités dans lesquelles nous vivons et sur la réussite économique de nos pays dans un monde fortement compétitif. Une politique efficace d’approvisionnement peut garantir que les Canadiens reçoivent le meilleur service possible, que le gouvernement reçoit une juste valeur pour les sommes qu’il dépense et qu’une culture d’imputabilité est implantée au sein du gouvernement du Canada.
4.3 Comparaison de l’approvisionnement dans les secteurs public et privé 
Les principes d’une saine pratique d’approvisionnement des secteurs public et privé comportent certaines ressemblances. Au nombre des principes communs, mentionnons contribuer aux buts organisationnels; assurer la continuité de l’offre pour répondre aux besoins opérationnels; maintenir des normes élevées quant aux articles achetés; établir des relations de coopération entre les fournisseurs et les responsables des acquisitions et les clients internes; et réduire au minimum les coûts sans sacrifier la qualité et les objectifs en matière de prestation et de service. 
Toutefois, le milieu de l’approvisionnement des secteurs public et privé peut être complètement différent. L'une des principales différences tient au fait que le secteur public ne s’arrête pas uniquement aux résultats car il doit composer avec les intérêts des nombreux intervenants tout en tenant compte des objectifs stratégiques généraux. À l’inverse, le secteur privé est principalement motivé par la maximisation des profits et les gains des actionnaires.
Il existe d’autres différences. L’approvisionnement dans le secteur public est régi par une série de lois, de règlements et de politiques. Les gouvernements mènent leurs activités en faisant preuve d’une équité, d’une ouverture et d’une transparence accrues pour garantir l’accès et le traitement équitable de tous les fournisseurs. De plus, ils ont la responsabilité supplémentaire de démontrer qu’ils gèrent correctement les fonds publics. Si les spécialistes de l’approvisionnement dans le secteur public doivent respecter des normes juridiques et de comportement éthique, les spécialistes du secteur privé disposent habituellement de plus de latitude pour prendre des risques calculés, innover et faire preuve d’entreprenariat afin d’atteindre les objectifs organisationnels.
4.4 Objectifs des marchés publics d’approvisionnement 
4.4.1. Meilleur rapport qualité-prix – Obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour les fonds publics dépensés constitue l’objectif principal des marchés publics d’approvisionnement et non pas simplement retenir la soumission la plus basse. Il est maintenant admis que le prix le moins élevé ne se traduit pas nécessairement par le coût total le plus bas à long terme. Le prix d’achat représente seulement la pointe visible de l’iceberg, qui est le coût total de l’acquisition ou du cycle de vie. Les coûts totaux d’approvisionnement englobent tous les aspects liés au fonctionnement et à l’entretien d’un produit pendant son cycle de vie. Ce cycle comprend l’inspection, la mise à l’essai, les réparations, les mises à niveau, la formation des utilisateurs et les coûts associés aux pannes, au rendement réduit, à la destruction et aux autres activités connexes. Pour déterminer « l’optimisation optimale des ressources », il faut analyser la capacité du fournisseur à garantir la qualité, la quantité, la prestation, le prix et le service liés au produit de façon satisfaisante. 
4.4.2 Résultats socioéconomiques – L’envergure des dépenses gouvernementales crée des occasions d’influencer l’économie et le bien-être collectif d’un pays ainsi que la place de ce pays dans l’économie mondiale par l’entremise des chaînes d’approvisionnement mondiales. Les gouvernements se servent de l’approvisionnement comme d’un outil stratégique pour rendre la protection de l’environnement obligatoire, pour stimuler l’économie des régions ou la croissance industrielle ainsi que pour préconiser des pratiques d’emploi justes pour le compte de leurs entrepreneurs. Par souci d’équité, les gouvernements soutiennent en outre qu’une attention particulière devrait être accordée à certains groupes de fournisseurs par l’entremise de programmes de marchés réservés aux termes desquels un certain pourcentage des transactions doivent être effectuées avec des groupes cibles. Par exemple, le gouvernement américain a adopté des lois qui privilégient les Américains, les fournisseurs locaux, les petites entreprises et les entreprises appartenant à des membres des groupes minoritaires.
