Répertoire des compétences des employés dans la fonction publique fédérale
(Also published in English as Employee Skills Inventories for the Federal Public Service)
Table of Contents
Résumé	1
Introduction	4
Objet du rapport	4
La perspective	4
Fondement conceptuel des répertoires des compétences des employés	5
Facteurs du contexte actuel influant sur l'utilisation des répertoires des compétences des employés	8
Généralités	8
Facteurs internes	9
Comment faire usage des répertoires des compétences	10
Cinq exemples de l'utilisation des répertoires des compétences dans le secteur privé	14
Exemples de répertoires des compétences des employés au gouvernement fédéral	21
Exemples à l'échelle gouvernementale	21
Exemples de ministères	24
Produits actuellement disponibles dans le secteur privé	27
Observations	28
Recommandations	29
Annexe A - Tendances actuelles de mobilité dans la fonction publique fédérale	31
Annexe B - Produits et services existants pour les répertoires des compétences des employés dans les ministères	36
Annexe C - Produits actuellement disponibles auprès du secteur privé	38
Annexe D - Membres du comité directeur ministériel pour les répertoires des compétences des employés	69

Résumé
Le présent rapport vise à aider les gestionnaires du secteur public à prendre des décisions concernant l'élaboration ou l'amélioration des répertoires des compétences des employés, et à réduire le coût de telles initiatives par le partage de l'information sur les organismes qui ont déjà de l'expérience dans ce domaine. Il a été produit par la Direction de la politique des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor parce qu'il est apparu que, dans le contexte actuel, une telle initiative pourrait être utile à beaucoup de personnes dans les ministères.
Le rapport présente également des recommandations au sujet des prochaines étapes qui pourraient être entreprises à l'appui des recherches et des activités dans le domaine des répertoires des compétences des employés.
Un comité directeur comprenant des spécialistes des secteurs privé et public a été formé avec le mandat de donner des conseils et de fournir une rétroaction sur le processus. On a retenu les services de Conseils et Vérification Canada pour la réalisation de l'enquête décrite ci‑après et pour la mise au point du rapport.
Pendant l'été et l'automne de 1993, une enquête a été réalisée auprès de tous les ministères et organismes fédéraux et de 350 compagnies du secteur privé susceptibles d'avoir un produit ou de fournir certains services dans ce domaine. Quarante‑huit ministères ont répondu au questionnaire et onze ont dit utiliser à l'heure actuelle un ou plusieurs répertoires des compétences des employés. Un paragraphe sur chaque ministère indique de quelle façon le répertoire est utilisé, qui l'utilise, combien il a coûté, les erreurs à éviter et les aspects positifs du répertoire.
Cinquante et un fournisseurs ont répondu au questionnaire et 38 ont affirmé détenir un produit. Comme le simple fait de répondre au questionnaire procurait aux fournisseurs une vaste publicité auprès d'acheteurs éventuels du gouvernement fédéral, il s'agit probablement d'un bon échantillon de ce qui est actuellement disponible dans le secteur privé. L'annexe C décrit les produits et explique ce qu'ils peuvent faire, les systèmes informatiques qu'ils exigent, combien ils peuvent coûter, s'ils peuvent être adaptés, etc. Bon nombre de compagnies ont envoyé des bandes de démonstration et de la documentation écrite. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a conservé ces documents, que vous pouvez consulter en appelant la Direction de la politique des ressources humaines au 952‑3172.
En résumé, les produits disponibles sur le marché et actuellement en usage au gouvernement fédéral partagent un certain nombre de caractéristiques. Ils sont relativement souples et font bon usage de la technologie récente afin d'être conviviaux. Ils coûtent tous assez cher, surtout à l'étape du démarrage. Ce n'est pas une mince tâche que d'établir un répertoire à partir de zéro (c'est‑à‑dire établir un répertoire des compétences de même que les divers outils à utiliser) et il faut mettre à contribution tout un éventail d'employés. C'est particulièrement le cas pour l'élaboration du lexique des compétences sur lequel le répertoire est fondé. Il va de soi qu'on épargne du temps et de l'argent si on utilise des lexiques déjà existants, ce qui est particulièrement indiqué pour les postes plus génériques comme ceux de programmeur informatique, spécialiste du personnel et agent des finances.
