Politique sur les différents modes de prestation de services
(Also published in English as Policy on Alternative Service Delivery)
Table des matières
1.0	Date d’entrée en vigueur	1
2.0	Préface	1
2.1	Définition des « différents modes de prestation de services »	2
3.0	Objectifs	3
4.0	Énoncé de politique	4
5.0	Application	4
6.0	Exigences	5
6.1	Analyse de cas	6
6.2	Plans des DMPS	7
6.3	Présentation au Conseil du Trésor	8
7.0	Imputabilité, rôles et responsabilités	8
8.0	Surveillance	9
9.0	Références	9
9.1	Autorité	9
9.2	Lois pertinentes	9
9.3	Politiques du Conseil du Trésor	9
9.4	Publications du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada	10
9.5	Autres publications	11
10.0	Renseignements	11
Annexe A - Définitions se rapportant aux différents modes de prestations de services	13
Annexe B - Examen de l’intérêt public	16
Annexe C – Langues officielles – Principes directeurs	19
Annexe D – Contexte entourant les différents modes de prestation de services	21

1.0	Date d’entrée en vigueur 
La présente politique entre en vigueur le 1er avril 2002. Elle remplace le Cadre d’examen des différents modes d’exécution des programmes de 1995. 
2.0	Préface
Le gouvernement du Canada revoit constamment ses programmes et ses services afin de cerner les occasions d’améliorer les services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes. Dans ce contexte, il appuie la recherche de mécanismes organisationnels novateurs s’appuyant sur son engagement à :
−	améliorer de façon mesurable la prestation de services axés sur les citoyens canadiens;
−	faire en sorte que les dépenses soient judicieuses, en réalisant des économies et en établissant des partenariats susceptibles de renforcer sa capacité d’offrir des programmes et des services adaptés aux besoins des Canadiens et des Canadiennes; 
−	concilier, d’une part, son objectif d’assurer une exécution des programmes et une prestation de services novatrices et, d’autre part, le respect des valeurs de la fonction publique et le besoin de faire en sorte que la fonction publique du Canada demeure une institution vivante et cohésive.
Le choix de différents modes de prestation de services (DMPS) nécessite la recherche de mécanismes organisationnels nouveaux où cela est pertinent, y compris des partenariats avec les autres ordres de gouvernement et les autres secteurs d’activité de la société, afin d’améliorer l’exécution des programmes et la prestation de services. Parmi les avantages qu’offrent les mécanismes organisationnels novateurs de prestation des services, mentionnons :
−	une prestation plus rentable, mieux adaptée aux besoins des citoyens canadiens;
−	des changements au chapitre de la culture organisationnelle et des pratiques de gestion qui permettent à l’organisation de fonctionner plus efficacement; 
−	un pouvoir accru pour les gestionnaires qui permet de rapprocher le processus décisionnel du point de prestation de services, des collectivités desservies et des citoyens canadiens.
Une fonction publique fédérale déterminée à promouvoir l’innovation grâce à une gamme de démarches prometteuses est essentielle afin que le Canada continue de tirer profit des différents modes de prestation de services.  Ces démarches comprennent notamment :
−	des mécanismes organisationnels novateurs et des transformations au sein de l’administration fédérale; 
−	l’intégration horizontale de la prestation de services entre les ministères et les organismes fédéraux;
−	l’intégration verticale des services entre les gouvernements, puisqu’ils se partagent la responsabilité de desservir les citoyens canadiens;
−	l’établissement d’alliances et de partenariats stratégiques avec le secteur privé et avec les organisations bénévoles et sans but lucratif.
Alors que les ministères continuent à jouer un rôle important de fournisseurs de services, les besoins croissants de souplesse, d’interdépendance et d’innovation donnent lieu à une diversité de plus en plus grande de structures organisationnelles et de modes de prestation de services destinés à offrir des services mieux adaptés aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.
La prestation moderne de services axés sur les citoyens témoigne de l’interdépendance accrue des différents secteurs dans un environnement aussi complexe que varié. Tout en faisant la promotion de l’innovation, le gouvernement doit s’assurer que des liens et des rapports appropriés – notamment en ce qui concerne l’obligation de rendre des comptes et la gouvernance – soient établis entre les intervenants, que ceux-ci relèvent de l’administration fédérale, d’autres ordres de gouvernement ou encore d’autres organisations.
2.1	Définition des « différents modes de prestation de services »
Les différents modes de prestation de services traitent de la dimension organisationnelle et structurelle de l’amélioration du rendement du gouvernement, en ce qui a trait à l’exécution des programmes et à la prestation de services aux Canadiens et aux Canadiennes.
Les DMPS comportent deux volets :
−	mettre en place des structures organisationnelles appropriées au sein des ministères, à l’extérieur des structures ministérielles traditionnelles ou à l’extérieur du secteur public, afin d’améliorer le rendement organisationnel;
−	tisser des liens entre les organisations à l’échelle du gouvernement, au sein d’autres administrations ou d’autres secteurs en recourant à des partenariats (p. ex., guichets uniques, partage de locaux ou regroupements des services aux citoyens) pour que les services soient plus intégrés et davantage axés sur les citoyens.