4.4.3 Ouverture et concurrence – L'appel d’offres ouvert est habituellement considéré comme la marque des marchés publics d’approvisionnement dans le cadre des demandes de soumissions et de l’octroi des marchés. Cette approche à l’appel d’offres ouvert a été adoptée afin que le gouvernement puisse obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour les sommes qu’il dépense. Qui plus est, en tant qu’entité publique, le gouvernement cherche à uniformiser les règles du jeu en donnant aux fournisseurs des chances égales d’obtenir les contrats du gouvernement. La concurrence s’est en outre révélée utile en incitant les entreprises et le gouvernement à réduire les coûts et à améliorer la qualité et a également stimulé l’innovation.
La libéralisation des régimes commerciaux et la réduction du protectionnisme à l'échelle mondiale sont également à l'origine d’une ouverture et d’une concurrence plus grandes. Par l’intermédiaire des accords commerciaux, les gouvernements s’affairent à réduire les obstacles commerciaux tant internes qu’externes ainsi qu’à élargir le bassin de fournisseurs nationaux et internationaux qui présentent des soumissions pour les marchés octroyés par le secteur public.
4.4.4 Intégrité et transparence – Les spécialistes des marchés publics d’approvisionnement doivent suivre une norme d’intégrité et d’honnêteté au-dessus de tout soupçon dans le cadre de toutes leurs relations d’affaires au sein et à l’extérieur du gouvernement. En tant que principaux intervenants dans la sollicitation, l’évaluation et la sélection des fournisseurs ainsi que dans la gestion continue des marchés, les spécialistes de l’approvisionnement ne doivent pas seulement prendre les mesures adéquates, mais doivent démontrer qu’ils les prennent. Il est essentiel que le processus d’approvisionnement soit transparent et que les fournisseurs soient traités de façon juste et équitable.
4.4.5 Gestion responsable – L’affectation prudente des fonds publics à l’appui de l’intérêt public général revêt la plus haute importance dans le cadre du processus d’approvisionnement du gouvernement. Les gouvernements ont l’obligation d’optimiser l’utilisation des ressources afin de fournir aux contribuables le plus d’avantages possible. Ils cherchent en outre à gérer les risques financiers, techniques et autres afin de s’assurer qu’ils peuvent s’acquitter de leur mandat. Cette saine gestion repose sur une politique d’approvisionnement claire, sur une surveillance rigoureuse et sur l’adoption de normes élevées en matière de compétences professionnelles visant toutes les personnes qui fournissent les produits et services au gouvernement. La gestion responsable des fonds publics garantit que les services gouvernementaux sont fournis aux bonnes personnes et favorise la confiance envers le gouvernement.
4.4.6 Intérêts divergents – L’approvisionnement du secteur public vise plusieurs buts et les décisions prises au sujet de l’approvisionnement comportent de nombreux volets. Il faut donc inévitablement faire des compromis. Par exemple, bien que le gouvernement s’efforce d’accroître au maximum la concurrence et d’obtenir le meilleur prix en menant des appels d’offres pour l’octroi des marchés d’approvisionnement, le processus de participation est parfois si lourd et le coût tellement élevé que cela réduit en fait la base d’approvisionnement. De même, bien que la gestion des risques soit essentielle, elle doit être conciliée avec des méthodes de prestation de services aux citoyens nouvelles et de qualité supérieure et qui comportent certains risques inhérents.
5.0 Points forts de l’ébauche de la Politique sur la gestion de l'approvisionnement 
5.1 L’ébauche de la politique est fondée sur des principes et prévoit une démarche vaste et stratégique pour orienter et soutenir les pratiques d’approvisionnement. Cette approche est préférable à celle d’un système axé sur les règles qui prescrit une démarche en série pour l’approvisionnement. Les règles sont rigides alors que les principes ne le sont pas. Il ne sera pas possible d’apporter un véritable changement aux pratiques d’approvisionnement en imposant une série de règles et de règlements rigides en plus de ceux en vigueur. Une politique fondée sur les principes favorisera l’utilisation d’une approche adaptable et axée sur les affaires par les spécialistes de l’approvisionnement. Des principes directeurs de concert avec des valeurs professionnelles devraient orienter les décisions et les mesures prises par les personnes chargées de l’approvisionnement pour le compte du gouvernement du Canada.
Faits saillants des points forts
1.	Approche fondée sur les principes qui favorisent le sens de l’initiative et la latitude.
2.	Énonce les responsabilités des administrateurs et des agents d’approvisionnement des ministères ainsi que précise les exigences en matière de surveillance et de rapports. 
3.	Définit les principaux concepts d’« optimisation des ressources » et de « saine gestion ».
4.	Exige la surveillance sans ajouter de paperasserie.
5.	Favorise une approche conjointe à l’approvisionnement pour répondre aux exigences ministérielles et atteindre les objectifs du gouvernement.