Le rapport décrit de façon assez détaillée les répertoires des compétences utilisés par cinq entreprises du secteur privé (Xerox, Shell, IBM, Banque Royale, et Banque de commerce canadienne impériale) et trois systèmes du gouvernement fédéral (Système d'information des ressources en gestion, Répertoire national des candidats et Centre d'évaluation des cadres).
Ces recherches nous ont permis de faire les observations suivantes :
•	on travaille et on s'intéresse beaucoup dans les secteurs privé et public aux répertoires des compétences des employés; il semble que cet intérêt et ce besoin continueront de croître;
•	dans la fonction publique fédérale, il n'existe pas de normalisation du format ou de l'utilisation des répertoires, et il y a peu d'échanges de lexiques ou de données sur les compétences entre les ministères ou même au sein d'un ministère; peu de ministères sont reliés électroniquement et peu nombreux sont ceux qui sont en interface avec les grands systèmes;
•	il ne semble pas y avoir un service particulier mandaté pour jouer le rôle de plaque tournante ou pour coordonner l'information sur les répertoires des compétences des employés au gouvernement fédéral;
•	bon nombre d'utilisateurs ministériels connus n'ont pas répondu au questionnaire;
•	pour de nombreux répertoires en usage, on semble avoir repris ce qui a déjà été fait dans d'autres ministères, ce qui n'est probablement pas une façon économique de procéder.
Par conséquent, le comité directeur présente les recommandations suivantes :
•	que soit constitué un comité interministériel sur les répertoires des compétences des employés (RCE), dont le mandat serait d'examiner les activités actuelles, d'échanger l'information et d'agir comme plaque tournante pour l'information et les activités relatives aux répertoires des compétences des employés;
•	que le comité donne suite à ce rapport en procédant à une analyse plus détaillée de certains renseignements particuliers concernant des fournisseurs et des ministères, et propose des critères plus précis pour l'évaluation des produits existants;
•	que soient établies certaines normes minimales relativement à la compatibilité des systèmes; par exemple, s'il n'est pas possible de trouver un système en particulier qui conviendrait à tous les ministères, on devrait se donner une capacité minimale de saisir et de diffuser des données communes;
•	que le présent rapport soit présenté au Conseil de perfectionnement des ressources humaines; aussi, si le Conseil est d'accord, que le rapport soit distribué à tous les sous‑ministres, sous‑ministres adjoints et directeurs généraux du personnel, au Comité directeur de la gestion des carrières et aux syndicats;
•	que soit organisé un symposium à l'intention des utilisateurs, des parties intéressées et des fournisseurs, pour la présentation des produits disponibles et le partage de l'information parmi les utilisateurs des secteurs privé et public; le symposium pourrait être tenu par un consortium de parties intéressées, comme le Secrétariat du Conseil du Trésor, le Centre canadien de gestion (CCG), Conseils et Vérification Canada (CVC) et plusieurs ministères utilisateurs.

Introduction
Objet du rapport
Le présent rapport vise à aider les gestionnaires du secteur public à prendre des décisions concernant l'élaboration ou l'amélioration des répertoires des compétences des employés et à réduire le coût de telles initiatives par le partage de l'information sur les organismes qui ont déjà de l'expérience dans ce domaine. Étant donné le climat volatil actuel des affaires, les employeurs qui possèdent des renseignements sur les compétences des employés et celles qui sont liées aux postes ont un avantage pour le choix, le perfectionnement et l'utilisation de ressources humaines de façon efficace et efficiente. Le présent rapport présente des renseignements sur les répertoires des compétences des ministères et de l'ensemble de la fonction publique actuellement en usage dans la fonction publique fédérale canadienne. On trouve aussi les résultats d'une enquête menée auprès d'un échantillon de compagnies canadiennes et américaines du secteur privé ayant de l'expérience dans l'élaboration et l'utilisation des répertoires des compétences.