3.0	Objectifs
La politique veille à ce que :
−	les possibilités d’offrir aux citoyens canadiens des services améliorés et efficaces soient définies et exploitées;
−	les possibilités d’adopter des mécanismes organisationnels novateurs de prestation des services, tant à l’intérieur des ministères qu’à l’extérieur de leur structure, soient étudiées;
−	l’innovation, la saine gouvernance et l’obligation de rendre des comptes soient conciliées judicieusement;
−	les décisions de donner suite à une initiative liée aux DMPS soient soutenues par de solides renseignements et une bonne analyse;
−	des mécanismes adéquats garantissent la responsabilisation ministérielle et les rapports au Parlement;
−	des mécanismes appropriés soient mis au point pour veiller au respect des langues officielles du Canada; 
−	le Premier ministre soit informé des initiatives liées aux DMPS qui donnent lieu à des changements à  l’appareil gouvernemental, et y consent; 
−	les ministres du Conseil du Trésor (CT) aient l’occasion de façonner les DMPS et d’être renseignés à leur sujet, dès les premiers stades;
−	les initiatives liées aux DMPS d’importance stratégique soient soumises à l’approbation et à l’évaluation continue des ministres du CT;
−	les résultats des mécanismes novateurs de prestation des services soient mesurés et évalués en fonction d’objectifs établis et fassent l’objet de rapports ouverts et transparents;
−	des mécanismes appropriés soient mis en place pour que des mesures correctives soient prises au besoin; 
−	les promoteurs d’initiatives importantes liées aux DMPS partagent leur expérience afin que d’autres puissent en tirer des leçons. 
4.0	Énoncé de politique
Le gouvernement du Canada encourage l’amélioration continue et l’innovation dans l’exécution de ses programmes et la prestation de ses services.  Les mécanismes organisationnels novateurs peuvent jouer un rôle important dans l’amélioration du rendement du gouvernement mais ces nouveaux modes de prestation doivent générer des résultats durables pour les Canadiens et les Canadiennes, de même que refléter l’intérêt public.  
5.0	Application
La présente politique s’applique à toutes les organisations énumérées aux annexes I, I.1 et II de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) qui participent à l’exécution des programmes et à la prestation de services destinés à atteindre les objectifs du gouvernement fédéral, à moins qu’elles n’en aient été exemptées expressément en vertu d’une loi du Parlement. 
En ce qui a trait à l’annexe C (Langues officielles – Principes directeurs), les autres organisations assujetties à la Loi sur les langues officielles doivent respecter l’esprit des principes qui y sont énoncés.
Plus précisément, la politique s’applique aux types d’initiatives suivantes dans la prestation de nouveaux programmes et services ainsi que la transformation de programmes et services existants:
−	la création de nouvelles organisations, y compris 
•	des organismes de service :
•	organismes de service spéciaux
•	organismes de service ministériels
•	établissements publics
•	directions ou divisions de la fonction publique, semblables à celles énumérées dans la colonne I de l’annexe I.1 de la LGFP.
•	des sociétés d’État
•	des tribunaux administratifs 
•	des sociétés à régie partagée
−	l’établissement de partenariats et d’ententes de collaboration avec d’autres secteurs et différents ordres de gouvernement;
−	l’impartition de programmes et de services fédéraux à des entreprises privées et à but non lucratif.
La politique s’applique aussi aux ententes actuelles de DMPS lorsqu’elles doivent être renouvelées.
6.0	Exigences
6.0.1 	Tous les ministères (comme il a été défini à la section 5, « Application ») devraient procéder à une évaluation continue de leurs programmes et de leurs services en vue de découvrir des possibilités d’améliorer le service offert aux Canadiens et aux Canadiennes, y compris des modes différents ou novateurs de prestation propres à améliorer le rendement organisationnel, la rentabilité et la prestation de services aux Canadiens et aux Canadiennes.
6.0.2	Les ministères devraient faire une analyse approfondie des modes de prestation novateurs possibles à l’interne, avant d’envisager des structures à l’extérieur du ministère.
6.0.3	Une Analyse de cas, comme il a été indiqué à la section 6.1, doit être préparée à l’égard de toutes les initiatives liées aux DMPS définies à la section 5.  
6.0.4	L’Analyse de cas doit démontrer que des arrangements adéquats sont pris pour assurer le respect des langues officielles du Canada, conformément à l’annexe C.
6.0.5	Les ministères doivent préparer et soumettre au Secrétariat du Conseil du trésor (SCT) du Canada d’ici la fin de l’exercice financier un Plan annuel des DMPS conformément à la section 6.2.
6.0.6	Le SCT doit recevoir l’information au sujet des initiatives liées aux DMPS bien avant la rédaction des mécanismes de mise en œuvre conformément à la présente politique.
6.0.7	Il se peut que le SCT demande une ébauche de l’Analyse de cas pour certaines initiatives présentées dans le Plan des DMPS. Le secrétaire du CT déterminera, à partir de l’information obtenue, les initiatives proposées en matière de DMPS qui doivent être soumises aux ministres du CT aux fins d’approbation conformément à la section 6.3.
6.0.8	Les ministères informeront le SCT au sujet de toutes nouvelles initiatives liées aux DMPS pendant l’année qui satisfont à l’un des critères de planification des DMPS et qui n’étaient pas initialement incluses dans le Plan actuel des DMPS. Cette information devrait être préparée comme il a été défini à la section 6.2.
6.0.9	Pour les initiatives liées aux DMPS visées par la présente politique qui proposent des changements à l’appareil gouvernemental, le ministre responsable doit, au préalable, demander par écrit l’approbation du Premier ministre.
