Guide sur la politique de la diversification des modes de prestation des services
(Also published in English as Alternative Service Delivery Policy Guide)
Table des matières
Introduction
Analyse de rentabilisation
Langues officielles
Gestion des ressources humaines
Efficacité organisationnelle
Amélioration du service
Consultation
Communications
Rôle décisionnel des ministres
Cadre de responsabilisation axé sur les résultats
Liens entre les opérations et la politique
Gestion de l’information
Accès à l’information
Protection des renseignements personnels
Valeurs et éthique
Image de marque et visibilité du gouvernement fédéral
Le processus législatif

Introduction
Le présent guide stratégique sert de complément à la politique du Conseil du Trésor sur les différents modes de prestation des services (DMPS). On y trouvera des données de base et des lignes directrices utiles pour comprendre les questions faisant partie de l’examen de l’intérêt public ainsi que d’autres points dont il convient de tenir compte lorsqu’on veut lancer une initiative reliée aux différents modes de prestation des services.  
Un document en évolution
Le présent guide reflète l’état des connaissances de tous les centres d’orientation des organismes centraux concernés. Au fur et à mesure que les politiques et les pratiques évoluent, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) modifiera le Guide pour y intégrer les nouveaux facteurs et principes devant être pris en compte.
Les ministères et organismes ont un rôle à jouer afin de garantir que ce guide demeure à jour. Ils sont encouragés à faire part de leurs commentaires généraux sur le guide à l’équipe de la diversification des modes de prestation de services, par courriel ou par téléphone.
Les demandes de renseignements relatives à la Politique sur les différents modes de prestation de services ainsi que l’utilisation de ce guide peuvent être adressées à l’équipe de la diversification des modes de prestation de services au Secrétariat du Conseil du Trésor.

Analyse de rentabilisation 
L’analyse des coûts, des risques et des avantages justifie-t-elle l’initiative de façon concluante?
Si elle constitue un élément important de l’analyse d’une initiative reliée aux DMPS, l’analyse de rentabilisation ne suffit cependant pas à elle seule à déterminer si une initiative sera mise en œuvre; elle doit être examinée conjointement avec d’autres questions liées à l’intérêt public.
L’analyse de rentabilisation devrait toujours regrouper les avantages, les coûts (ou économies) et les risques prévus; la séparation de ces trois éléments pourrait donner une fausse impression de la situation.
Une justification solide et claire devrait se dégager de l’analyse de rentabilisation pour étayer la décision de changer un mode d’exécution de programme.
L’analyse de rentabilisation devrait tenir compte du cycle de vie complet de l’initiative lorsqu’il s’agit d’une période déterminée.
L’analyse de rentabilisation devrait aborder plus d’une solution possible. Elle devrait également porter sur les mécanismes organisationnels innovateurs envisageables pour assurer la prestation des services au sein de l’organisation existante du promoteur.
L’évaluation d’un nouveau programme devrait porter sur les objectifs et les avantages prévus du programme, de même que sur ce qu’il en coûterait de le mettre en œuvre au sein d’une structure organisationnelle existante, en plus de considérer l’établissement d’une nouvelle organisation.
L’analyse de rentabilisation devrait définir et évaluer les risques rattachés aux nouveaux mécanismes d’exécution de programmes proposés et comporter une stratégie de gestion des risques visant à assurer la réalisation des objectifs de l’initiative.	

Avantages 
Les données non financières, les données historiques et l’information sur le rendement éventuel à l’appui des avantages prévus de l’initiative reliée aux DMPS doivent être analysées de façon approfondie et rigoureuse.	

Coûts
Les liens entre les coûts, les intrants, les extrants et les résultats devraient être clairs.	

Les évaluations financières et l’établissement des coûts devraient être effectués par des spécialistes. Si l’organisation ne compte pas de spécialistes de l’analyse des coûts, il serait bon d’envisager la possibilité de retenir les services d’un cabinet d’experts-comptables ou de conseillers financiers.
Les liquidations, par exemple dans le cas des partenariats, doivent être examinées du point de vue des indemnités de cessation d’emploi, des conséquences environnementales, de la distribution des biens, de divers aspects associés aux ressources humaines et de la situation concurrentielle du marché pour un éventuel appel d’offres.
Documents de référence
•	Politique sur l’établissement des coûts des extraits, MCT volume Fonction de contrôleur, c. 2-14 : Ce guide peut servir de modèle pour établir les coûts des extraits et des résultats.
•	Faire ou faire faire : Ce document peut être utile lorsque l’on doit comparer les coûts de l’exécution de certains programmes à l’interne aux coûts d’impartition de ces mêmes programmes.
•	Rendre l’organisation plus efficiente : Ce document peut être utile lorsque l’on examine la possibilité de faire appel à des sources externes pour la prestation de services ou l’exécution de programmes et que l’on procède à une étude sur « l’organisation la plus efficiente » (OPE). 
•	Guide de l’analyse avantages‑coûts :
Risque 
Les initiatives reliées aux DMPS modifient le profil de risque des programmes et services gouvernementaux tant pour le gouvernement que pour ses partenaires. La transformation de l’exécution de programmes ou de la prestation de services fournis aux Canadiens peut entraîner une amélioration générale de ces programmes ou services. Par exemple, un partenaire peut être plus en mesure de gérer certains aspects des risques en raison de ses connaissances, de ses compétences ou de sa structure incitative.
Les promoteurs d’initiatives reliées aux DMPS doivent cerner et évaluer les risques que devront assumer le gouvernement et ses partenaires, puis élaborer les stratégies de gestion du risque appropriées. En plus de présenter ces éléments dans l’analyse de rentabilisation, le promoteur doit s’engager, avec ses partenaires, à surveiller, évaluer et gérer constamment les risques associés à l’initiative. 
Dans le cadre des initiatives reliées aux DMPS, l’une des dimensions particulières de la gestion du risque touche la gestion des relations du gouvernement avec ses partenaires en vue de veiller à ce que toutes les parties concernées comprennent et acceptent les risques qu’elles doivent assumer et n’aient pas d’inquiétude au sujet de la gestion des différents aspects de l’exécution des programmes ou de la prestation des services, notamment :
•	le contexte opérationnel de chacune des organisations;
•	les structures de gouvernance et de responsabilisation dont est assorti le mécanisme;
•	les attentes, les mesures et les rapports en matière de rendement;
•	la capacité des partenaires de s’acquitter de leurs responsabilités et obligations;
•	les processus de règlement des plaintes et de recours;
•	l’échec, les impondérables et l’annulation de l’entente.
En règle générale, la gestion du risque suppose l’établissement d’indicateurs et de mécanismes de contrôle qui servent à évaluer périodiquement l’efficacité des mesures en place afin d’éviter les résultats imprévus et de détecter les problèmes éventuels pouvant nécessiter des mesures correctives. 
Les facteurs d’accroissement des risques devraient être définis, évalués et mentionnés dans l’analyse de cas, de sorte que les décideurs aient une vue globale des risques et du profil de risque. 
Il faut également présenter des stratégies visant à gérer les secteurs à risque relevés et à maximiser les possibilités d’atteinte des objectifs et de réalisation des avantages prévus de l’initiative.	

Éléments de l’analyse de rentabilisation
Voici les éléments d’une analyse de rentabilisation efficace :
•	une description du programme et des services actuels en guise de point de départ;
•	la définition des objectifs et des résultats prévus du programme;
•	une évaluation des différentes structures de prestation possibles par rapport aux objectifs définis;
•	une analyse détaillée des options choisies ou réalisables sur le plan des avantages, des coûts et des risques;
•	une recommandation;
•	un plan de mise en œuvre.
Les promoteurs d’initiatives reliées aux DMPS doivent définir les résultats visés pour chacun des éléments de l’analyse de rentabilisation (coûts, avantages et risques) dans l’analyse de cas, le cas échéant. 
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Direction de la fonction du contrôleur
Secteur de la modernisation de la fonction du contrôleur
Courriel : CMO-MFC@tbs-sct.gc.ca

Langues officielles
A-t-on pris des mesures appropriées au regard des langues officielles conformément à l’annexe C de la politique sur les DMPS?
Les décideurs doivent être conscients de l’incidence que peut avoir une initiative reliée aux DMPS sur les politiques et les programmes instaurés par le gouvernement pour protéger les droits en matière de langues officielles. 
Aux termes de la politique sur les DMPS, des dispositions doivent être prises pour le respect des droits relatifs aux langues officielles. Se reporter à cet égard à l’annexe C de la politique.
Dans le cas d’initiatives reliées aux DMPS qui portent sur des transformations de l’appareil public et qui ne sont pas assujetties à la Loi sur les langues officielles, le gouvernement a adopté cinq principes directeurs aux fins du respect des exigences en matière de langues officielles. Ces principes directeurs doivent être abordés dans l’analyse de cas.  	

Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Direction des langues officielles
Recherche, planification stratégique et développement de politiques
Courriel : ollo@tbs-sct.gc.ca 

Gestion des ressources humaines
A-t-on dûment tenu compte de toutes les questions de ressources humaines, comme la mobilité des fonctionnaires, les intérêts syndicaux, les droits des successeurs, les offres d’emploi continu et les droits de rappel (dans les cas de cessations d’emploi), la rémunération et les pensions? 
S’il y a lieu, les promoteurs d’initiatives reliées aux DMPS doivent établir les résultats visés pour la gestion de la transition des ressources humaines, par exemple :
•	traiter les employés de façon équitable;
•	assurer la capacité de mettre en place un nouveau cadre de gestion des ressources humaines (RH).
Il est essentiel d’élaborer un plan stratégique de transition des ressources humaines lorsque l’initiative suppose la création d’une nouvelle structure organisationnelle.	

Introduction
Les questions de ressources humaines dans la fonction publique s’inscrivent dans le cadre d’une série de lois, notamment la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique et le Code canadien du travail. 
Bien que les questions touchant les ressources humaines constituent un élément fondamental de la réussite d’une initiative reliée aux DMPS, elles n’ont pas priorité dans la prise de décisions. La structure organisationnelle choisie pour appuyer le mandat établi en matière de services ou de programmes détermine l’éventail d’options possibles par rapport aux régimes de ressources humaines. 
La mise en œuvre d’une initiative reliée aux DMPS peut avoir une incidence sur presque tous les employés d’une organisation. Certains employés verront un changement de leur charge de travail ou de leur milieu de travail, alors que d’autres réorienteront leur carrière, au sein ou à l’extérieur de la fonction publique. En règle générale, les questions de ressources humaines portent sur la dotation, les procédures de recours, les droits du successeur, la classification, les conditions de travail, les pensions, les politiques et la représentation. Les décideurs doivent être informés de l’ampleur du travail et des coûts rattachés à la création d’un système de classification, d’un régime de dotation et de mécanismes de recours ou à la nécessité de mettre en place la capacité voulue pour établir et mener des programmes efficaces en matière de relations de travail.  
Ressources humaines – planifier la transition 
Le mandat et l’objet du programme, le cadre de responsabilisation privilégié, les liens hiérarchiques et les sources de financement des initiatives reliées aux DMPS doivent être clairement définis. Ces éléments constituent le point de départ de la planification stratégique des ressources humaines et aident à déterminer quel régime de relations de travail s’appliquera (p. ex., de quelle autorité compétente en matière de droit du travail relèvera l’établissement des normes minimales qui régiront la façon dont la nouvelle organisation devra traiter avec ses employés). 
Un plan des ressources humaines est essentiel pour assurer un passage sans heurt au nouvel environnement, surtout s’il y a un changement d’employeur. Ce plan doit englober l’éventail complet des questions de ressources humaines, allant du régime de ressources humaines aux pouvoirs législatifs requis. 
Le plan devrait comprendre l’évaluation des besoins du nouvel employeur et de la capacité et de l’intérêt de ce dernier quant au maintien des postes des employés actuels, ainsi que les points suivants : 
•	une liste des mécanismes prévus pour les fonctionnaires à qui un poste sera offert dans la nouvelle organisation;
•	des détails sur la facilité d’adaptation pour les employés touchés par l’initiative, qu’ils passent au nouvel employeur ou demeurent dans la fonction publique;
•	une estimation des frais administratifs liés à la mutation, à la cessation d’emploi, à la pension et au salaire;
•	des renseignements détaillés sur les compétences de l’effectif en place;
•	la liste des intervenants importants qui doivent prendre part au processus (p. ex., Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, spécialistes des questions de salaire et de pension);
•	des scénarios de transition plausibles;
•	les facteurs liés aux droits du successeur.
La gestion des ressources humaines, dans le cadre des initiatives reliées aux DMPS, devrait reposer sur les valeurs suivantes :
•	le traitement équitable et raisonnable des employés;
•	l’optimisation des ressources et l’abordabilité;
•	la maximisation des possibilités d’emploi pour les fonctionnaires.
La mesure dans laquelle ces valeurs pourront être respectées sera fonction des objectifs de l’initiative, de l’analyse de rentabilisation et du caractère unique des compétences de l’effectif ou de la possibilité de les faire valoir. Par exemple, le gouvernement pourra offrir de meilleures chances de maintien de l’emploi s’il met sur pied un nouvel organisme de service au sein de l’appareil gouvernemental fédéral ou s’il offre des ressources uniques qui constitueraient un solide avantage pour le secteur privé. Si l’objectif consiste à harmoniser les activités entre paliers de gouvernement ou à acheter des produits ou des services d’un fournisseur existant du secteur privé, les chances de maintien de l’emploi seront moins bonnes. 
Cadre législatif
Le Conseil du Trésor est l’employeur des ministères et secteurs de l’administration publique fédérale spécifiés à la partie I de l’annexe I de la Loi sur la gestion des finances publiques ou visés par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et la Loi sur l’emploi dans la fonction publique; d’autres lois s’appliquent également à des organisations dont le Conseil du Trésor est l’employeur. Dans certains cas, les initiatives reliées aux DMPS entraîneront un passage de ce régime à l’un des trois régimes suivants : 
•	application de la partie II de l’annexe I de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique;
•	application du Code canadien du travail;
•	application des codes du travail provinciaux ou des codes du travail des fonctions publiques provinciales.
Dans de tels cas, la nouvelle entité aura tous les droits et responsabilités qui sont conférés au Conseil du Trésor par la Loi sur la gestion des finances publiques à l’heure actuelle (p. ex., concevoir et mettre en œuvre des politiques en matière de ressources humaines, négocier les conventions collectives). C’est pourquoi la planification des ressources humaines joue un rôle primordial dans la réussite de toute initiative reliée aux DMPS. 
Accords sur le réaménagement des effectifs
Les accords sur le réaménagement des effectifs, qui sont négociés entre les syndicats et l’employeur, permettent de veiller à ce que tous les employés de la fonction publique soient traités de façon équitable, quelle que soit la nature de l’initiative reliée aux DMPS.
Ces accords devraient englober les employés à qui le nouvel employeur offrira un poste, ceux qui demeurent dans la fonction publique et ceux dont l’emploi ne pourra être maintenu. 
Droits du successeur
Lorsqu’une fonction ou une entreprise homogène est vendue, transférée ou cédée, il est possible que les droits du successeur s’appliquent. Les droits du successeur sont des dispositions des divers codes du travail qui permettent de garder le même agent négociateur et, partant, les mêmes conventions collectives jusqu’à leur expiration.
Lorsque ces droits s’appliquent, l’employeur successeur assume la responsabilité quant aux droits, privilèges et obligations de son prédécesseur relativement aux employés visés par la convention collective en vigueur au moment de la transition.
Exemple :
Lorsqu’une entité fédérale est créée à partir d’un secteur de la fonction publique et qu’elle demeure dans la fonction publique du Canada, les droits du successeur s’appliquent. Par exemple, une nouvelle entité créée en tant qu’employeur distinct continue d’être assujettie à la  Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et aux dispositions de l’article 48 de  la Loi. Si la nouvelle entité devient un organisme extérieur à la fonction publique du Canada, elle pourrait être régie par le Code canadien du travail si l’entreprise, l’activité ou le travail est de compétence fédérale au sens de l’article 2 du Code ou de l’article 91 de la Loi constitutionnelle, auquel cas les dispositions relatives aux droits du successeur du Code canadien du travail s’appliqueront à l’entité. 
Il est à noter que les droits du successeur pourraient également s’appliquer à l’impartition de certaines activités qui ne semblent pas être de compétence fédérale (entretien, cafétéria, etc.). Le document intitulé Droits et obligations du successeur contient de plus amples détails sur ce sujet.
Renseignements complémentaires
Il ne faut pas sous-estimer l’importance des questions de ressources humaines. Un plan des ressources humaines bien défini doit être élaboré; il en va du succès de l’initiative. Les ressources humaines sont un facteur clé de toute initiative reliée aux DMPS; elles doivent absolument être gérées de manière efficace.
Chaque ministère a un coordonnateur des ressources humaines. Cette personne devrait être la principale personne‑ressource. Il est toutefois possible d’obtenir de plus amples renseignements auprès du Groupe des politiques de transition et de vie au travail du Conseil du Trésor. Ce groupe sera en mesure d’apporter une aide en ce qui concerne l’application des éléments de ce programme touchant les ressources humaines. 
Documents de référence
Guide des gestionnaires sur les répercussions sur les ressources humaines de la diversification des modes de prestation des services (DMPS)
Le tableau des structures de gouvernance des ressources humaines. Ce tableau donne un bref aperçu de la façon dont sont régis divers éléments liés à la gestion des ressources humaines d’un ministère et des répercussions qu’un changement de régime de relations de travail pourrait avoir sur ces mêmes éléments à la suite d’une initiative reliée aux différents modes de prestation des services (DMPS).
Droits et obligations du successeur
Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP)
Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP)
Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP)
Code canadien du travail (CCT)
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Bureau de gestion des ressources humaines
Division du mieux-être en milieu de travail et l’équilibre travail/vie personnelle dans la fonction publique
Courriel : hr_connexions_rh@tbs-sct.gc.ca
Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/organisation/hr-rh_f.asp#service