6.	Assigne les fonctions d’approvisionnement selon les connaissances, les compétences et l’expérience.
7.	Exige l’élaboration de mesures du rendement valables et objectives.
8.	Détermine la portée de la fonction d’approvisionnement et met l’accent sur le rôle de planification.	
L'imposition d’un mécanisme de contrôle plus rigoureux des processus d’approvisionnement du gouvernement peut sembler une bonne option. Toutefois, étouffer les pouvoirs discrétionnaires de la grande majorité des professionnels des marchés publics d’approvisionnement qui se comportent comme il se doit n’est pas utile. Il n’est pas possible de tirer profit au maximum de la complexité, du risque et de la mise en application spécialisée en utilisant un modèle unique pour l’approvisionnement. L’approche fondée sur les principes de la politique permettra de conférer des pouvoirs à une culture d’innovation, d'initiative et d’amélioration. Les spécialistes peuvent mettre en œuvre les principes pour des situations qui ne sont pas dictées par les règles ou les procédures.
5.2 La politique énonce clairement la responsabilité officielle de l’administrateur et de chaque agent d’approvisionnement des ministères à l'égard du processus d’approvisionnement du gouvernement. Des rôles et responsabilités clairement définis favorisent l’imputabilité. La politique précise les exigences en matière de surveillance et de rapports. Cela permet d’indiquer clairement qui est responsable de quoi et d’expliquer le partage des responsabilités. Le non-respect des politiques par le passé s’explique par un manque de compréhension des responsabilités et le fait que certains n’acceptaient pas la responsabilité des mesures qu’ils avaient prises.  
Aux termes de l’ébauche de la politique, les administrateurs généraux assument la responsabilité générale de la gestion des acquisitions au sein de leur ministère. Il est raisonnable d’assigner l’imputabilité à ce niveau et de fournir aux administrateurs généraux l’occasion de faire preuve d’innovation au moment de créer de saines pratiques de gestion pour leur ministère. En tant que cadres supérieurs, les administrateurs généraux se chargent de gérer les résultats, de surveiller la conformité à la politique et de régler les problèmes. Pour leur part, les professionnels de première ligne de l’approvisionnement se chargent d’utiliser des pratiques d’acquisition conformes à la politique. Enfin, le Secrétariat du Conseil du Trésor a pour tâche d’assurer la surveillance externe du rendement des ministères quant à leur façon de gérer leurs acquisitions. Ce mécanisme de surveillance devrait servir de freins et de contrepoids pour protéger l'intégrité des processus d’approvisionnement du gouvernement et éviter leur mauvaise gestion et leur utilisation abusive.
Toutefois, pour réaliser l’imputabilité dans le cadre de l’approvisionnement, il faut plus que des définitions des rôles et responsabilités pour susciter un comportement éthique. De même, des systèmes de contrôle bien conçus doivent être soutenus par le perfectionnement des connaissances et des compétences afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité qui permettront d’atteindre l’optimisation des ressources et la saine gestion.
5.3 Des définitions explicites et succinctes sont fournies pour les principaux concepts de l’« optimisation des ressources » et de la « saine gestion ». La politique énonce en outre clairement que ces définitions devraient servir de principes directeurs pour garantir la capacité du gouvernement de mener efficacement ses activités et de fournir les programmes aux citoyens canadiens. Il semble que ces principes fondamentaux n’ont pas été suffisamment définis, correctement communiqués ou adéquatement mis en œuvre dans le passé.
5.4 L’ébauche de la politique repose sur la bonne approche et atteint l’équilibre voulu en évitant un système de paperasserie tout en exigeant une surveillance raisonnable. En accordant de la latitude aux professionnels afin qu’ils fassent preuve de jugement au moment de gérer les acquisitions, la politique encourage la créativité, la souplesse et le recours à une démarche davantage axée sur les risques pour gérer la politique, les processus et les procédures.