6.0.10	Pour les initiatives liées aux DMPS qui ne nécessitent pas l’approbation du CT en vertu de la présente politique, mais qui doivent être soumises aux ministres du CT (par exemple, aux fins d’approbation en vertu d’une autre politique du CT), il faudrait indiquer dans la présentation que le ministère a préparé une Analyse de cas concernant l’initiative.
6.0.11	Des dispositions doivent être prises de façon à assurer la responsabilisation et les pouvoirs ministériels nécessaires, y compris la production de rapports aux ministres, au Parlement et aux citoyens canadiens.
6.0.12	Une initiative liée aux DMPS qui contribue considérablement à la réalisation du mandat d’un ministère devrait être signalée dans les Rapports ministériels sur les plans et les priorités et la contribution de ces initiatives à la réalisation du mandat du ministère ainsi que les résultats des services offerts devraient être mentionnés dans les rapports ministériels sur le rendement.
6.0.13	Les promoteurs fédéraux d’initiatives liées aux DMPS doivent appuyer l’apprentissage organisationnel en étayant les initiatives approuvées par les ministres du CT en vertu de la présente politique (y compris les leçons tirées et les pratiques exemplaires) dans une Étude de cas qui sera versée dans la base de données liée aux DMPS au SCT. L’Étude de cas doit être soumise dans les deux années suivant la mise en œuvre de l’initiative.
6.0.14	Le SCT veillera à ce que l’on utilise les moyens appropriés pour retirer un apprentissage organisationnel et partager celui-ci dans l’ensemble du gouvernement et avec d’autres administrations publiques.
6.1	Analyse de cas
L’Analyse de cas appuie la prise de décisions, la mise en œuvre, l’examen continu de l’initiative et les modifications apportées à l’initiative. L’Analyse doit porter sur les questions de l’Examen de l’intérêt public (voir Annexe B) qui s’appliquent à l’initiative et elle doit inclure les éléments suivants :
−	une analyse de base de la satisfaction des clients et des citoyens et des priorités en matière d’amélioration des services, ainsi que des niveaux actuels de rendement pour chaque question de l’Examen de l’intérêt public qui s’applique à l’initiative;
−	les engagements à l’égard des résultats pour l’initiative en réponse aux questions de l’Examen de l’intérêt public;
−	un cadre de mesure et de reddition de comptes pour l’évaluation des résultats et la communication des résultats au public;
−	les autorisations et les mécanismes offerts aux promoteurs, aux ministres et au CT afin de prendre des mesures correctives (au besoin) une fois que l’initiative est mise en œuvre;
−	un plan soulignant le cycle d’évaluations et d’examens réguliers des résultats pendant la durée de l’initiative.
L’étendue et la portée de cette analyse devraient correspondre à la portée, à l’étendue et au caractère délicat de l’initiative.
6.2	Plans des DMPS
Les Plans des DMPS devraient viser les trois années fiscales qui suivent et inclure les initiatives liées aux DMPS, tel que défini à la section 5, qui comportent des dépenses annuelles des programmes supérieures à 20 M $ ou qui satisfont à l’un des autres critères suivants :
−	menacer de manière importante la continuité de la prestation de services aux citoyens canadiens;
−	représenter un changement important à la composition actuelle des avantages dont bénéficient une région ou un secteur d’activité particulier;
−	comporter des questions délicates sur le plan de la gestion des finances ou des ressources humaines sur lesquels les ministres du CT doivent se prononcer;
−	avoir des répercussions sur les droits ou les avantages accordés aux citoyens canadiens;
−	contribuer considérablement à la réalisation du mandat du ministère; ou
−	avoir une incidence sur les langues officielles (voir l’Annexe C).
Les Plans des DMPS doivent expliquer la raison justifiant l’inclusion des initiatives qui satisfont à l’un de ces critères.
Les Plans devraient également traiter des ententes actuelles de DMPS lorsqu’elles doivent être renouvelées. Le renouvellement des ententes de DMPS doit être soumis à l’attention du SCT en temps opportun, au moins six mois à l’avance.
Les Plans des DMPS décriront les options explorées ou une option particulière proposée selon l’état d’avancement de l’initiative.
Lorsqu’une option particulière est proposée pour des initiatives, les ministères peuvent envisager d’inclure l’Analyse de cas si cette information est disponible. Il est entendu qu’au début les répercussions de l’initiative peuvent ne pas être entièrement connues.
6.3	Présentation au Conseil du Trésor
Le SCT examinera les Plans des DMPS et peut demander l’ébauche de l’Analyse de cas pour certaines initiatives. Cette information permettra au SCT de coordonner une réponse appropriée des organismes centraux, y compris une présentation éventuelle au CT.
Le secrétaire du CT décidera si une initiative liée aux DMPS doit être portée à l’attention des ministres du CT en se fondant sur les éléments d’analyse suivants :
−	les critères décrits en 6.2,
−	les questions soulevées dans l’Analyse de cas à la suite de l’Examen de l’intérêt public de l’initiative proposée,
−	l’incidence de l’initiative, s’il y a lieu, sur l’ensemble du gouvernement,
−	la possibilité qu’un des éléments ci-dessus préoccupe les ministres du CT.  
Dans l’éventualité qu’une présentation au CT est jugée nécessaire, le(s) ministre(s) responsable(s) de l’initiative soumettra l’initiative liée aux DMPS proposée ainsi que l’Analyse de cas, aux ministres du CT pour approbation initiale.