Efficacité organisationnelle
Le mécanisme envisagé assure-t-il un juste équilibre entre, d’une part, la souplesse nécessaire à un rendement organisationnel élevé, et d’autre part une saine gouvernance?
Les promoteurs d’initiatives reliées aux DMPS devraient, s’il y a lieu, indiquer les résultats visés au chapitre de l’efficacité organisationnelle, par exemple :
•	l’établissement de liens entre les stratégies et la capacité d’exécution;
•	la connaissance et la prise en charge des orientations de l’organisation;
•	le renforcement des capacités au moyen de partenariats.
Les initiatives reliées aux DMPS mènent dans bien des cas à de profonds changements des cadres organisationnels sur lesquels reposent l’exécution des programmes et la prestation des services. Ces changements mettent en lumière l’importance d’un leadership solide et la nécessité de mettre l’accent sur les employés et les partenaires. 
•	Leadership : il arrive souvent que la mise en œuvre d’une initiative reliée aux DMPS vienne définir ou redéfinir le mandat, la mission et l’orientation stratégique d’une organisation. Les leaders, lorsqu’ils établissent la mission et les objectifs de l’organisation, doivent faire preuve d’une connaissance approfondie des divers intervenants concernés et des besoins caractéristiques de chaque groupe.
Les nouveaux objectifs et la nouvelle mission doivent être communiqués à tous les niveaux de l’organisation et un cadre de responsabilisation doit être établi. L’organisation doit veiller à ce que tout son effectif comprenne la nouvelle orientation stratégique et s’engage à la respecter. Il importe en outre d’encourager le personnel à participer au processus de changement au moyen de suggestions et d’idées qui seront mises en œuvre.
•	Ressources humaines : les changements apportés aux objectifs de l’organisation pourraient nécessiter la formulation d’un nouveau plan des ressources humaines et la détermination des besoins en formation et en perfectionnement du personnel.
•	Partenaires : dans de nombreux cas, les DMPS supposent la recherche de partenaires ou de collaborateurs. Ces relations avec d’autres ordres de gouvernement ou d’autres secteurs (privé, à but non lucratif, bénévole) devraient être compatibles avec l’orientation stratégique du gouvernement et favoriser la réalisation des objectifs liés à la prestation des services d’une manière qui soit avantageuse pour toutes les parties intéressées.
Le choix de fournisseurs de services compétents devrait reposer sur des renseignements et des critères appropriés. Il peut être bon d’établir des relations de travail fondées sur la collaboration, de partager l’information et de faire contribuer les partenaires ou fournisseurs de services à la mise au point de nouveaux services ou programmes.
L’Institut national de la qualité (INQ) et le SCT, avec le concours des ministères, d’organismes du secteur public et de conseils sur la qualité, ont élaboré et adopté en 1997 un cadre de travail axé sur l’efficacité.
Critères canadiens de qualité pour le secteur public est un cadre pour l’amélioration à la fois exhaustif et pratique qui peut aider les ministères et organismes à atteindre l’efficacité en matière d’exécution de programmes ou de prestation de services axés sur les clients et les citoyens grâce à un processus d’amélioration continue, offrant ainsi un moyen d’évaluer l’efficacité organisationnelle. L’organisation peut consulter ce guide pour s’assurer de traiter les questions susmentionnées de façon adéquate dans le contexte des initiatives reliées aux DMPS. 
Les promoteurs d’initiatives reliées aux DMPS devraient tenir compte des principes d’efficacité organisationnelle de l’INQ dans la gestion de la modification du cadre organisationnel qui découle de la mise en œuvre de ces initiatives.	

Cette section a été élaborée avec le concours du : 
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Division de l’initiative d’amélioration des services 
Courriel : sdi-aps@tbs-sct.gc.ca
Site Internet : www.cio-dpi.gc.ca/si-as/index_f.asp

Amélioration du service
Les répercussions de l’initiative sur le service sont-elles compatibles avec les besoins, les attentes et les priorités des Canadiens?
La relation entre les cofournisseurs assure-t-elle aux Canadiens un accès facile à une vaste gamme de services gouvernementaux?
L’un des principaux objectifs d’une initiative reliée aux DMPS est de rendre les programmes et services davantage axés sur les citoyens. C’est donc dire que la prestation des services doit être organisée du point de vue des clients et des citoyens. À cette fin, on peut établir des partenariats pour regrouper des services, mettre sur pied des comités d’intervenants, ou accroître les pouvoirs de l’organisation afin de lui permettre de s’adapter aux besoins des citoyens et clients.
Le Cadre stratégique pour l’amélioration de la prestation des services prévoit que les ministères et les organismes qui exercent d’importantes activités directes de prestation de services pour les Canadiens s’engagent à :
•	adopter une approche exhaustive en matière de planification et de mise en œuvre au chapitre de l’amélioration continue des services et de l’accroissement constant de la satisfaction de la clientèle;
•	établir des mesures de base de la satisfaction de la clientèle pour ce qui est des principaux services offerts au public, en appliquant les paramètres de l’Outil de mesures communes;
•	préparer et mettre en œuvre des plans annuels d’amélioration des services fondés sur les priorités des clients en la matière;
•	fixer des cibles au chapitre de l’accroissement du taux de satisfaction de la clientèle à l’égard des principaux services offerts au public (accroissement d’au moins  10 p. 100 d’ici 2005 par rapport aux résultats du sondage Les citoyens d’abord ou des sondages de référence de l’organisation effectués en 2000);
•	adopter et publier des normes de service de base pour chaque mode de prestation des services (p. ex., normes de rapidité pour le service téléphonique, le service en personne, le service électronique et le service par la poste) sous l’angle des attentes des clients;
•	assurer l’intégration de la responsabilisation au titre des résultats en matière d’amélioration des services aux systèmes actuels de gestion du rendement dans le cas des gestionnaires, en commençant par les sous-ministres; 
•	dans le cadre de l’actuel processus de planification et de présentation des RPP et des RMR (en appliquant des paramètres communs à l’ensemble de la fonction publique), faire rapport sur : a) des normes de service pour les principaux services publics; b) le rendement mesuré par rapport aux normes de service; c) les taux annuels d’accroissement de la satisfaction de la clientèle; d) les progrès réalisés en vue des objectifs d’accroissement de la satisfaction. 
Avant d’adopter un mécanisme organisationnel permettant d’axer l’exécution de programmes et la prestation de services davantage sur les citoyens, il faut pouvoir démontrer que les programmes et les services font, ou feront, l’objet d’un processus rigoureux d’amélioration de la satisfaction des clients axé sur les résultats.
La méthode de planification et de mise en œuvre de l’amélioration du service (rétroaction des clients, planification, mise en œuvre, suivi des progrès réalisés à l’égard des objectifs établis en matière d’amélioration de la satisfaction) devrait servir d’outil de base pour l’amélioration des niveaux de service.	