Pendant l'été et l'automne de 1993, des questionnaires ont été envoyés à environ 350 compagnies du secteur privé au Canada et aux États‑Unis et à tous les ministères et organismes fédéraux. On a demandé aux répondants de donner des renseignements sur leur expérience dans l'établissement du profil des compétences et dans l'élaboration des répertoires des compétences des employés, ainsi que sur les produits et les services connexes qu'ils offrent.
La perspective
Imaginez que vous êtes Raymond Lebrun, nouveau fonctionnaire administratif en chef de l'Agence de développement technologique industriel (ADTI), organisme gouvernemental comptant 7 000 employés. Vous venez de recevoir du Danemark une lettre dans laquelle on demande la participation de cinq Canadiens à un groupe de travail chargé d'élaborer des stratégies en technologie industrielle internationale. Les participants au groupe de travail doivent avoir de l'expérience dans les affaires gouvernementales en général, en analyse de la productivité et dans les programmes de subventions, et être en mesure de travailler en anglais et en japonais. Ils doivent aussi constituer une  pour veiller à ce que les points de vue régionaux et l'effet de la partie féminine de la population active entrent en ligne de compte.
Comment choisissez‑vous les cinq candidats? Vous pouvez vous adresser à vos principaux collaborateurs, mais, ce faisant, vous leur refilez tout simplement le problème. Ont‑ils à leur disposition une base d'information sur les employés et sur leurs compétences qui soit meilleure que la vôtre? S'il existait au départ une liste des personnes compétentes, il vous serait plus facile de résoudre le problème en réduisant la liste à la suite d'une discussion avec vos principaux conseillers. Mais où commencer?
Heureusement, vous travaillez à l'ADTI. Dans sa prévoyance, votre prédécesseur a fait installer une base de données sur les compétences des employés et vous commencez une recherche à votre micro‑ordinateur, en utilisant des mots clés. Vous commandez la fonction recherche et vous tapez . Un écran commence à faire le lien entre les données et vous montre les candidats répondant à chaque critère.
Constatant qu'il y a un certain nombre de candidats qui répondent à tous les critères, vous examinez les dossiers et vous amenez à l'écran le curriculum vitae de chacun. Joan Abernathy apparaît la première et ses titres vous renversent littéralement. Qui est‑elle? Vous amenez sa photo à l'écran et vous vous rappelez d'elle instantanément. Vous continuez à faire la navette entre les critères et les personnes, en ajoutant d'autres compétences, jusqu'à ce que vous ayez une liste d'excellents candidats. Merveilleux. Vous convoquez maintenant votre SMA principal et examinez les renseignements secondaires (comme la charge de travail actuelle) concernant tous les candidats, pour ramener la liste aux cinq personnes dont vous avez besoin. Vous parlez à ces personnes, vous rédigez la réponse au Danemark et vous passez à autre chose.
Cette description peut sembler futuriste, mais elle est effectivement une possibilité réelle aujourd'hui dans certains organismes des secteurs privé et public. Pourquoi ces organismes investissent‑ils l'argent et le temps nécessaires à l'élaboration et à la tenue des répertoires des compétences des employés?
Fondement conceptuel des répertoires des compétences des employés
D'après le Conference Board of Canada, le mot compétence est . De la façon la plus exhaustive, le répertoire des compétences est une liste des compétences, des connaissances, de l'expérience, des titres et des caractéristiques relatives tant aux personnes qu'aux emplois. L'employeur qui dispose d'une telle information peut facilement comparer les exigences d'un poste avec les compétences de l'employé et prendre des décisions justes et rapides.
Toutefois, le cadre conceptuel pour le recensement et le classement des compétences, de même que les définitions des divers termes clés associés aux profils et aux répertoires des compétences, varient considérablement. Par exemple, il arrive parfois que  et  soient considérés comme synonymes. Souvent, le terme , utilisé au sens large, représente une combinaison de plusieurs aptitudes ou encore, il désigne le degré d'habileté avec lequel une personne peut appliquer une compétence.