Il se peut que les ministres du CT approuvent en principe la présentation moyennant certaines conditions et demandent que la proposition concernant les DMPS soit présentée à nouveau à une date ultérieure aux fins d’approbation finale.
À la discrétion du secrétaire du CT, les ministres peuvent demander l’approbation d’une série d’initiatives semblables liées aux DMPS.
7.0	Imputabilité, rôles et responsabilités
Les ministères sont chargés d’évaluer la nécessité d’améliorer le rendement organisationnel dans la prestation de programmes et de services actuels ou nouveaux. Ils sont également chargés de s’assurer que les initiatives liées aux DMPS sont dans l’intérêt public, en tenant bien compte des questions de l’Examen de l’intérêt public présentées à l’Annexe B. À cet égard, les ministères sont tenus de s’assurer que les décisions visant de mettre en œuvre des initiatives liées aux DMPS figurant à la section 5 sont appuyées par une Analyse de cas.
Afin de s’assurer qu’une approche globale pour le gouvernement est suivie quant aux choix et à la structure d’importantes initiatives liées aux DMPS, le CT et son Secrétariat doivent participer à leur élaboration. Cette participation est nécessaire puisque ces initiatives ont souvent une incidence très importante sur les autres ministères, les autres gouvernements et les autres secteurs et parce que, dans l’ensemble, elles peuvent avoir un impact cumulatif considérable sur la fonction publique en tant qu’institution.
8.0	Surveillance
Le SCT surveillera l’application de la présente politique afin de s’assurer qu’elle satisfait aux objectifs escomptés. Le SCT examinera les Analyses de cas et les dossiers des Études de cas ainsi que les rapports publics sur les engagements en matière de résultats et les résultats obtenus.
Le SCT évaluera la présente politique dans les cinq années suivant son entrée en vigueur.
9.0	Références
9.1	Autorité
La présente politique est émise en vertu des paragraphes 7(1)a) et b) de la Loi sur la gestion des finances publiques, ainsi que la Partie VIII de la Loi sur les langues officielles.
9.2	Lois pertinentes
Loi sur la gestion des finances publiques
Loi sur les langues officielles 
9.3	Politiques du Conseil du Trésor
Politique sur les paiements de transfert, le 1er juin 2000
Accès à l'information, chap. 1-,1 Manuel du Conseil du Trésor 
La gestion des intérêts gouvernementaux dans les initiatives du secteur privé, chap. 4-1, Manuel du Conseil du Trésor
La gestion des grands projets de l'État, chap. 2-3, Manuel du Conseil du Trésor
Politique sur les services communs
Politique sur les communications du gouvernement
Les répercussions sur les ressources humaines de la diversification des modes de prestation des services (DMPS)
Communications avec le public, chap. 1-1, Manuel du Conseil du Trésor, en vertu de la Loi sur les langues officielles
Politique de prise en charge de services de l'État par des fonctionnaires, 1996
Politique d'examen, 1995
Politique de vérification interne, 2001
Politique d'évaluation, 2001
9.4	Publications du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, 2000
Devenir un organisme de service spécial, mars 1998
Cadre d'examen des différents modes d'exécution des programmes, 1995
Programme de coordination de l'image de marque, chap. 2, volume « Communications » Manuel du Conseil du Trésor 
Politique sur les marchés, 1999
Principes directeurs qui sous-tendent la gestion des sociétés d'État, 1996-05-31
Les répercussions sur les ressources humaines de la diversification des modes de prestation des services (DMPS)
Directives de mise en œuvre du Règlement sur les langues officielles - communications avec le public et prestation des services, chap. 5-2, Manuel du Conseil du Trésor
Service de qualité – Guides, 1996 
Faire plus avec l'argent des contribuables (Série), 1993, 1995, 1997
Une gestion axée sur les résultats (Série), Gestion axée sur les résultats, responsabilisation et examen 
Cadre de gestion intégrée du risque, 2001
9.5	Autres publications
Chapitres des rapports annuels du vérificateur général du Canada
−	2000 - Chapitre 12 - « Les valeurs et l'éthique dans le secteur public fédéral »
−	2000 - Chapitre 18 - « La régie des sociétés d'État » 
−	2000 - Chapitre 29 - « Secrétariat du Conseil du Trésor - Rapport annuel sur les marchés du gouvernement – 1998 » 
−	1999 - Chapitre 5 - « Les mécanismes de collaboration : les enjeux pour le gouvernement fédéral »
−	1999 - Chapitre 23 - « La régie en partenariat : la reddition de comptes menacée »
−	1999 - Chapitre 17 - « Le programme Travaux d'infrastructure Canada : Phase II et suivi de la vérification de la Phase I » 
−	1999 - Chapitre 18 - « Travaux publics et Services gouvernementaux Canada - Autres formes de prestation de services : l'impartition des services de gestion immobilière »
−	1999 - Chapitre 24 - « Le Fonds canadien d'adaptation et de développement rural : un exemple de régie en partenariat »
−	1999 - Chapitre 27 - « Défense nationale - Différents modes de prestation de services »
−	1998 - Chapitre 12 - « La création de l'Agence canadienne d'inspection des aliments »
10.0	Renseignements
Les demandes de renseignements au sujet du lancement d’une initiative liée aux DMPS devraient être acheminées aux bureaux de la politique ministérielle des ministères et organismes concernés.