S’il y a lieu, l’analyse de cas complète devrait préciser clairement les engagements en matière de résultats au chapitre des améliorations prévues dans le cadre de l’initiative, par exemple en ce qui concerne :
•	les niveaux de service;
•	la satisfaction des clients et des citoyens;
•	l’accès. 
Documents de référence
Guide pratique pour l’Initiative d’amélioration des services
L'outil de mesures communes
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Division de l’initiative d’amélioration des services
Courriel : sdi-aps@tbs-sct.gc.ca
Site Internet : www.cio-dpi.gc.ca/si-as/index_f.asp

Consultation
Les personnes intéressées ou risquant d’être touchées seront-elles toutes informées de l’initiative?
Y a-t-il lieu de tenir des consultations? Comment procédera-t-on?
Les lignes directrices qui suivent offrent des conseils pratiques sur la planification et la mise en œuvre de processus de consultation et de participation des citoyens, organisés selon les étapes du processus.
ÉTAPE 1 : PRÉPARATION	

•	Évaluer les contextes interne et externe avant de décider s’il y a lieu d’obtenir la participation du public sur une question donnée et de quelle façon procéder.
•	S’assurer de l’appui des cadres supérieurs et des ministres au début de la planification, l’engagement des ministres à l’égard des objectifs et paramètres de l’initiative étant essentiel à la crédibilité du processus. 
•	Établir des objectifs précis ainsi que les résultats visés, de préférence en collaboration avec les participants.
•	Établir, au début du processus, des indicateurs de rendement qui serviront à l’évaluation de l’efficacité du processus de consultation et de ses résultats.
•	Relever les autres processus pertinents et, dans la mesure du possible, coordonner la planification et la mise en œuvre de nouvelles activités de consultation.
ÉTAPE 2 : CONCEPTION	

•	Veiller à atteindre une participation générale et représentative en tentant concrètement d’obtenir la contribution de toutes les parties directement touchées par la question.
•	Amener les participants à prendre part au processus très tôt afin de leur donner véritablement la possibilité d’influer sur les décisions avant qu’elles ne soient prises.
•	Selon la complexité de la question à examiner et la nature du processus, prévoir suffisamment de temps pour permettre aux participants d’apporter une contribution valable. Établir un calendrier qui laisse une certaine marge de manœuvre.
•	Déterminer l’approche, les outils, les participants et les ressources en fonction du contexte.
•	Envisager l’utilisation de diverses techniques de participation du public, surtout si les questions en jeu sont complexes, multidimensionnelles ou de portée nationale.
•	Préparer en temps opportun de l’information pertinente, objective et facile d’accès pour appuyer le processus. Employer un langage clair, s’en tenir aux faits et tenir compte des besoins des participants.
•	Distribuer des documents de consultation très à l’avance afin que les participants aient le temps de se pénétrer des questions en jeu.
•	Définir les processus et mécanismes de rétroaction, préciser comment il sera tenu compte des opinions des participants, qui étudiera ces opinions et à quel moment on peut s’attendre à obtenir une rétroaction.
•	Consigner les commentaires des participants et partager ces renseignements avec les participants pour qu’ils sachent que leurs réflexions ont été notées et prises en considération.
•	Respecter l’égalité des deux langues officielles, conformément à la Charte canadienne des droits et libertés et à la Loi sur les langues officielles.
•	Veiller à disposer des ressources humaines et financières nécessaires.
•	Communiquer les étapes et les résultats du processus en établissant clairement les liens entre le processus et les décisions prises.
ÉTAPE 3 : MISE EN œuvre	

•	Fonder la mise en œuvre du processus sur le travail effectué aux étapes de la préparation et de la conception. Se reporter aux objectifs établis et aux résultats escomptés pour déterminer si le processus est sur la bonne voie; au besoin, apporter les changements qui s’imposent.
•	Envisager la possibilité de fournir des ressources à certains groupes ou personnes pour leur permettre de prendre part au processus, surtout s’il s’agit de personnes ou de groupes qui, autrement, seraient sous-représentés.
•	Expliquer clairement aux participants leur rôle, le processus décisionnel, l’échéancier des activités de participation et le temps qu’il seront appelés à y consacrer. 
ÉTAPE 4 : RÉTROACTION ET SUIVI	

•	Préciser aux participants de quelle façon leurs points de vue seront considérés et par qui, ainsi que le temps qu’il leur faudra attendre pour obtenir une rétroaction. Présenter une rétroaction sur les renseignements qui ont été recueillis, ce qu’on en a fait, les décisions qui ont été prises et les raisons de ces décisions.
•	Envoyer aux participants le rapport de consultation pour leur montrer de quelle manière leurs commentaires ont été consignés et pris en compte.
•	Envoyer rapidement une lettre de remerciement; il s’agit d’une marque de politesse et de responsabilisation.
ÉTAPE 5 : ÉVALUATION	

•	Évaluer le processus et les résultats périodiquement au moyen des critères et indicateurs de rendement établis au départ.
•	Permettre aux participants de prendre part aux activités d’évaluation; faire connaître les résultats de l’évaluation pour promouvoir l’apprentissage permanent.
•	Consigner et partager les pratiques exemplaires et les leçons tirées de l’expérience afin de conserver les connaissances acquises au sein des ministères et dans l’ensemble du gouvernement.
Documents de référence
Lignes directrices en matière de consultation à l’intention des gestionnaires de la fonction publique
Principe et lignes directrices sur la consultation et la mobilisation des Canadiens
Cette section a été élaborée avec le concours des organismes suivants :
Bureau du Conseil privé
Secrétariat des communications et de la consultation 
Les secteurs du gouvernement fédéral qui ont accès au réseau intranet fédéral, Publiservice, peuvent consulter directement le site Internet du Secrétariat des communications et de la consultation :  
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Division des communications gouvernementales
Courriel : Service.Innovation@tbs-sct.gc.ca.
Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/communications/index_f.asp.

Communications
A-t-on prévu un plan de communications pour s’assurer que les principaux intervenants et les citoyens en général reçoivent en temps opportun une information complète et objective sur les changements proposés?
Des plans ou stratégies de communication devraient être élaborés pour chacune des phases de l’initiative reliée aux DMPS — conception, mise en œuvre  et évaluation.	

Les communications devraient couvrir toutes les activités rattachées à l’initiative et tous les intervenants concernés. Les décideurs et le personnel du cabinet ministériel devraient prendre part à la planification des communications et être informés des réactions prévues de la part des personnes et groupes intéressés. Les ministres devraient également être renseignés sur la situation, surtout s’ils ont un rôle à jouer dans le plan ou la stratégie de communications.
L’auditoire cible ne sera pas nécessairement toujours le même; le plan de communication devrait être axé sur l’auditoire et l’initiative en cause. Une communication efficace suppose la prise en compte des besoins de tous les intervenants, la transmission de messages stratégiques cohérents en temps opportun et une gestion responsable des enjeux pendant toute la durée de l’initiative de manière à : 
•	présenter en temps opportun et sur divers supports de l’information exacte, claire, objective, pertinente et complète afin de répondre aux différents besoins des membres de l’auditoire;
•	consulter les citoyens et tenir compte de leurs préoccupations et de leurs intérêts – la communication doit être réciproque afin de pouvoir tenir compte des points de vue et des préoccupations des personnes et groupes touchés au moment de l’établissement des priorités ou de l’élaboration et de la mise en œuvre de structures appropriées pour l’exécution des programmes et la prestation des services;
•	assurer la visibilité, l’accessibilité et la responsabilité du gouvernement du Canada auprès du public qu’il dessert pendant tout le processus de transformation;
•	offrir un mécanisme de rétroaction efficace et confidentiel;
•	préserver la confiance des Canadiens à l’égard de l’intégrité et de l’impartialité de la fonction publique du Canada;
•	maintenir l’honneur et la dignité de l’État et des institutions publiques dans toutes les activités liées aux communications.
Les principes clés d’une communication efficace sont abordés dans la Politique sur les communications du gouvernement. Tous les ministères et organismes disposent de spécialistes des communications, qui devraient être consultés dans le cadre de l’élaboration de plans et stratégies de communication.
Les questions relatives à la Politique sur les communications du gouvernement doivent être adressées aux chefs des communications de l’institution.
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Division des communications gouvernementales 
Courriel : Service.Innovation@tbs-sct.gc.ca.
Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/communications/index_f.asp.

