ARCHIVÉ - Services de qualité - Guide III - Collaboration avec les syndicats

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Guide III : Collaboration avec les syndicats

octobre 1995

Table des mati�res

Introduction

Consulter les syndicats � propos des initiatives pour des services de qualit� (principes)

�tapes menant � la r�ussite (strat�gie ax�e sur l'am�lioration)

Plan de travail pour la mise en oeuvre (liste de v�rification)

�tapes cl�s et r�alisations (indicateurs de rendement)

�-propos

Pratiques exemplaires

Outils

R�f�rences

Introduction

De bonnes relations patronales-syndicales sont essentielles au succ�s des initiatives sur les services de qualit� men�es partout dans la fonction publique f�d�rale. Il faudra faire des efforts pour �tablir de telles relations si l'on veut assurer des services de qualit� et accro�tre le niveau de satisfaction des employ�s et des clients.

Consulter les syndicats � propos des initiatives pour des services de qualit� (principes)

Depuis longtemps, de bonnes relations patronales-syndicales reposent sur la consultation. C'est un processus conjoint ax� sur la collecte et l'�change d'information, ainsi que sur les commentaires de personnes susceptibles de subir les changements que l'on envisage d'apporter aux proc�dures et aux m�thodes de travail. Pour que la consultation soit efficace, il faut qu'elle s'appuie sur le partenariat et que tous les partenaires acceptent la responsabilit� et la paternit� du processus et de ses r�sultats, y compris le changement.

Les principes d'ouverture, d'int�grit� et de transparence devraient �tre le propre des buts et du d�roulement de la consultation. Tous les intervenants doivent avoir � coeur la r�ussite de la consultation et son acceptation g�n�ralis�e.

La consultation devrait se faire dans un climat de respect et de confiance mutuels. Toutes les parties devraient �tre d�termin�es � partager l'information, � accepter les id�es d'autrui et � collaborer en vue de r�soudre des probl�mes et de r�gler des diff�rends.

La consultation n'est pas un m�canisme pour communiquer les d�cisions de la direction ou pour d�boucher sur des r�sultats d�cid�s � l'avance. Elle ne doit �tre ni utilis�e ni per�ue comme moyen de porter atteinte aux droits que la direction ou le syndicat et les employ�s ont acquis par la n�gociation collective.

Bien qu'elle n�cessite un investissement consid�rable de ressources, de temps et d'�nergie, la consultation comporte d'�normes avantages.

�tapes menant � la r�ussite (strat�gie ax�e sur l'am�lioration)

Il faut un climat propice pour que les syndicats locaux, r�gionaux et nationaux participent d'embl�e et sans r�serve. La plupart des minist�res ont d�j� des comit�s de consultations patronales-syndicales, aussi connus comme les comit�s consultatifs mixtes. Les initiatives sur les services de qualit�, comme tout changement envisag� en milieu de travail, devraient �tre soumises � l'attention de ces comit�s aux fins de discussion. Or, ce type de consultation ne suffit pas pour garantir leur succ�s. Il faut compter sur l'apport des comit�s mixtes sur les lieux de travail.

Lorsque les groupes sont en place sur les lieux de travail, ils devraient appliquer les principes fondamentaux garantissant l'efficacit� de leurs efforts collectifs, notamment la formulation de mandats clairs pour les participants, un consensus sur les buts et les int�r�ts communs, et une bonne compr�hension des attentes des parties. Les participants devraient avoir une id�e r�aliste du temps qu'ils devront vraisemblablement consacrer � la consultation et obtenir l'accord de leur superviseur pour que ces t�ches soient int�gr�es � leurs autres fonctions et qu'il en soit tenu compte dans leurs plans de travail et les objectifs de rendement.

Si les participants n'ont jamais appris, en th�orie ou en pratique, � travailler en groupe, ils pourraient suivre des cours pour acqu�rir, entre autres, des comp�tences en communications, en dynamique de groupe, en r�solution de probl�mes et en recherche de consensus. De plus, si certains ont d�j� particip� � des initiatives de gestion de la qualit� totale ou de qualit� de vie au travail, il est important de faire reconna�tre cet acquis, qu'il ait �t� positif ou n�gatif, et d'en tirer parti. Un mod�rateur peut aider les participants � se conna�tre et � trouver des moyens de miser sur leurs points forts et de composer avec leurs faiblesses.

Les groupes en milieu de travail devraient mettre au point de solides m�canismes de r�troaction et de communication afin que tous les int�ress�s - clients, employ�s, syndicats et cadres de direction - puissent �changer des renseignements pertinents, pr�cis et opportuns.