Les demandes de renseignements au sujet de la Politique sur les différents modes de prestation de services et autres questions connexes devraient être acheminées à l’adresse ci-après :
Division de la Diversification des modes de prestation des services
Secteur Services et Innovation 
Secrétariat du Conseil du Trésor du  Canada 
400, rue Cooper, 8e étage 
Ottawa (Ontario)
KlA 0R5
Tél. (613) 954-3937
Télec. (613) 952-7219
Courriel : asd-dmps@tbs-sct.gc.ca
Internet : http://www.tbs-sct.gc.ca/asd-dmps

Annexe A - Définitions se rapportant aux différents modes de prestations de services
A.1	Création de nouveaux organismes au sein de l’appareil gouvernemental fédéral
Les organismes de service fournissent des services dans un cadre stratégique et législatif préétabli. Ces organismes sont habituellement gérés en fonction du principe de la responsabilisation à l’égard des résultats obtenus et ne requièrent qu’un contrôle ministériel général.
Bien que les rapports de pouvoir et de responsabilisation entre les chefs des organismes, le Parlement et le ministre responsable de chaque organisme varient, c’est habituellement le ministre qui est responsable du fonctionnement de l’organisme et qui en répond devant le Parlement.
Établissements publics
Ces organismes sont des personnes morales chargées de fonctions administratives, consultatives ou réglementaires ou de mandats de recherche, et sont créés en vertu d’une loi habilitante adoptée par le Parlement. Les établissements publics sont énumérés à l’annexe II de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP).
Organismes de service spéciaux (OSS) 
Les OSS sont des unités opérationnelles d’un ministère fonctionnant dans le contexte d’une entente‑cadre approuvée par le sous‑ministre, par le ministre et par le Conseil du Trésor (CT). Il n’est pas nécessaire d’adopter une loi spéciale pour les constituer. Les OSS ont un mandat clair et les services qu’ils fournissent sont faciles à définir. Ils se conforment au cadre et aux pouvoirs législatifs du ministère dont ils relèvent et n’outrepassent pas son pouvoir, bien que le ministère, le CT et/ou la Commission de la fonction publique du Canada puissent leur accorder une marge de manœuvre accrue dans la poursuite de leurs objectifs d’ordre financier et de ressources humaines, ou d’autres objectifs dûment précisés.
Organismes de service ministériels
Ces unités ou regroupements d’unités opérationnelles d’un ministère sont expressément structurés et responsables de fournir certains services aux clients du ministère. Comme les OSS, ils fonctionnent dans le contexte d’un cadre de gestion approuvé par le sous‑ministre et par le CT, mais ils peuvent représenter une part plus importante de l’ensemble des activités du ministère qu’un OSS typique. Il n’est pas nécessaire d’adopter une loi spéciale pour les constituer.
Divisions ou directions de la fonction publique du Canada
Ces entités administratives créées soit par une loi, soit par décret, sont énumérées dans la colonne I de l’annexe I.1 de la LGFP. Elles sont traitées comme des ministères aux termes de la LGFP, et leur degré d’indépendance est fonction du mandat qui leur est confié dans leur loi ou décret constituant.
Les sociétés d’État sont des entités légalement distinctes appartenant exclusivement à l’État, soit directement soit indirectement, et administrées par leurs conseils d’administration respectifs. La loi habilitante de chaque société d’État mère précise le mandat, les pouvoirs et les objectifs de la société. La majorité des sociétés d’État mères doivent faire approuver leur plan d’entreprise et leur budget tous les ans par le gouvernement. Chaque société d’État mère fait rapport au Parlement par l’entremise de son ministre responsable. Ces rapports comprennent le rapport annuel de la société.
Les tribunaux administratifs entendent des appels ou rendent des décisions afin de donner effet aux politiques gouvernementales, sans lien de dépendance avec le gouvernement et de façon totalement indépendante. Leur indépendance est d’ailleurs essentielle à leur efficacité.
A.2	Exécution des programmes et prestation de services à l’extérieur de l’appareil gouvernemental fédéral
Sociétés à régie partagée
Les sociétés à régie partagée sont des personnes morales sans capital‑actions pour lesquelles le gouvernement du Canada est habilité à nommer ou à désigner une ou plusieurs des instances dirigeantes, directement ou par l’entremise d’une société d’État, en vertu d’une loi, de statuts constitutifs, de lettres patentes, de règlements administratifs ou de toute entente contractuelle (y compris des accords de financement, de subvention conditionnelle ou de contribution).
Partenariats ou ententes de collaboration
Dans le contexte des différents modes de prestation de services, on entend par « partenariats ou ententes de collaboration » les ententes conclues entre une organisation gouvernementale et une ou plusieurs parties dans le cadre desquelles les parties conviennent de collaborer afin de fournir des programmes ou des services qui satisfont aux objectifs du gouvernement du Canada, lorsqu’il y a :
−	répartition des pouvoirs et des responsabilités entre les partenaires; 
−	investissement de part et d’autre de ressources (temps, argent, compétences, etc.); 
−	répartition du risque entre les partenaires; 
−	avantages mutuels ou complémentaires. 
Les partenariats et les ententes de collaboration en vue de l’exécution des programmes ou de la prestation de services peuvent comprendre des ententes conclues avec d’autres gouvernements, tant au Canada qu’à l’échelle internationale, de même qu’avec les secteurs privé et sans but lucratif (organisations commerciales ou bénévoles).
La présente politique ne s’applique toutefois pas aux partenariats entre entités de l’administration fédérale (les ministères, par exemple).