5.5 Il semble, à la lecture de l’ébauche de la politique, que le gouvernement envisage une approche conjointe où l’approvisionnement serait géré centralement par TPSGC, mais les outils et processus d’acquisition seraient confiés aux ministères. Selon la politique, le pouvoir exclusif d’acquérir tous les produits et services revient, à quelques exceptions, à TPSGC sauf si ce pouvoir a été délégué par le ministre de TPSGC. Il incombe au sous-ministre de TPSGC de fournir des services communs d’approvisionnement aux ministères. Toutefois, la politique précise en outre qu’elle [Traduction] « reconnaît que l’approvisionnement est effectué au sein d’un système intégré ….où les responsabilités sont assumées en collaboration tant au sein des ministères qu’entre eux. » Cette façon de procéder semble accorder suffisamment de souplesse pour répondre aux besoins diversifiés des ministères tout en permettant au gouvernement de prendre des mesures plus efficaces pour garantir l’optimisation des ressources et la saine gestion par l’entremise de la gestion ministérielle de l’approvisionnement.
5.6 Il est digne de mention que la politique assigne les responsabilités de l’approvisionnement aux fonctionnaires possédant les connaissances et compétences requises pour s’acquitter de leurs fonctions. Cela confirme les connaissances spécialisées que les professionnels formés et chevronnés de l’approvisionnement doivent partager. Cela témoigne également de l’importance de pouvoir compter sur les ressources humaines compétentes pour assurer le fonctionnement efficace du système d’approvisionnement du gouvernement.
De même, le gouvernement s’engage à reconnaître la valeur de l’accréditation des fonctionnaires, en particulier de ceux faisant partie des collectivités de l’approvisionnement, de la gestion du matériel et des biens immobiliers. Grâce à des investissements dans la formation et l'accréditation de ses employés, le gouvernement pourra s’assurer que les fonctionnaires accomplissent leur travail de façon professionnelle et éthique et que les professionnels de l’approvisionnement disposent des compétences dont ils ont besoin pour contribuer à la réussite du Canada dans l’avenir.   
5.7 À l’instar de tout autre système de gestion, il est essentiel de prendre des mesures efficaces pour surveiller, évaluer et améliorer le rendement. Aux termes de l’ébauche de la politique, il faut élaborer des indicateurs de rendement valables, objectifs et mesurables et il revient aux parties responsables de déterminer les mesures précises. Ces indicateurs du rendement seront de toute première importance pour ceux qui gèrent, examinent ou vérifient le système gouvernemental d’approvisionnement ainsi qu’à ceux qui gèrent les programmes et services du gouvernement.  Par conséquent, les indicateurs de rendement doivent être élaborés en fonction de la mesure dans laquelle l’approvisionnement contribue à l’atteinte des objectifs généraux du gouvernement.
Bien qu’il soit fort possible que les indicateurs précis de rendement varient, des mesures judicieuses devront toujours reposer sur des données valables. Il faut saisir et analyser rapidement et de façon précise les données sur les dépenses afin d'être en mesure d’assurer un suivi fiable du rendement.
5. 8 La politique définit clairement les éléments de la fonction d’approvisionnement. De plus, l’accent est mis à juste titre sur la planification et l’analyse des acquisitions. La planification revêt la plus grande importance dans le cadre de l’approvisionnement puisqu’il s’agit de la première étape stratégique du processus. La planification des acquisitions exige l’élaboration d’un plan stratégique avant d’entamer le processus d’approvisionnement. Elle établit un lien stratégique entre la planification opérationnelle de haut niveau et la mise en œuvre au moyen de l’approvisionnement. Cette méthode garantit qu’une analyse de rentabilisation adéquate soutiendra l’acquisition proposée et que tous les intervenants concernés seront réunis au début du processus. Elle fixe en outre les buts de l’approvisionnement d’entrée de jeu et établit un cadre pour surveiller le rendement. Parallèlement, elle exige la formation d’une équipe possédant les connaissances et les compétences requises pour accomplir le travail.
6.0 Possibilités d’améliorer la politique 
6.1 L'objectif (5.1) actuel de la politique se lit comme suit : [Traduction] « L’objectif de la présente politique consiste à gérer l’approvisionnement d’une façon durable et responsable sur le plan financier, pour soutenir l’exécution des programmes et les activités. » Cet objectif pourrait être plus rigoureux. En voici un exemple : 
L’objectif de la présente politique consiste à garantir qu’une culture d’imputabilité est cultivée au sein du gouvernement du Canada, que le gouvernement reçoit le meilleur rapport qualité-prix pour les sommes qu’il dépense et que l’approvisionnement est géré de façon à soutenir l’exécution des programmes et les activités.