Rôle décisionnel des ministres 
Le nouveau mécanisme confère-t-il un rôle décisionnel approprié aux ministres?
Ministres responsables
La mise en œuvre d’une initiative reliée aux DMPS peut modifier le rôle décisionnel d’un ministre à l’égard d’un programme ou d’un service, plus particulièrement lorsqu’une nouvelle structure organisationnelle est établie. Par exemple, les responsabilités ministérielles en matière de prise de décisions courantes et d’orientation stratégique peuvent être remplacées par une fonction de surveillance générale. Les ministres doivent être dûment consultés lorsque l’on propose de modifier leur rôle décisionnel.
Tout changement du rôle décisionnel des ministres découlant des initiatives reliées aux DMPS doit être bien défini. L’accord des intéressés doit être obtenu. S’il y a lieu, les instruments de mise en œuvre doivent contenir une définition du rôle que joueront les ministres.	

Ministres du Conseil du Trésor
La mise en œuvre d’une telle initiative peut aussi entraîner une modification du rôle de surveillance des ministres du Conseil du Trésor. La création d’une nouvelle organisation peut être accompagnée de demandes d’augmentation des niveaux d’autorisation ou d’exemption de certaines politiques du Conseil du Trésor, ce qui, dans un cas comme dans l’autre, réduirait la portée du rôle de surveillance du Conseil du Trésor. 
Une demande de statut d’employeur distinct serait un exemple d’une telle situation. Dans un tel cas, la nouvelle organisation deviendrait responsable de la négociation de nouvelles conventions collectives remplaçant les conventions en vigueur négociées par le Conseil du Trésor.
Lorsqu’une  initiative reliée aux DMPS suppose des modifications de la relation avec le Conseil du Trésor, les consultations requises devraient être menées afin d’obtenir l’accord nécessaire et de préserver l’intégrité.	

Cette section a été élaborée avec le concours du :
Bureau du Conseil privé 
Appareil gouvernemental
Édifice Langevin, 80, rue Wellington
Pièce 311
Ottawa (Ontario)  K1A 0A3

Courriel : info@pco-bcp.gc.ca

Cadre de responsabilisation axé sur les résultats
Les mécanismes conviennent-ils à la communication aux ministres, au Parlement et aux citoyens des résultats et d’autres renseignements pertinents sur le rendement?
Un cadre sera-t-il établi pour veiller à ce que les Canadiens en aient pour leur argent et à ce que la responsabilisation à l’égard de l’utilisation des fonds publics et la reddition de comptes devant le Parlement soient assurées?
L’obligation de rendre compte est une relation fondée sur l’obligation de faire la preuve d’un rendement à la lumière d’attentes convenues et d’assumer la responsabilité qui s’y rattache.
Les cadres de responsabilisation constituent la base d’une amélioration des résultats des programmes et des rapports sur le rendement du gouvernement présentés aux Canadiens.
L’élaboration d’un cadre de responsabilisation est l’une des méthodes les plus couramment utilisées pour gérer les attentes en matière de rendement. Des cadres sont formulés conjointement avec les partenaires pour de nombreux types d’ententes de collaboration, y compris :
•	les ententes interministérielles;
•	les ententes intergouvernementales – nationales;
•	les ententes intergouvernementales – internationales;
•	les ententes avec le secteur privé;
•	les ententes avec le secteur des organismes à but non lucratif;
•	une combinaison de ces ententes.
Le processus instauré par le gouvernement du Canada pour élaborer un cadre de responsabilisation comporte trois étapes clés :
1.	définir les principaux résultats, c’est-à-dire ce que l’on entend réaliser pour les Canadiens;
2.	établir une méthode de mesure du rendement à des fins d’apprentissage;  
3.	établir une méthode de présentation de rapports. 
Les promoteurs d’initiatives reliées aux DMPS devraient mettre au point un cadre de responsabilisation afin de prévoir les modalités de la responsabilisation quant à l’utilisation des fonds publics et d’assurer la présentation des rapports voulus au Parlement. Toutes les parties prenant part à l’initiative devraient utiliser une méthode coordonnée pour mesurer le rendement, partager l’information sur le sujet et en faire rapport, afin d’assurer la disponibilité de cette information.
Dans les initiatives reliées aux DMPS, il y a parfois partage ou chevauchement de la responsabilité, comme c’est le cas pour les initiatives de partenariat ou de prestation par un tiers. Le gouvernement fédéral continue de devoir rendre compte au titre de ses contributions et des résultats de ses secteurs de responsabilité. La formule du cadre de responsabilisation a été utilisée pour un certain nombre d’initiatives des ministères fédéraux, de même que pour de récentes ententes intergouvernementales.
L’information sur le rendement constitue une preuve crédible de progrès et d’efficacité. Ainsi, lorsqu’on établit une stratégie de mesure du rendement, il faut déterminer quelles sont les meilleures façons de mesurer différents aspects d’une initiative — le service, les progrès et les résultats à long terme. Pour être efficace, un cadre doit être suffisamment souple pour être adapté en fonction des particularités et des exigences propres à l’initiative.
Le cadre de responsabilisation d’une initiative reliée aux DMPS devrait refléter les principaux résultats visés, tels qu’énoncés dans l’analyse de cas.	

Un cadre de rendement ou de responsabilisation comprend
les éléments suivants :
Détermination des résultats 	•	Définition claire des objectifs, des principaux résultats et des priorités stratégiques
•	Précision des rôles et des responsabilités
•	Attentes réalistes en matière de rendement	
Mesure du rendement	•	Une stratégie de mesure du rendement
•	Mesure des résultats à court, à moyen et à long terme
•	Autres mécanismes de mesure du rendement	
Établissement de rapports	•	Présentation de rapports équilibrés
•	Processus d’établissement de rapports transparent, ouvert, crédible et opportun
•	Partage des leçons apprises	

La liste générale des éléments de responsabilisation axée sur les résultats, qui est présentée plus loin, a évolué au fil du temps et de l’expérience. Elle repose sur les sources suivantes :
•	des études de cas et la base de données sur les enjeux collectifs;
•	les principes redditionnels établis par le SCT et le Bureau du vérificateur général;
•	les engagements et les principes de l’Entente-cadre sur l’union sociale en matière de responsabilisation.
Dans l’élaboration d’un cadre de responsabilisation, il est recommandé de commencer avec des attentes modérées, puis d’accroître graduellement ces dernières une fois la mise en œuvre amorcée.
Se reporter à la liste des éléments de responsabilisation axée sur les résultats.
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Direction de la fonction de contrôleur
Secteur de la planification, du rendement et des rapports
Mesure des résultats et responsabilisation
Courriel : rma-mrr@tbs-sct.gc.ca

Liste des éléments de responsabilisation axée sur les résultats à
l’intention des gestionnaires
Les promoteurs et les partenaires, en connaissance de cause, conviennent de ce qui suit :	Les promoteurs et les partenaires devraient envisager les activités suivantes : 	

Détermination des résultats	
définition claire des objectifs, des principaux résultats et des priorités stratégiques	•	faire participer les citoyens et les clients à la détermination des principaux résultats, définir en quoi consistent ces derniers et démontrer les liens avec les objectifs fixés
•	publier les résultats, les critères d’admissibilité et les engagements ayant trait au niveau de service
•	se concentrer sur les résultats (plutôt que sur le processus, les activités et les extrants)	
précision des rôles et des responsabilités	•	définir la contribution prévue de chaque partie en vue de l’obtention des résultats
•	reconnaître et expliquer publiquement le rôle et la contribution de chaque partenaire
•	respecter les valeurs du secteur public et tenir compte des questions de conflit d’intérêt	
attentes réalistes en matière de rendement	•	relier clairement les attentes en matière de rendement aux capacités (autorisations, compétences, connaissances et ressources) de chaque partenaire, afin que les attentes soient réalistes	