Impartition
La présente politique s’applique aux marchés par lesquels le gouvernement fédéral confie une fonction d’exécution d’un programme ou de prestation d’un service fédéral à un entrepreneur pour une période donnée, tout en conservant la responsabilité qui y est rattachée.
La prise en charge des services de l’État par des fonctionnaires entre dans cette catégorie.
Nota : En vertu de l’article 25 de la Loi sur les langues officielles, les institutions fédérales doivent s’assurer que les tiers qui fournissent des services pour leur compte offrent ces services dans l’une ou l’autre des langues officielles dans tous les cas où les institutions mêmes seraient tenues de le faire, notamment en précisant cette exigence dans une entente contractuelle.

Annexe B - Examen de l’intérêt public
B.1	Objectifs de l’Examen de l’intérêt public 
Toutes les initiatives liées aux DMPS visées par la présente politique doivent tenir compte des principaux éléments de politiques liés à l’intérêt public. L’Examen de l’intérêt public a été établi pour les fins suivantes :
1.	préciser les principales questions stratégiques qui doivent être abordées au cours des diverses étapes du processus des DMPS. Pour traiter des questions de l’Examen de l’intérêt public, les ministères devraient se reporter au Guide stratégique. Le Guide renferme des renseignements généraux au sujet des politiques et des lignes directrices qui permettent de bien comprendre les questions et d’autres sujets dont les ministères doivent tenir compte lorsqu’ils entreprennent des initiatives liées aux DMPS;
2.	déterminer les principales questions horizontales en matière de programmes et de politiques qui doivent être considérées lorsqu’on décide si une initiative liée aux DMPS sert l’intérêt public;
3.	cerner les secteurs pour lesquels les promoteurs d’initiatives liées aux DMPS doivent énoncer des engagements en matière de résultats qui formeront la base de la surveillance et de l’évaluation des initiatives liées aux DMPS. 
L’Examen de l’intérêt public doit s’appliquer à toutes les initiatives liées aux DMPS, conformément à la politique, y compris celles qui ne sont pas soumises à l’approbation du CT.
B.3	Examen de l’intérêt public
L’Examen de l’intérêt public est étayé par les avis stratégiques intégrés des organismes centraux figurant dans le Guide stratégique.
L’Examen de l’intérêt public n’est pas une série de questions auxquelles on répond par oui ou par non. Pour les décideurs, les responsables de la mise en œuvre et les évaluateurs des initiatives liées aux DMPS, la question fondamentale consiste à savoir si une initiative proposée est et demeure dans l’intérêt public. Il revient aux promoteurs d’initiatives ou aux ministres du CT lorsque leur approbation est requise, de décider, tout compte fait, si une initiative liée aux DMPS est dans l’intérêt public. Seules les initiatives réputées d’intérêt public devraient être mises en œuvre. En répondant aux questions de l’Examen de l’intérêt public, les promoteurs seront en mesure de déterminer si l’initiative qu’ils envisagent est dans l’intérêt public.
B.3	Exigences en matière de résultats pour l’Analyse de cas 
Les questions de l’Examen de l’intérêt public et le Guide stratégique qui les sous‑tend servent de base pour l’élaboration de l’Analyse de cas de l’initiative liée aux DMPS. L’Analyse de cas énonce les engagements en matière de résultats pour une vaste gamme d’exigences liées aux politiques publiques. L’initiative est évaluée en fonction de ces engagements, qui seront aussi rendus publics.

Questions de l’Examen de l’intérêt public
Les questions clés qui suivent servent à déterminer si des initiatives reliées aux DMPS sont dans l’intérêt public.
Gouvernance
Le nouveau mode de prestation assure‑t‑il un rôle décisionnel approprié aux ministres ?
La relation avec le promoteur permet‑elle l’établissement de liens appropriés entre la politique et les activités ?
Les modes de prestation conviennent-ils à la communication des résultats et d’autres renseignements pertinents sur le rendement aux ministres, au Parlement et aux citoyens canadiens ?
Le mode de prestation concilie‑t‑il bien la souplesse nécessaire à un rendement organisationnel élevé et à une saine gouvernance ?
Langues officielles
Des dispositions adéquates ont elles été prises pour assurer le respect des langues officielles du Canada, conformément à  l’annexe C ?
Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes
L’analyse des coûts, des risques et des avantages justifie‑t‑elle l’initiative de façon concluante ?
Les répercussions de l’initiative sur le service sont‑elles compatibles avec les besoins, les attentes et les priorités des Canadiens et des Canadiennes ?
Le nouveau mode de prestation va‑t‑il accroître l’efficacité organisationnelle ?
Service axé sur les citoyens
La relation entre les cofournisseurs assure‑t‑elle aux Canadiens et aux Canadiennes un accès facile à une vaste gamme de services gouvernementaux ?
Les personnes intéressées ou risquant d’être touchées seront‑elles toutes informées de l’initiative ? Des consultations sont-elles nécessaires ? Comment celles-ci seront-elles entreprises ?
A‑t‑on prévu un plan de communications pour s’assurer que les principaux intervenants et les citoyens canadiens en général reçoivent en temps opportun une information sur les changements proposés ?
Des mesures ont‑elles été prévues pour assurer l’évaluation régulière de la satisfaction des citoyens canadiens et des clients, et pour accroître cette satisfaction au fil du temps ?
Les dispositions relatives à l’accès à l’information, à la sauvegarde des renseignements gouvernementaux et à la protection des renseignements personnels des citoyens canadiens sont‑elles adéquates ?