Bob Davis («The Skills Mania», Ottawa Citizen, 3 janvier 1991, page B1) parle d'une  dans le système d'enseignement des année 1990. Les spécialistes parlent de compétence pour tout : lecture, calcul, étude, recherche, rédaction, réalisation de projets, capacité de penser, capacité d'adaptation, relations interpersonnelles et, même pour la vie quotidienne. La distinction entre compétences et connaissances est si vague qu'à peu près tout ce qu'on apprend maintenant peut être qualifié de compétence. Les connaissances propres à une tâche deviennent moins importantes, puisqu'elles évoluent sans cesse dans tous les domaines et qu'elles deviennent ainsi rapidement périmées.
On ne s'entend effectivement pas en général d'un organisme à un autre sur ce qui est exigé des employés pour qu'ils réussissent. Le Conference Board of Canada s'est penché sur ce sujet dans un rapport intitulé . Ce rapport met l'accent sur les genres de compétences qui sont essentielles pour la main‑d'oeuvre des année 1990 et au‑delà.1 Le rapport est une liste générique des sortes de compétences, qualités, aptitudes, attitudes et comportements qui constituent le fondement d'une main‑d'oeuvre canadienne de haute qualité pour aujourd'hui et pour demain. Vingt‑cinq cadres dirigeants de compagnies telles Foresterie Noranda Inc., CP Rail, Bell Canada et Inco Limitée, ont réfléchi ensemble et en sont arrivés à un profil du candidat idéal à un emploi. Le Conference Board a ensuite classé ces compétences en trois catégories : études, gestion personnelle et esprit d'équipe. Le Conference Board conclut que les employeurs accordent une importance égale à chacune de ces trois catégories et que les compétences dans chacune des catégories sont utilisées en combinaisons diverses, selon l'emploi.
Des employeurs très différents ont tous besoin de personnes pouvant :
•	communiquer, penser et continuer d'apprendre leur vie durant (études);
•	manifester des attitudes et des comportements positifs, un esprit de responsabilité et une capacité d'adaptation (gestion personnelle);
•	travailler avec d'autres (esprit d'équipe).
Le professeur Gary Becker2 propose un cadre comportant deux grandes catégories de compétences :
•	les compétences générales, soit les compétences transférables de base, comme l'aptitude à communiquer, à rédiger et à avoir de bonnes relations interpersonnelles, qui sont recherchées par plus d'un employeur;
•	les compétences particulières, soit les compétences qui n'ont aucun effet sur la productivité de l'employé ou son utilité à d'autres entreprises, comme les compétences des contrôleurs de la circulation aérienne.
On pourrait aussi regrouper les compétences dans les catégories ci‑après :
•	compétences relatives aux services;
•	compétences en gestion;
•	compétences en communication.
Dans une optique différente, on répartit la compétence globale d'une personne en , soit des éléments relatifs aux études et à l'expérience, et , soit les comportements et la personnalité.
L'ancien Bureau du Contrôleur général avait choisi sa mission, ses valeurs et ses objectifs organisationnels comme cadre de son profil générique de compétences.
Aussi, certains répertoires tentent de déterminer dans quelle mesure une personne est jugée posséder une compétence. Plusieurs des répertoires que nous avons recensés dans notre enquête comportent des échelles de mesure (voir annexe C).
Une fois qu'un organisme s'est entendu sur les compétences de base nécessaires et a évalué ses employés, il peut ajouter d'autres renseignements à la structure pour compléter le répertoire. Certains répertoires de la fonction publique comportent les éléments suivants :
•	organisme d'appartenance (ministère, service au sein du ministère);
•	groupe et niveau, salaire;
•	postes, affectations et mutations antérieurs;
•	évaluations (appréciations de rendement officielles, témoignages, récompenses obtenues, évaluation du Programme d'affectation des cadres ou d'un centre d'évaluation des cadres, prix de reconnaissance);
•	études;
•	capacités, habiletés (c.‑à‑d. compétences, y compris linguistiques);
•	qualités personnelles, comportements;
•	connaissances ou cours de formation suivis; expérience générale et de gestion; aspirations professionnelles.