Plan de travail pour la mise en oeuvre (liste de v�rification)

D�s que le contact a �t� �tabli avec les syndicats et que le groupe sur les lieux de travail a �t� cr��, les membres devraient :

�tablir le mandat ou les r�gles qui r�giront leur collaboration;
n�gocier le programme d'activit�s et le d�roulement de la consultation;
fixer des cibles, des m�thodes, des calendriers d'ex�cution et des indicateurs de rendement;
identifier les contraintes et les fa�ons de les surmonter;
r�diger un �nonc� de principes, qui pourrait �tre une entente :

- pour collaborer en vue d'am�liorer la situation;

- pour trouver ensemble des solutions pratiques;

- pour faire participer tous les int�ress�s et obtenir leur adh�sion;
pr�ciser r�guli�rement les besoins de formation et les solutions possibles;
reconna�tre avec les syndicats, les employ�s, les cadres de direction et les clients les initiatives ant�rieures fructueuses et en tirer des le�ons;
�laborer des m�canismes d'auto-�valuation;
mettre en place des m�canismes de r�troaction et de communication avec toutes les parties vis�es par l'initiative sur les services de qualit� et rajuster les buts en cons�quence.

�tapes cl�s et r�alisations (indicateurs de rendement)

Les indicateurs de rendement tiendront normalement compte des cibles �tablies par l'organisation et des buts convenus par le groupe de travail pour chaque initiative pour des services de qualit�. Ils pourraient porter sur les efforts concrets d�ploy�s aux fins suivantes :

la cr�ation de groupes en milieu de travail dans lesquels participeraient activement les syndicats, les cadres de direction et les employ�s, voire des groupes de clients si cela �tait possible et appropri�;
l'�laboration du mandat;
l'�tablissement d'un cadre de collaboration;
l'�tablissement de buts communs et de m�thodes de mise en oeuvre;
l'�laboration de m�canismes de communication et de r�troaction;
des s�ances de formation conjointes;
l'annonce et la c�l�bration conjointes des succ�s remport�s.

�-propos

La consultation patronale-syndicale est un processus continu. Dans toute initiative pour des services de qualit�, toutes les parties devraient participer � la consultation aussit�t que possible.

Pratiques exemplaires

�tablir un r�seau de maillage et apprendre de l'exp�rience d'autrui peut �liminer en partie la frustrante impression d'�tre en train de r�inventer la roue. Les groupes en milieu de travail devraient mettre au point un m�canisme exemplaire pour colliger et faire conna�tre les pratiques qui ont r�ussi (ou �chou�) au sein du minist�re, dans d'autres minist�res et dans l'entreprise priv�e. Ils d�sireront peut-�tre inviter des repr�sentants des parties patronale et syndicale provenant de secteurs o� des initiatives conjointes existent afin qu'ils parlent de leur exp�rience et des le�ons qu'ils en ont tir�es. Les r�seaux sur la qualit� des services qui existent aux niveaux municipal, r�gional et provincial peuvent aussi �tre utiles pour trouver des pratiques exemplaires � partager.

Outils

Outre les principes qui r�gissent la consultation harmonieuse entre les parties patronale et syndicale dont il a d�j� �t� question, les membres des groupes de travail peuvent aussi s'adresser � d'autres tribunes et avoir recours � d'autres outils pour s'acquitter plus facilement de leur mandat. Il y a entre autres :

le Conseil national mixte de la fonction publique du Canada;
les Services de m�diation de la Commission des relations de travail dans la fonction publique;
les r�seaux sur la qualit� des services aux niveaux national, r�gional ou interprovincial, provincial et municipal;
les comit�s techniques mixtes;
le comit� consultatif sur la commercialisation du Syst�me de navigation a�rienne;
les bulletins et la ligne de d�pannage du Commissaire de la Garde c�ti�re canadienne;
les comit�s mixtes de sant� et de s�curit� au travail (nationaux, r�gionaux et sur les lieux de travail);
le comit� consultatif national du Syst�me de navigation a�rienne.

Ils peuvent �galement faire appel � d'autres ressources comme :

les sp�cialistes en relations de travail dans les minist�res et les repr�sentants des agents n�gociateurs;
les services de formation et de consultation offerts par les universit�s, les coll�ges, le Centre canadien de gestion, Formation et Perfectionnement Canada, Conseils et V�rification Canada, et les institutions du secteur priv�;
les r�pertoires du Conseil du Tr�sor et des minist�res sur les pratiques exemplaires.

R�f�rences

Anderson, John. Total Quality Management: Should Unions Buy into TQM? F�d�ration du travail de l'Ontario. Projet TARP, 1993.

Canada. Secr�tariat du Conseil du Tr�sor. Le client d'abord : L'Initiative pour des services de qualit�. Ottawa, le 20 juin 1995.

Crossman, Bert. Labour Relations in a Downsizing Environment. Institut professionnel de la fonction publique du Canada, 1995.

Wright, Ruth. La gestion des relations de travail dans la nouvelle �conomie. Le Conference Board du Canada.