Mesure du rendement	
stratégie de mesure du rendement	•	définir les outils d’examen et les approches à adopter en matière de suivi
•	utiliser des bases de données communes ou collaborer à la collecte de données, dans la mesure du possible, et partager d’autres renseignements
•	tenir compte du rendement et de l’information contextuelle de sources extérieures, p. ex., indicateurs sociaux, afin d’envisager les choses dans un contexte plus global
•	investir dans les systèmes de gestion de l’information ou de technologie de l’information nécessaires	
mesure à court, à moyen et à long terme	•	déterminer de quelle façon les progrès seront mesurés à diverses étapes du cycle de vie d’une initiative
•	élaborer des indicateurs comparatifs et utiliser des indicateurs sociaux lorsqu’il y a lieu de le faire	
autres mécanismes de mesure du rendement	•	règlement des différends -- établir les mesures correctives à utiliser au cas où les partenaires ne s’acquitteraient pas de leurs responsabilités
•	pratiques en matière de règlement des appels ou des plaintes -- établir une approche au cas où des rajustements seraient nécessaires pour régler les plaintes des citoyens	

Établissement de rapports	
présentation de rapports équilibrés destinés au public	•	déterminer la stratégie de présentation des rapports dès les premières étapes de l’initiative
•	envisager d’incorporer de l’information sur le rendement aux rapports existants (p. ex., RMR)
•	présenter au public des rapports sur les plaintes et les appels des citoyens, et veiller à ce que l’on tienne compte des besoins en matière de protection des renseignements personnels et de protection de la vie privée	
processus d’établissement de rapports transparent, ouvert, crédible et opportun	•	utiliser tous les types de preuves en matière de rendement à l’appui de l’établissement des rapports
•	faciliter l’accès du public à l’information
•	lier les coûts aux résultats dans la mesure du possible
•	recourir à des évaluations indépendantes	
partage des leçons apprises	•	assurer le suivi des leçons apprises et des pratiques efficaces et les publier
établir des mécanismes d’amélioration et d’innovation	

Liens entre les opérations et la politique
La relation entre le promoteur de l’initiative reliée aux DMPS et la structure organisationnelle qui en découle permet-elle l’établissement de liens solides entre la politique et les opérations?
Certaines initiatives reliées aux DMPS entraîneront la séparation des volets politique et opérations d’un programme ou service. Une telle distinction peut permettre d’améliorer le rendement organisationnel. Il est toutefois nécessaire d’établir des liens appropriés entre les deux afin de s’assurer que l’élaboration des politiques repose sur une analyse rigoureuse des renseignements opérationnels ainsi que sur une bonne compréhension des besoins et des impératifs opérationnels.
Les promoteurs des initiatives devraient déterminer de quelle façon des liens adéquats et efficaces seront assurés entre la politique et les opérations. S’il y a lieu, on pourra établir un protocole d’entente précisant la nature et le fonctionnement de ces liens.
Lorsque l’initiative occasionne une séparation plus prononcée entre les responsabilités touchant les politiques et celles touchant les opérations, des liens appropriés et efficaces  doivent être établis entre elles.	

Cette section a été élaborée par le :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Secteur des stratégies de gestion et de dépenses
Équipe de la diversification des modes de prestation de services
Courriel : asd-dmps@tbs-sct.gc.ca

Gestion de l’information
Les ressources d’information seront-elles gérées de manière à appuyer la réalisation des objectifs en matière d’exécution de programmes et de prestation de services?
De façon générale, la gestion de l’information a pour objet d’exploiter tous les fonds de renseignements à titre de ressource commune en vue :
•	d’appuyer la prise de décisions efficaces, de satisfaire aux exigences opérationnelles et de protéger les intérêts juridiques, financiers et autres de l’organisation et du public;
•	de favoriser l’utilisation la plus étendue possible des renseignements en veillant à ce qu’ils soient dûment répertoriés et accessibles à ceux qui en ont besoin, sous réserve des exigences politiques et juridiques applicables;
•	d’alléger le fardeau administratif en éliminant toute collecte inutile de données;
•	de repérer et de conserver les fonds de renseignements qui servent à reconstituer l’évolution des décisions en matière de politiques et de programmes.
Les fonds de renseignements comprennent tous les renseignements détenus par l’institution, quels que soient la forme des renseignements ou le support sur lequel ils sont enregistrés. Ces renseignements peuvent comprendre de la correspondance, des notes de service, des livres, des plans, des cartes, des dessins, des diagrammes, des illustrations, des graphiques, des photographies, des films, des microtextes, des enregistrements sonores, des bandes vidéo, des documents exploitables sur machine, des publications et tout autre matériel documentaire.
Les ressources axées sur l’information comprennent les fonctions responsables des fonds de renseignements (p. ex., la gestion des données informatiques, la gestion des documents, les bibliothèques, la gestion des formulaires et la collecte de données), ainsi que celles qui sont chargées de la technologie de l’information (p. ex., le traitement des données, les télécommunications et les systèmes de bureau). 
La saine gestion de l’information repose sur les principes selon lesquels les institutions doivent :
•	planifier, diriger, organiser et contrôler les fonds de renseignements qu’elles détiennent pendant la durée entière du cycle de vie de ceux-ci, quels que soient leur forme ou le support sur lequel ils sont enregistrés;
•	maintenir des systèmes de repérage ou de classement structurés, détaillés et à jour, qui permettent d’organiser et de repérer facilement les renseignements, et constituer ainsi un répertoire central polyvalent pour la gestion des fonds de renseignements de l’institution;
•	nommer un haut fonctionnaire qui sera responsable des fonctions de gestion de l’information;
•	dans le cas de tous les programmes et activités, nouveaux ou modifiés, dès les premières étapes de la planification, définir et évaluer leurs besoins en information ainsi que les systèmes d’information nécessaires pour les satisfaire.
Des mesures appropriées devraient être prises pour conserver les fonds de renseignements afin de préserver la mémoire de l’organisation.	

Documents de référence
Politique de l’information
Archives nationales
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Direction du dirigeant principal de l’information
Division des politiques de l’information de la protection des renseignements personnels et de la sécurité
Courriel : clf-upe@tbs-sct.gc.ca

Accès à l’information
Assurera-t-on une transparence favorisant la diffusion de l’information au public, que ce soit officiellement, en vertu de la Loi sur l’accès à l’information, ou de façon courante, par l’entremise de mécanismes non officiels?
La Loi sur l’accès à l’information et les politiques connexes reposent sur les principes suivants :
•	le public devrait avoir accès à l’information;
•	les exceptions au droit d’accès devraient être limitées et précises;
•	les décisions quant à la communication de renseignements devraient faire l’objet de recours indépendants;
•	les responsables des institutions fédérales sont chargés de veiller à ce que leur institution se conforme aux dispositions de la Loi et de prendre les décisions requises.
Il est également précisé dans la Loi que cette dernière vise à compléter les modalités d’accès aux documents de l’administration fédérale; elle ne vise en aucun cas à restreindre l’accès aux renseignements que les institutions fédérales mettent normalement à la disposition du grand public.
L’annexe I de la Loi sur l’accès à l’information donne la liste de toutes les institutions visées. Elle comprend tous les ministères ainsi qu’un bon nombre d’organismes et de sociétés d’État. Les nouvelles organisations créées au sein de l’appareil gouvernemental pour mettre en œuvre des programmes et des services qui relevaient auparavant d’institutions visées par la Loi devraient normalement être ajoutées à cette annexe. Il pourra y avoir exception si une telle mesure était préjudiciable à la raison d’être de l’organisation et contraire à l’intérêt public.
Afin d’assurer l’accès à l’information, il faudrait : 
•	instaurer les pratiques de gestion nécessaires pour appuyer la diffusion de l’information en temps opportun;
•	déléguer les responsabilités pour favoriser une administration efficace des demandes d’accès;
•	établir des procédures pour régir et promouvoir la divulgation systématique de l’information.	