Qui plus est, l’énoncé des résultats attendus (5.2) est formulé comme suit : [Traduction]  « La conformité aux exigences de la présente politique devrait donner lieu à un régime fédéral de gestion des acquisitions fondé sur l’optimisation des ressources et la saine gestion de toutes les opérations d’acquisition. » La portée de cet énoncé est plutôt restreinte. Elle pourrait être élargie comme suit : 
Recommandations pour améliorer la politique 
1.	Reformuler l’objectif et les résultats attendus de l’ébauche de la politique afin qu’ils soient plus rigoureux. 
2.	Définir l’équité, l’ouverture et la transparence.
3.	Apporter des précisions à la double obligation redditionnelle pour les sous-ministres et établir une norme de contrôle de gestion de base.
4.	Ajouter des conséquences si TPSGC ne répond pas aux besoins d’un ministère en matière d’approvisionnement.
5.	Fournir d’autres directives stratégiques sur la façon dont les administrateurs généraux doivent évaluer le rendement du système d’acquisition. Préciser également les responsabilités de l’administrateur général de TPSGC et du secrétaire du SCT relativement à la mesure du rendement.
6.	Traiter du rôle des représentants élus.
7.	Garantir l’élaboration d’un plan exhaustif de mise en œuvre de la politique. 	
La mise en œuvre et la gestion efficaces de la présente politique ainsi que la conformité à ses exigences devraient donner lieu à un régime responsable de gestion des acquisitions qui est plus juste, ouvert et transparent et qui garantit l’optimisation des ressources.
6.2 Aux termes de la politique, les acquisitions doivent être gérées de façon juste, ouverte et transparente. Il y aurait lieu de définir dans la politique les expressions équité, ouverture et transparence puisque les opinions divergent quant à leur sens. Il pourrait être précaire de les laisser à l’interprétation. Ce qu’une personne juge juste peut ne pas l’être pour une autre personne. Les responsables des activités quotidiennes d’approvisionnement ainsi que les fournisseurs actuels et potentiels du gouvernement doivent comprendre de façon claire et uniforme ces principes de base.
6.3 La politique (3.2) prévoit une double obligation redditionnelle pour les administrateurs généraux, soit à leur ministre et au Conseil du Trésor. Il serait utile de préciser la nature et la portée de cette double obligation redditionnelle. Sinon, il faudrait envisager d’évaluer à nouveau cette double relation hiérarchique en fonction d’éventuelles priorités concurrentielles. Cette section de la politique précise en outre que [Traduction] « les contrôles de gestion pour l’approvisionnement varieront d’un organisme à l’autre …. ». S’il est raisonnable de s’attendre à ce que les contrôles de gestion tiennent compte des différences entre les ministères, il faut également faire preuve de prudence en s’assurant qu’une norme minimale soit établie.
6.4 L’exigence selon laquelle il incombe au sous-ministre de TPSGC de faire rapport et de garantir que les outils et méthodes d’approvisionnement sont mis en place au sein des ministères (6.2) pourrait être renforcée. Il pourrait être prudent d’imposer des conséquences si les outils, les technologies et les ressources adéquats ne sont pas fournis à l’appui des processus d’approvisionnement ministériels. Il faudrait en outre préciser les voies de recours à la disposition des administrateurs généraux s’ils sont d’avis que TPSGC ne répond pas à leurs besoins.
6.5 Aux termes de la politique, il appartient aux administrateurs généraux de faire rapport sur l’efficacité et l’efficience du système d’acquisition ainsi que d’élaborer conjointement les mesures qui serviront à évaluer le rendement (6.3.2.). S’il est vrai, comme il l’a déjà été précisé, que les mesures du rendement sont essentielles, la façon dont cette exigence est formulée donne à penser que les administrateurs généraux devront faire rapport sur leur propre rendement en fonction de critères qu’ils auront en partie eux-mêmes établis. Cette façon de procéder pourrait donner lieu à une évaluation subjective. Il faut donc d’autres directives sur la façon d’établir les mesures du rendement.
De plus, en ce qui concerne la surveillance et les exigences en matière de rapports, le rôle de l’administrateur général de TPSGC et du secrétaire du Conseil du Trésor n’est pas suffisamment précisé. Plus particulièrement, la lecture de l’ébauche de la politique (6.2, 6.3.2 et 6.3.3) révèle des chevauchements possibles pour ce qui est d’évaluer le rendement du ministère quant à la gestion de l’approvisionnement. 