Dépenses judicieuses
Créera‑t‑on un cadre pour garantir que les citoyens canadiens en auront pour leur argent et que la responsabilité à l’égard de l’utilisation des fonds publics et la reddition de comptes au Parlement seront préservées ?
Valeurs
Le mode de prestation proposé appuiera-t-il des valeurs et une culture organisationnelle suffisamment conformes aux valeurs et à l’éthique du secteur public ? 
Est‑on confiant que la culture organisationnelle prévue (y compris, un cadre de valeurs et de principes d’éthique) se concrétisera ?
A‑t‑on dûment tenu compte de toutes les questions en matière de ressources humaines, comme la mobilité des fonctionnaires, les questions syndicales, les droits du successeur, les offres d’emploi continu et les droits de rappel (dans la mesure où il y aurait des cessations d’emploi), les dédommagements et les pensions ?
L’initiative contribuera‑t‑elle à l’image de marque et à la visibilité du gouvernement fédéral ?
Quelles seront les répercussions de l’initiative sur la fonction publique du Canada en tant qu’institution nationale cohérente ?	

Annexe C – Langues officielles – Principes directeurs
C.1	Objectif
À mesure que le gouvernement diversifie les moyens grâce auxquels il s’acquitte de son mandat dans l’intérêt public, il aura pour objectif, dans tous les cas, de renforcer le respect de l’esprit et de l’intention de la Loi sur les langues officielles (la Loi) et du Règlement sur les langues officielles – Communications avec le public et prestation des services.  
Remarque : 
Ces principes s’appliquent à toutes les institutions énumérées aux annexes I, I.1 et II de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). Les autres institutions assujetties à la Loi sur les langues officielles doivent respecter l’esprit des principes qui y sont énoncés.
Avant toute décision d’adopter un mécanisme différent de prestation de services pouvant avoir une incidence sur le développement des communautés de langue officielle en situation minoritaire, des consultations approfondies seront menées auprès de celles-ci.
C.2	Principes directeurs
Dans les cas où l’adoption de différents modes de prestation de services est envisagée, le gouvernement a retenu cinq principes directeurs à l’appui des objectifs spécifiques devant être traités dans l’Analyse de cas. Les principes directeurs suivants s’appliquent dans tous les cas :
−	Entreprendre une analyse détaillée des répercussions portant sur le service au public dans la langue officielle de son choix, sur la langue de travail des employés fédéraux ainsi que sur le développement des communautés de langue officielle en situation minoritaire.
−	Quand un transfert ou retrait des responsabilités touchant un autre ordre de gouvernement ou le secteur privé est proposé, obtenir l’engagement de favoriser le développement des communautés de langue officielle touchées, de consulter ces communautés quant à leurs besoins et intérêts et de prévoir des mesures concrètes à cet égard. En vertu de l’article 25 de la Loi, les institutions fédérales doivent veiller à ce que les tierces parties dispensant des services publics en leur nom offrent ces services dans les deux langues officielles, tel qu’il est prescrit dans la Loi. 
−	Veiller à ce qu’il existe des mécanismes de recours adéquats et les faire connaître à la population.
−	Établir des mécanismes de suivi qui permettent d’évaluer l’atteinte des engagements en matière de langues officielles. 
−	Tenir compte des préférences linguistiques des employés fédéraux travaillant dans les régions désignées bilingues aux fins de la langue de travail, lorsque le service est transféré à un autre ordre de gouvernement ou au secteur privé.
L’Analyse de cas indiquera les moyens choisis pour respecter les engagements en matière de langues officielles. Elle doit aussi mentionner les engagements en matière de résultats et les moyens utilisés pour les mesurer et les communiquer.
L’Analyse de cas démontrera comment les promoteurs s’acquitteront des engagements en matière de langues officielles énoncés dans la présente politique lorsqu’ils confient l’exécution des programmes et la prestation des services à des organisations qui ne sont pas directement assujetties à la Loi.
Remarque : Lorsque l’entité créée est une organisation fédérale, les dispositions de la Loi s’appliquent.

Annexe D – Contexte entourant les différents modes de prestation de services 
En analysant les différents modes de prestation de services adoptés par le passé au Canada, on peut dégager certaines constantes :
−	Depuis de nombreuses années, le gouvernement du Canada a recours avec succès à des mécanismes organisationnels très variés pour offrir des services et des programmes aux Canadiens et aux Canadiennes.
−	L’approche canadienne est pragmatique et novatrice. Les gouvernements qui se sont succédé au Canada ont adopté d’autres mécanismes appropriés de prestation de services, lorsque cette décision était logique et dans l’intérêt public.
−	En examinant le bien-fondé de chaque initiative d’envergure avant de prendre une décision, les gouvernements disposaient de la souplesse nécessaire pour mettre en place les structures de prestation de services qui convenaient le plus au contexte et à l’environnement qui prévalaient à l’époque.
Ces constantes ont résisté à l’épreuve du temps et caractérisent toujours l’approche du gouvernement fédéral.
À l’aube du XXIe siècle, la diversification des modes de prestation de services demeure un moyen important pour le gouvernement de s’assurer que les Canadiens et les Canadiennes reçoivent des services efficients et efficaces. Les mécanismes de prestation de services sont de plus en plus multisectoriels et de grande envergure. En plus de conclure des ententes avec d’autres ordres de gouvernement et avec le secteur privé, les gouvernements établissent aussi des liens avec les organisations sans but lucratif et les groupes communautaires pour offrir de nouveaux modes de prestation des services.