Documents de référence
Loi sur l’accès à l’information
Politique sur l’accès à l’information
Info Source
Commissariat à l’information
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Direction du dirigeant principal de l’information
Courriel : clf-upe@tbs-sct.gc.ca 
Site Internet : www.cio-dpi.gc.ca/ip-pi/index_f.asp

Protection des renseignements personnels
A-t-on pris des dispositions adéquates pour assurer la protection des renseignements personnels des citoyens canadiens?
A-t-on prévu la mise en place d’un régime pour prévenir la collecte, l’utilisation ou la divulgation non autorisées de renseignements personnels?
La Loi sur la protection des renseignements personnels protège la vie privée des individus en ce qui a trait aux renseignements personnels que les institutions fédérales détiennent à leur sujet et leur donne le droit d’accéder aux renseignements personnels qui les concernent. La Loi et les politiques connexes reposent sur les principes généraux qui suivent :
•	la collecte et l’utilisation de renseignements personnels sont essentielles à la réalisation de nombre d’activités et de programmes de l’administration fédérale; cependant, les individus ont le droit de s’attendre raisonnablement à ce que leur vie privée soit protégée, de même que le droit fondamental d’exercer un contrôle sur les renseignements personnels qui les concernent;
•	pour que le public croie aux programmes de l’administration fédérale et les appuie, la façon dont cette dernière gère les renseignements personnels doit lui inspirer confiance.
Les institutions sont tenues de se conformer au Code de pratiques équitables en matière de gestion des renseignements personnels. Il s’agit d’un code commun à tous les systèmes de protection de renseignements personnels. Il exige, entre autres choses, que les institutions :
•	recueillent seulement les renseignements personnels qui ont un lien direct avec une activité ou un programme autorisé;
•	recueillent les renseignements personnels auprès de l’individu concerné lui-même et informent ce dernier des fins auxquelles ils sont destinés;
•	n’utilisent les renseignements personnels qu’aux fins auxquelles ils ont été recueillis, pour un usage « compatible » avec ces fins ou avec le consentement éclairé de l’individu;
•	donnent aux individus l’accès aux renseignements personnels qui les concernent ainsi que le droit d’y apporter les corrections nécessaires.
L’annexe de la Loi sur la protection des renseignements personnels donne la liste des institutions visées. Elle comprend tous les ministères ainsi qu’un bon nombre d’organismes et de sociétés d’État. Les nouvelles organisations y sont normalement incluses puisqu’elles sont responsables de programmes et de services qui relevaient auparavant d’institutions visées par la Loi. Il pourra y avoir exception si une telle mesure était préjudiciable à la raison d’être de l’organisation et contraire à l’intérêt public.
Les organisations qui ne sont pas visées par la Loi sur la protection des renseignements personnels peuvent être assujetties à une loi plus générale, la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques, adoptée en avril 2000. Cette loi est fondée sur le code de protection de la vie privée de l’Association canadienne de normalisation, qui vise à protéger les renseignements personnels selon des principes semblables à ceux mentionnés ci-dessus. 
Les responsabilités relatives aux demandes de renseignements personnels doivent être déléguées de façon adéquate.
Les employés et les clients doivent être informés des fins auxquelles des renseignements personnels les concernant peuvent être recueillis, utilisés et communiqués.	

Documents de référence
Loi sur la protection des renseignements personnels 
Politique sur la protection des renseignements personnels
Info Source
Commissariat à la protection de la vie privée
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Direction du dirigeant principal de l’information
Courriel : clf-upe@tbs-sct.gc.ca
Site Internet : www.cio-dpi.gc.ca/ip-pi/index_f.asp

Valeurs et éthique 
Est-on confiant que la culture organisationnelle prévue (un cadre de valeurs et de principes d’éthique) se concrétisera?
Lorsqu’ils choisissent différents modes de prestation de services, les décideurs doivent veiller à favoriser l’atteinte des buts de la politique publique d’une manière qui soit compatible avec les valeurs et les attentes des Canadiens, et à ce que tout nouveau cadre de gouvernance reflète les valeurs et les principes d’éthique dont on est en droit de s’attendre de la part de ceux et celles qui représentent le gouvernement.
Le cadre des valeurs et de l’éthique de la fonction publique
Comme le réaffirmait le Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’éthique dans la fonction publique, la fonction publique doit être guidée par les normes professionnelles et les normes d’éthique les plus élevées. Dans ce rapport, intitulé De solides assises, le Groupe de travail décrit quatre ensembles de valeurs fondamentales, dont voici une description.
Les valeurs démocratiques : Les valeurs démocratiques sont à la base du mandat de la fonction publique qui est d’appuyer la démocratie parlementaire propre au Canada.  Elles nous rappellent que l’autorité appartient aux titulaires de charge élus démocratiquement, lesquels doivent rendre compte au Parlement et à toute la population. La loyauté à l’égard de l’intérêt public, tel que représenté par le gouvernement démocratiquement élu et exprimé dans la loi et dans la constitution, est l’une des valeurs les plus fondamentales de la fonction publique, et de nombreuses autres valeurs, comme l’intégrité, l’objectivité, l’impartialité, l’équité et la justice, y sont liées ou en tirent leur force.
Les valeurs professionnelles : Ces valeurs englobent à la fois les valeurs dites « traditionnelles » et les valeurs « nouvelles ». Il s’agit, entre autres choses, de servir les Canadiens en faisant preuve de compétence professionnelle, d’efficacité, d’impartialité, d’objectivité politique, de créativité et d’innovation. Il s’agit aussi de fournir au gouvernement en place les meilleurs conseils possible, puisque le rôle de ce dernier est de servir le bien commun sous le régime de la loi et de la constitution. Ces valeurs supposent en outre la prestation de services de qualité aux Canadiens.
Valeurs liées à l’éthique : Ces valeurs comprennent notamment l’honnêteté, l’intégrité, la fiabilité et la discrétion. Les valeurs liées à l’éthique dans la fonction publique ne diffèrent pas de celles que l’on retrouve ailleurs dans la société. Elle revêtent cependant un aspect bien particulier à cause de leurs liens avec les valeurs démocratiques et professionnelles de la fonction publique. Ces valeurs prennent une forme propre à la fonction publique en raison de la capacité de cette dernière d’agir à titre de dépositaire de la confiance publique et de mettre le bien commun au-dessus de tout intérêt ou avantage privé. Les fonctionnaires veillent à la saine gérance des ressources publiques. Ils ont à cœur de défendre le besoin de transparence dans le contexte de leurs activités et de leurs façons de procéder.
Valeurs liées aux personnes : Ce sont les valeurs auxquelles les fonctionnaires se conforment – le courage, le savoir-vivre, la responsabilité, le respect et la compassion. Elles comprennent les valeurs que l’on manifeste aux autres en milieu de travail – le respect, la civilité, la justice et la sollicitude – et favorise le respect de la diversité. Elles peuvent se manifester sous la forme d’un leadership qui encourage la participation, l’ouverture et la communication.
Place des valeurs et de l’éthique dans les différents modes de prestation de services
La promotion et le respect de bonnes valeurs et normes d’éthique est un élément crucial d’une saine gestion. Le gouvernement du Canada entend gérer ses activités selon les normes de service au public les plus élevées. Les nouvelles organisations créées au sein du gouvernement fédéral devraient se conformer aux mêmes valeurs fondamentales puisqu’elles aussi doivent se montrer à la hauteur de la confiance du public.
Veiller à ce que les mandats du gouvernement soient accomplis en conformité avec les valeurs fondamentales lorsque l’exécution des programmes ou la prestation des services est confiée à des tiers est une tâche ardue. Ce genre de situation se présente lorsque les services sont impartis ou qu’ils sont fournis dans le cadre de partenariats ou d’ententes de collaboration. Le gouvernement devrait alors communiquer clairement ses normes d’éthique aux groupes et personnes avec qui il traite et bien indiquer qu’il s’attend à ce que ces normes soient respectées.
La série de principes qui suit pourrait être utile aux décideurs pour définir les normes à respecter au moment de l’élaboration de contrats, d’ententes de partenariat ou de mécanismes de régie déléguée. Elle a été mise au point par le Bureau du vérificateur général à partir de renseignements recueillis dans le rapport Tait ainsi qu’auprès de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et d’entreprises privées canadiennes. Elle est présentée dans le rapport d’octobre 2000 du vérificateur général.
Principes régissant l’interaction entre le secteur public et le secteur privé
•	Respect de la loi, des contrats et des accords.
•	Absence de conflits d’intérêts.
•	Respect de la valeur de la fonction publique découlant du fait que ses activités visent à servir l’intérêt public.
•	Appui à l’égard de valeurs communes, comme :
•	être honnête, franc et coopératif;
•	être équitable et juste;
•	respecter ses engagements;
•	traiter les gens équitablement;
•	protéger proactivement l’environnement;
•	contribuer réciproquement à mieux faire les choses.
•	Respect de normes élevées en matière de résultats, par exemple : 
•	qualité exceptionnelle;
•	prix concurrentiels;
•	soutien supérieur à l’égard des produits;
•	livraison dans les délais impartis;
•	amélioration constante.
Les décideurs devraient veiller à ce que les nouvelles entités qui sont créées par le gouvernement fédéral s’engagent à respecter les valeurs fondamentales de la fonction publique, puisque ces entités continuent d’être dépositaires de la confiance publique.
Les décideurs devraient déterminer les valeurs fondamentales essentielles à l’exécution de leurs programmes et à la prestation de leurs services, et veiller à ce que les lignes directrices et les principes appuyant ces valeurs soient adaptés et intégrés aux ententes conclues avec les entrepreneurs et les partenaires.
Il serait bon de maintenir un dialogue efficace et continu avec les partenaires et les entrepreneurs afin de permettre aux fonctionnaires professionnels d’insister sur l’importance des valeurs fondamentales de la fonction publique. Ce dialogue peut prendre la forme d’une prise de décision conjointe ou d’autres activités de gestion.	

Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Bureau des valeurs et d'éthique de la fonction publique
Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/veo-bve/index_f.html

Image de marque et visibilité du gouvernement fédéral
De quelle manière le programme, le service ou l’initiative sera-t-il identifié dans les communications avec les Canadiens?
Le Programme de coordination de l’image de marque (PCIM) du gouvernement du Canada vise quelque 160 institutions fédérales réparties dans toutes les régions du pays et à l’étranger.
Les objectifs du Programme de coordination de l’image de marque sont les suivants :
•	permettre au public de reconnaître facilement les activités du gouvernement du Canada au moyen d’une image de marque uniforme;
•	améliorer le service au public en facilitant l’accès aux programmes et services du gouvernement du Canada;
•	respecter le statut d’égalité entre les deux langues officielles, conformément à la Charte canadienne des droits et libertés et à la Loi sur les langues officielles;
•	assurer la gestion efficace de l’image de marque fédérale, conformément aux priorités de l’administration fédérale, et réaliser des économies par la normalisation;
•	favoriser des bonnes pratiques de gestion dans le domaine de l’image de marque et de la conception de l’information.
Les principaux éléments de la politique relative au PCIM sur lesquels il faut se pencher dans le cadre de la création d’une organisation, d’un partenariat ou d’un autre mécanisme d’exécution de programmes ou de prestation de services sont les suivants :
•	Noms des organismes du gouvernement du Canada : création ou changement d’un nom d’organisme et de son abréviation.
•	Domaines d’application de l’image de marque : tous les domaines d’application sont assujettis à des exigences précises en ce qui concerne le PCIM et l’utilisation appropriée des identificateurs du gouvernement du Canada. Ces domaines d’application comprennent la signalisation, les véhicules, les articles de papeterie, les formulaires, la publicité, le matériel publié, les sites Web, les étalages, les éléments d’exposition et le marquage des véhicules automobiles.
•	Égalité de présentation visuelle des deux langues officielles : cette norme vise tous les domaines d’application de l’image de marque.
•	Ententes de collaboration : Les exigences du PCIM doivent être incorporées aux ententes de collaboration avec le secteur privé et les autres ordres de gouvernement ou administrations afin d’assurer la visibilité et la présence du gouvernement du Canada, de ses programmes et de ses services. À noter que le mot-symbole « Canada », le symbole du drapeau et les armoiries sont des marques déposées.
•	Primauté du gouvernement du Canada : L’image de marque du gouvernement du Canada doit primer sur l’image de marque de chaque institution et ne doit pas être éclipsée par des identificateurs et des symboles distinctifs.
Toutes les institutions du gouvernement du Canada désignent un coordonnateur du PCIM, qui relève généralement de la Direction des affaires publiques ou des communications. Ce coordonnateur sera la première personne à qui s’adresser pour obtenir des conseils au sujet d’une initiative donnée.
Documents de référence
Manuel du Programme de coordination de l’image de marque 
Dans le cas des DMPS qui font appel à des organismes de l’extérieur du gouvernement du Canada, la politique relative au PCIM devrait être interprétée et appliquée conjointement avec le Secrétariat du Conseil du Trésor.
Les exigences liées au PCIM doivent être intégrées à toute entente de partenariat ou à toute loi habilitante.	

Cette section a été élaborée avec le concours du :
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Programme de coordination de l’image de marque
Courriel : Information@fip-pcim.gc.ca
Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/fip-pcim/index_f.asp

Le processus législatif
Dans certains cas, la mise sur pied d’une nouvelle organisation ou d’un mécanisme de prestation nécessite une approbation législative.
Selon la nature du changement demandé et les questions stratégiques qui s’y rattachent, le gouvernement peut procéder de deux façons différentes pour fournir des instructions relatives à la rédaction d’une loi au ministère de la Justice du Canada.
L’une des façons de procéder consiste à présenter un mémoire au Cabinet (MC). En règle générale, le mémoire contiendra les diverses orientations proposées relativement à l’initiative et des instructions concernant la rédaction, en concordance avec les décisions prises.
L’autre façon de procéder consiste en un échange de lettres entre le ou les ministres responsables et le Premier ministre au sujet de la création d’une nouvelle institution fédérale (il s’agit d’une prérogative du Premier ministre).
Il est essentiel de consulter dès le départ les organismes centraux, plus particulièrement le Secrétariat de l’appareil gouvernemental du Bureau du Conseil privé, afin de s’assurer d’élaborer des instructions claires et exhaustives pour la rédaction des instruments législatifs. Le Secrétariat fournira des conseils sur l’élaboration d’options relatives aux DMPS, la rédaction de propositions liées à l’appareil gouvernemental et l’échange de lettres et autres questions de processus et de contenu rattachées à la préparation d’un mémoire au Cabinet et aux instructions relatives à la rédaction d’une loi.
Quelle que soit la façon de procéder utilisée, mémoire au Cabinet ou échange de lettres, les instructions relatives à la rédaction de la loi devraient refléter les politiques établies d’une manière claire, concise et exhaustive afin de faciliter l’élaboration du projet de loi.
Les instructions relatives à la rédaction ne devraient pas être préparées avant que les choix en matière de politiques aient été cernés et justifiés, et qu’une décision ait été prise à ce sujet.
Lorsque la création de nouvelles entités fédérales est annoncée à l’avance (p. ex., dans le budget ou le discours du Trône), il faut prévoir un délai suffisant pour permettre de mener les consultations nécessaires auprès des organismes centraux.	

Une fois prise la décision concernant le mode de prestation approprié, il faut s’assurer de bien comprendre quels sont les renseignements nécessaires et les procédures à suivre pour la formulation des instructions relatives à la rédaction.
Les documents suivants contiennent des directives sur la rédaction des lois :
•	Directive du Cabinet sur l’activité législative
L’essentiel : un guide de rédaction des lois et règlements fédéraux, chapitre 3 est disponible auprès du ministère de la Justice.
Il est également utile de prendre des dispositions pour faciliter la communication avec les cadres supérieurs du ministère promoteur de l’initiative pendant le processus de rédaction.
On pourra obtenir des conseils au sujet des instructions relatives à la rédaction de lois auprès des services juridiques ministériels. Ces derniers peuvent, au besoin, consulter le ministère de la Justice du Canada, Groupe du droit public, le portefeuille des organismes centraux, et le Bureau du Conseil privé, Appareil gouvernemental.
Cette section a été élaborée avec le concours du :
Bureau du Conseil privé
Appareil gouvernemental
Courriel : info@pco-bcp.gc.ca
Site Internet : www.pco-bcp.gc.ca/
Ministère de la Justice
Groupe du droit public et Portefeuille des organismes centraux
Courriel : webadmin@justice.gc.ca
Site Internet :www.justice.gc.ca/