6.6 L'auteur tient à signaler que la politique ne fait aucunement mention des rôles et responsabilités des représentants élus dans le système d’approvisionnement du gouvernement du Canada. Selon la Loi fédérale sur la responsabilité et le Plan d’action, « [ces mesures permettront] au gouvernement de veiller à ce que le processus d’adjudication des contrats soit libre de toute ingérence politique. » Puisque le but principal de l’ébauche de la politique consiste à appliquer un processus d’approvisionnement juste, ouvert et transparent, il y aurait lieu d’apporter des précisions à la portée de la participation des représentants élus. Habituellement, le rôle pertinent des représentants élus se limite à approuver la politique d’approvisionnement et les budgets généraux ainsi qu’à garantir la mise en place d’un système d’achats professionnel.  
6.7 La réussite de l’ébauche de la politique dépend de l’existence d’un cadre exhaustif de mise en œuvre qui guidera les ministères lorsqu’ils adopteront la politique et qui garantira l’uniformité de l’administration continue de la politique. Bien que la majorité des intervenants approuvent en principe l’ébauche de la politique, certains ont exprimé des préoccupations au sujet de la façon dont elle sera mise en pratique. Les intervenants conviennent que cette politique fournit une orientation claire de haut niveau aux cadres supérieurs, mais que le personnel d’exécution devront obtenir des directives supplémentaires. Le document d’accompagnement sera parfait pour fournir ces directives. 
Passer d’un livre de règlements compliqué et détaillé à cette politique d’approvisionnement simplifiée exigera la mise en place d’un processus exhaustif de gestion du changement. Il sera essentiel, dans le cadre de la mise en œuvre de cette nouvelle politique, que ces changements soient communiqués efficacement lorsque les responsables fédéraux de l’approvisionnement passeront de l’ancienne à la nouvelle méthode.
7.0 Simplification du processus d’approvisionnement 
7.1 Le fait de traiter l’acquisition des services de la même façon que l’acquisition des produits doit être revu. À l'heure actuelle, le processus fédéral d’approvisionnement repose principalement sur le modèle des produits et est axé sur les économies. Toutefois, le plus bas prix ne garantira pas toujours le meilleur rapport qualité-prix. C’est particulièrement le cas pour les services puisqu’ils sont, par définition, fondés sur les relations et que leurs exigences et prestation sont souvent complexes. Traiter les services au moyen de la méthode habituelle des « trois soumissions et d’un bon de commande » donnera lieu à la banalisation des services et cela désavantagera en bout de ligne le gouvernement qui veut atteindre l’optimisation des ressources et ses objectifs stratégiques. 
Recommandations pour simplifier l’approvisionnement 
1.	Distinguer la stratégie d’acquisition pour l’achat des services et des produits.
2.	Envisager des solutions de rechange à la « concurrence à part entière » entre les fournisseurs.
3.	Examiner le rôle du vérificateur de l’approvisionnement.
4.	Accroître les niveaux de services internes à la clientèle à TPSGC.
5.	Fournir aux spécialistes de l’approvisionnement l’enseignement et la formation dont ils ont besoin.
6.	Fournir les ressources, les outils et les technologies requis pour soutenir un approvisionnement efficace.	
7.2 Il faudrait envisager d’évaluer certaines pratiques ministérielles d’approvisionnement (pratiques exemplaires) se rapportant aux relations avec les fournisseurs et les alliances stratégiques. Si l’ouverture et la concurrence demeurent les pierres angulaires des marchés publics d’approvisionnement, l’établissement de partenariats stratégiques à long terme avec des fournisseurs dévoués peut procurer beaucoup plus d’avantages dans l’ensemble – tant pour réduire le coût total que pour alimenter l’innovation. Il serait possible, en mettant l’accent sur la valeur, de reconnaître les compétences des fournisseurs et l’excellence des anciens fournisseurs ainsi que la réalité des coûts de transition. En se concentrant sur la valeur, on peut également mettre l’accent à juste titre sur les résultats plutôt que sur les spécifications des produits ou des services.
Le règlement sur les marchés de l’État en vigueur prévoit une « concurrence sur tout » à quelques exceptions près. Il faudrait examiner cette méthode en se penchant sur d’autres méthodes de recrutement et de sélection des fournisseurs que celles des invitations ouvertes à soumissionner. Une option possible consisterait par exemple à présélectionner d’éventuels soumissionnaires et à inviter uniquement les entreprises qualifiées à participer. On obtiendrait ainsi un processus d’approvisionnement plus simple et axé sur la valeur pour le gouvernement et une proposition plus rentable pour les fournisseurs lorsqu’ils participent à un appel d’offres. Lorsque tous les fournisseurs soumissionnent à chaque appel d’offres, l’accent est mis sur l’imputabilité du processus plutôt que sur les résultats. 