Facteurs inhérents aux différents modes de prestation de services
Le gouvernement réévalue constamment ses programmes et ses services afin de trouver des moyens novateurs d’améliorer les services qu’il offre aux Canadiens aux Canadiennes. L’un des aspects fondamentaux de ce processus est sa détermination à privilégier une approche axée sur les citoyens, les valeurs de la fonction publique, la gestion axée sur les résultats et les dépenses judicieuses. Ces quatre engagements agissent à la fois comme catalyseurs des mécanismes organisationnels novateurs de prestation de services et comme contraintes et balises qui font en sorte que ces mécanismes répondent à l’intérêt public et contribuent à assurer une saine gouvernance.
Approche axée sur les citoyens
Pour axer la prestation de services sur les citoyens, le gouvernement doit continuellement chercher à améliorer son rendement organisationnel dans l’exécution des programmes et la prestation de services et, de ce fait, accroître la satisfaction des Canadiens et des Canadiennes en leur assurant une prestation de services gouvernementaux de qualité. Un des éléments clés de la recherche d’une amélioration constante est la détermination du mécanisme organisationnel approprié qui favorisera un rendement optimal, c’est-à-dire trouver le bon mode de prestation pour la bonne fonction. Le bon mode est celui qui, entre autres, appuiera le bon type de leadership, de systèmes et de culture organisationnelle, permettant ainsi des services de grande qualité. C’est la raison pour laquelle l’examen régulier et l’amélioration constante des mécanismes organisationnels de prestation de services est un élément essentiel d’une approche axée sur les citoyens.
Les citoyens s’attendent aussi à ce que le gouvernement améliore l’accès aux services gouvernementaux et permette un accès facile, pratique et en ligne à une gamme de services et de renseignements gouvernementaux à un seul endroit ou au moyen d’une seule intervention. Les Canadiens et les Canadiennes s’attendent à ce que le gouvernement adopte le point de vue des citoyens lorsqu’il structure la prestation de services, ce qui fait aussi intervenir la notion de service dans la langue officielle de chacun.  Une approche axée sur les citoyens signifie que la mise en place de différents modes de prestation de services doit aussi souligner les liens et les rapports existants et prévoir la mise sur pied de guichets uniques et de regroupements de services et de programmes en fonction des besoins des citoyens. C’est une approche qui peut nécessiter une collaboration avec divers paliers de gouvernement et d’autres secteurs, par l’établissement de partenariats misant sur les forces des autres intervenants.
Valeurs
Le renforcement des valeurs professionnelles d’innovation et de prestation de services de grande qualité aux citoyens est un autre des moteurs de la mise en œuvre des différents modes de prestation de services. Des mécanismes organisationnels appropriés peuvent aider à renforcer le professionnalisme et une culture de service.
Dans un même temps, les différents modes de prestation de services doivent aussi favoriser l’atteinte des buts de la politique publique du gouvernement d’une manière qui soit compatible avec les valeurs démocratiques et le principe de la responsabilisation, et qui appuie une fonction publique vivante axée sur l’intérêt public. Une fonction publique forte, cohérente, non partisane, professionnelle, équitable et intègre est une institution nationale importante à l’appui de la démocratie canadienne.
Gestion axée sur les résultats
L’engagement à obtenir des résultats que les citoyens canadiens valorisent véritablement est l’un des principaux moteurs de recherche de mécanismes organisationnels qui tendent à promouvoir un rendement plus élevé de l’organisation. L’efficacité est l’un des principaux moteurs des mécanismes organisationnels innovateurs en matière de prestation de services.
Faire preuve d’efficacité et faire rapport à ce sujet sont des exigences clés des différents modes de prestation de services. Lorsqu’il établit des structures organisationnelles novatrices, le gouvernement doit veiller à ce qu’elles soient suffisamment transparentes pour le public et pour le Parlement. Il doit aussi s’assurer que l’intérêt public est protégé. Des mécanismes appropriés doivent être prévus pour assurer la responsabilité ministérielle et les rapports au Parlement, aux ministres et aux citoyens canadiens.
Les différents modes de prestation de services doivent comprendre : une définition claire des rôles et des responsabilités; des processus structurés pour assurer un dialogue continu, les changements qui s’imposent et le règlement des différends; une définition claire des résultats communs et individuels attendus, y compris les indicateurs de rendement et les mécanismes de rapport appropriés; des mécanismes permettant d’assurer la participation des citoyens et des clients; une direction centrale efficace et des processus d’établissement de normes; et une supervision appropriée.
Dépenses judicieuses
L’efficience est une autre des raisons qui justifient la mise sur pied de mécanismes organisationnels novateurs pour la prestation de services et l’exécution des programmes. Les différents mécanismes permettent parfois d’offrir les services de façon plus économique et efficace, aidant ainsi le gouvernement à faire des dépenses plus judicieuses et à libérer des ressources à d’autres fins publiques.
Parallèlement, il convient d’analyser et d’expliquer clairement les coûts, les risques et les avantages des initiatives liées aux DMPS pour faire en sorte que les contribuables et les citoyens en aient pour leur argent. Les propositions doivent être systématiquement évaluées afin d’assurer une gestion judicieuse des deniers publics en vue de la création de nouvelles structures de prestation de services et pour en assurer leur viabilité et leur efficacité à long terme.