Malgré la multitude d'approches pour définir et structurer les compétences, beaucoup d'organismes des secteurs public et privé ont consacré des ressources à l'élaboration des répertoires des compétences. Qu'est‑ce qui incite les organismes à avoir recours à des répertoires des compétences?
Facteurs du contexte actuel influant sur l'utilisation des répertoires des compétences des employés
Généralités
Il existe plusieurs tendances générales qui amènent les organismes à songer sérieusement aux avantages des répertoires des compétences des employés, dont les suivantes :
•	les coûts élevés des salaires, des avantages et de la formation des employés;
•	l'élimination de niveaux de gestion;
•	les technologies;
•	la nécessité d'être compétitif;
•	les nouvelles stratégies de ressources humaines influant sur le rendement de l'organisation.
Dans le marché actuel axé sur le service, le coût le plus important et le plus élevé est celui de la rémunération et du maintien de l'employé. Les employeurs sont à la recherche de personnes très spécialisées et très scolarisées, et ils sont disposés à bien payer des personnes aussi instruites. Les organismes judicieux cherchent à maximiser l'utilisation de ces ressources coûteuses.
Les organismes en voie de développement sont généralement petits et gérés par une personne ou par une équipe de gestion très restreinte. Chacun se connaît et tous connaissent les compétences des uns et des autres. L'organisme perd cette connaissance quand elle atteint une certaine taille ou que le recrutement s'accélère. Beaucoup de grands organismes aujourd'hui se rationalisent pour réduire le nombre de niveaux de gestion. Lorsqu'un niveau de gestion est supprimé, la connaissance personnelle des employés en est réduite.
Le pouvoir de la technologie joue aussi un rôle dans la provocation du changement. Les demandes d'emploi automatisées sont devenues chose courante. Ordinateurs de plus en plus puissants, bas prix des micro‑ordinateurs, améliorations dans la communication des données et logiciels antérieurement inimaginables : voilà autant de nouveautés qui ont marqué le secteur dans la gestion des ressources humaines tant au gouvernement que dans le secteur privé.
Les organismes aujourd'hui subissent des pressions constantes. Soit qu'ils restent compétitifs, soit qu'ils échouent. Il n'y a à peu près pas de place pour le gaspillage ou l'imprécision. Les organismes qui savent s'adapter ont su adopter une gestion stratégique fondée sur les données fournies par des systèmes d'information raffinés. Le secteur public est pressé de produire, tout en composant avec des réductions budgétaires continuelles et la nécessité de justifier son rôle et de défendre ses services auprès d'une population amère et exigeante. Les nouvelles méthodes de gestion fondées sur la collecte et l'utilisation de renseignements détaillés font de plus en plus d'adeptes.
Dans une récente enquête menée par le Groupe Phillips (Les meilleures pratiques en gestion des ressources humaines, janvier‑mars 1993), il a été établi que la gestion de la qualité totale (GQT) et les idées sous‑jacentes à l'expression  sont parmi les dix principales initiatives influant sur le rendement du secteur public. Les deux dépendent du partage de l'information et de la connaissance, lequel contribue à la réduction du double emploi et du chevauchement dans les programmes et dans le personnel.