S’il est vrai que le secteur public ne peut pas mener ses activités en suivant les mêmes principes que le secteur privé, il est avantageux d’établir des relations plus durables et valables avec les fournisseurs fondées sur un échange et une intégration approfondis des renseignements. L’adaptation des pratiques exemplaires du secteur privé n’empêche pas de relever les possibilités d’apprentissage au sein du gouvernement du Canada. Au gouvernement fédéral, il convient de souligner le travail du ministère de la Défense nationale dont la méthode axée sur les résultats, le leadership et la culture interne ont entraîné des gains d’efficience et des progrès en matière d’approvisionnement.
7.3 Il faudrait revoir le rôle du vérificateur de l’approvisionnement. En raison de la façon dont le poste est décrit actuellement dans le Plan d’action sur l’imputabilité fédérale, la plupart des intervenants considèrent qu’il s’agit davantage d’un poste de défenseur des droits ou de protecteur que de véritable vérificateur. À l’heure actuelle, le vérificateur de l’approvisionnement se charge notamment de traiter les plaintes des fournisseurs possibles, d’examiner les plaintes portant sur l’administration des marchés et de gérer le mode extrajudiciaire de règlement des conflits pour les marchés. Il semble en outre y avoir des chevauchements quant aux rôles joués par le vérificateur de l’approvisionnement, la vérificatrice générale et le TCCE. 
7.4 Le niveau de service qu’offre TPSGC à sa clientèle interne des divers ministères pourrait être amélioré. Bon nombre de ministères sont d’avis que les représentants de TPSGC ne sont pas aussi axés sur les consultations et le service à la clientèle qu’ils le souhaiteraient. En général, les commentaires portent sur des préoccupations relatives aux niveaux de service (en particulier le temps de réponse) et sur le fait qu’une attention suffisante ne soit pas accordée aux besoins opérationnels.
Il est essentiel qu’une culture axée sur la clientèle soit instaurée au sein de la fonction publique. Tel que l’a précisé le greffier du Conseil privé plus tôt cette année, « La fonction publique se définit par des valeurs et par des réalisations. Nous devons mettre l’accent sur l’excellence, le leadership et le travail d’équipe dans tout ce que nous faisons. » Dans le passé, le choix et la gestion des fournisseurs étaient considérés comme la seule responsabilité des spécialistes de l’approvisionnement. Toutefois, la tendance actuelle consiste à confier l’approvisionnement à une équipe puisque l’on reconnaît l’importance de réunir les principaux intervenants concernés au sein de l’organisme. 
7.5 Une évaluation des relations entre TPSGC et ses fournisseurs pourrait révéler que TPSGC ne parvient pas à l’optimisation maximale des ressources au moment d’acquérir les produits et services. Cela peut s’expliquer en partie par des lacunes sur le plan des compétences qui pourraient être comblées au moyen d’un enseignement et d’une formation professionnels sur l’approvisionnement. Des progrès sont accomplis actuellement à ce chapitre au moyen du Programme de perfectionnement professionnel et de certification à l’intention de la collectivité des approvisionnements, de la gestion du matériel et des biens immobiliers du gouvernement fédéral. Le programme vise à améliorer les compétences et le professionnalisme des employés qui travaillent dans ces domaines. 
7.6 De plus, les ressources, les outils et les technologies à l'appui des processus d’approvisionnement doivent être fournis afin de garantir l’efficacité du processus. Il peut s’agir, sans s’y limiter, des niveaux de dotation adéquats, des systèmes d’information communs, d’une série d’options d’approvisionnement à jour et souples et de l’attribution de pouvoirs discrétionnaires suffisants pour permettre au personnel de l’approvisionnement de faire preuve de jugement au moment de prendre des décisions. 
8.0 Annexe A : Entrevues
	Nom 	Titre	Organisme ou ministère 	
1	Martin Desnoyers	Gestionnaire de la gestion du matériel et des biens	Affaires indiennes et du Nord canadien	
2	Linda Oliver	Vice-présidente, Relations gouvernementales 	Association canadienne de la technologie de l’information (ACTI) 	
3 	Mike Cook	Consultant, Deloitte	Association canadienne de la technologie de l’information (ACTI) 	
4	Philip Stein	Vice-président, Fujitsu	Association canadienne de la technologie de l’information (ACTI)	
5	Jane Cochran	Directrice générale, Approvisionnement 	Service Canada 	
6	Mike Giles	Chef, Gestion du matériel 	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada 	
7	Margaret Kenny 	Directrice générale, Bureau de l’écologisation des opérations gouvernementales	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada  	
8	Susie Grynol	Directrice, Affaires publiques et pratiques commerciales	Association des ingénieurs-conseils du Canada	
9	Marc Whelan 	Directeur, Gestion du matériel, des contrats, de la sécurité et des installations	Transports Canada 	
10	Marshall Moffat 	Directeur général, Petites et moyennes entreprises	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada  	
11	Catherine Ella 	Directrice principale, Direction de la politique sur les acquisitions et la gestion des projets 	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada	
12	Blair James 	Directeur général, Actifs et services acquis 	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada	
13	Wally Draper 	Directeur, Services liés aux finances et à l’approvisionnement	Ressources naturelles Canada 	
14	Nick Lukach  	Gestionnaire, Services d’approvisionnement  	Ressources naturelles Canada	
15	John Morgan 	Directeur exécutif, Bureau du contrôleur général  	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada 	
16	Glenn Richardson	Analyste principal de politiques, Direction de la politique sur les investissements, la gestion de projets et les acquisitions	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada	
17	Helene Nadeau	Secrétaire du Tribunal	Tribunal canadien du commerce extérieur 	
18	Regan Walker	Avocat général	Tribunal canadien du commerce extérieur	
19	Randy Heggart	Directeur, Division de l’examen des marchés publics	Tribunal canadien du commerce extérieur	
20	Daniel Nadeau 	Directeur, Finances  	Agence canadienne d’évaluation environnementale 	
21	Jim Jordan 	Conseiller, Politique et approvisionnement stratégique national	Agence canadienne d’évaluation environnementale	
22	Leah Clark	Directrice générale, Direction générale de l’aérospatiale, de la défense et de la marine, Direction des retombées industrielles et régionales	Industrie Canada 	
23	Ian Bennett 	Sous-ministre adjoint, Direction générale des approvisionnements	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada  	
24	Pradeep Kharé	Directeur général régional, Toronto 	Environnement Canada 	
25	Garth White	Vice-président exécutif 	Fédération canadienne de l’entreprise indépendante	
26	Corinne Pohlmann	Directrice des Affaires nationales  	Fédération canadienne de l’entreprise indépendante	
27	Dan Ross	Sous-ministre adjoint, Matériels 	Défense nationale	
9.0 Annexe B : Biographie de Robert W. Dye
M. Robert Dye est président et chef de l’exploitation à l’Association canadienne de gestion des achats (ACGA).
Dans ces fonctions, M. Dye fournit du leadership au Conseil d’administration national de l’ACGA et travaille avec le personnel régional pour établir des relations avec les intervenants dans l’ensemble du Canada. Il se charge en outre d’établir des relations avec les organismes professionnels au pays et à l’étranger.
M. Dye compte, au cours de sa carrière, plus de 20 années d’expérience pendant lesquelles il a occupé des postes de haut niveau en gestion financière et en gestion générale au sein d’entreprises de fabrication et de pipelines d’hydrocarbures.  
Au cours des 20 dernières années, M. Dye a assumé les fonctions de président et de chef de la direction de l’organisme Certified Management Accountants of Canada (CMA Canada), soit une association de comptables professionnels. Au nombre de ses principales réalisations, mentionnons le leadership qu’il a fourni sur les plans de la planification stratégique, de l’enseignement et des réformes de l’accréditation ainsi que des réformes relatives à la gouvernance et à l'administration au sein de CMA Canada. Il a pris sa retraite en février 2004 alors qu’il était en poste au sein de CMA Canada puis s’est joint à l’ACGA en mars 2004.
Il a reçu son titre professionnel comptable en 1965 et a été nommé associé de CMA Canada en 1981. En juillet 1999, M. Dye a reçu un grade honorifique de doctorat en droit (LL.D.) de l’université Wilfrid Laurier en reconnaissance de sa contribution à l’enseignement en gestion dans les universités canadiennes et de son leadership visionnaire au sein de son organisme comptable professionnel. 
M. Dye est actuellement un membre actif de la Fédération canadienne des doyens de gestion et d’administration. Il siège en outre au conseil d’administration de la Fédération internationale de l’approvisionnement et de l’achat.