Facteurs internes
Dans le contexte du gouvernement fédéral, un certain nombre d'initiatives récentes ont fait ressortir la nécessité de bons systèmes d'information sur le personnel. Il est particulièrement important de disposer de bons renseignements sur les compétences et les aptitudes des employés. Voici quelques initiatives récentes :
•	la réduction et la restructuration les plus importantes dans l'histoire de la fonction publique fédérale au moment où l'ancienne première ministre Campbell a fait passer le nombre de ministères de 32 à 23; la croissance de Revenu Canada avec le lancement de la TPS; la réduction de Services gouvernementaux Canada à mesure que les clients établissent des liens directs avec les fournisseurs et les systèmes; et la tendance dans beaucoup de ministères à réduire les niveaux de gestion et à élargir le champ d'action des niveaux supérieurs;
•	le Plan général d'évaluation des emplois (PGEE), qui entraîne la création de groupes d'emplois plus nombreux et élargis;
•	les budgets d'exploitation uniques, permettant une meilleure fluidité des ressources financières entre les postes salariaux et les autres dépenses; les gestionnaires pourront ainsi, beaucoup plus qu'auparavant, se rendre compte de la relation entre les dépenses salariales et le rendement global;
•	les modifications législatives qui ont renforcé les programmes d'équité en emploi dans les institutions fédérales;
•	la Loi sur la réforme de la fonction publique, laquelle permet le déplacement des employés de façon plus souple par l'entremise des mutations;
•	la politique sur le réaménagement des effectifs (en vigueur jusqu'en mars 1994), laquelle impose aux ministères d'appartenance le soin de trouver un nouveau poste aux employés excédentaires;
•	le nombre élevé d'employés excédentaires à la recherche d'un poste quelque part au gouvernement;
•	le Conseil du renouveau administratif (CRA), dont le mandat consiste à rationaliser l'ensemble des données sur le personnel au gouvernement fédéral3 en présidant à la réforme de la Gestion de l'information commune (GIC) dans le cadre d'une stratégie des renseignements sur le personnel. Dans ce contexte, tous les fonds de renseignements sur le personnel et les besoins à cet égard sont en voie d'être examinés, normalisés et modélisés (tant d'un point de vue fonctionnel que pour chacun des fonds). Toutefois, on ne s'est pas encore entièrement préoccupé de la question des données sur les compétences des employés.
Dans ce contexte, la question d'un meilleur usage de toutes les ressources, y compris des ressources humaines, est devenue un problème de gestion épineux. Par ailleurs, la bonne gestion des fonds de renseignements est devenue un problème dans tous les organismes, tant en ce qui concerne les renseignements sur les ressources humaines que d'autres domaines. Cinq aspects de la gestion de l'information doivent être abordés :
•	Y a‑t‑il des lacunes dans les renseignements disponibles sur les employés (c.‑à‑d. quels renseignements devrions‑nous détenir)?
•	Est‑il difficile de repérer et d'utiliser les données?
•	Accorde‑t‑on l'attention nécessaire aux fichiers électroniques, à la documentation sur les fichiers et à la conservation des données?
•	Les renseignements sont‑ils à jour et disponibles dans l'ensemble du gouvernement?
•	Les bases de données actuelles peuvent‑elles être sauvées et intégrées?
Il pourrait exister un écart entre ce qui devrait être fait idéalement pour améliorer la gestion des ressources humaines par l'entremise des répertoires des compétences et ce qui peut être pratiquement accompli étant donné la pénurie de ressources. Le problème est particulièrement épineux étant donné les investissements élevés nécessaires pour élaborer un répertoire des compétences et l'automatiser. Il faut analyser les améliorations proposées dans une optique commerciale pour faire en sorte qu'elles produisent un rendement net raisonnable par rapport aux coûts et aux efforts investis dans leur élaboration et leur mise en oeuvre et qu'elles s'intègrent bien à une stratégie globale des ressources humaines.
Comment faire usage des répertoires des compétences
Il n'est parfois pas facile de connaître exactement la taille de la fonction publique; elle peut connaître une croissance dans certains secteurs tout en diminuant dans d'autres. On peut embaucher à l'extérieur à certains endroits, et mettre des gens à pied ailleurs. Aussi, à mesure que les programmes passent de l'étape de l'élaboration à celui du maintien en activité, les besoins de ressources sont inférieurs et différents. Le personnel nécessaire dans les premières étapes ne l'est plus. Il existe un, lequel sert à déplacer les employés excédentaires vers les secteurs en croissance. Mais l'utilisation qu'on fait des renseignements sur les compétences des employés est loin d'être idéale.
Le gouvernement fédéral comprend un grand nombre de services complètement séparés et distincts employant quelque 240 000 personnes. Si la population perçoit le gouvernement comme une seule entité, en réalité, les services diffèrent beaucoup les uns des autres. Certains ne comptent que quelques employés (p. ex., le Comité externe d'examen de la GRC, 2; la Commission du droit d'auteur, 5; le Secrétariat canadien, 8; le Tribunal de l'aviation civile, 6) et d'autres sont assez gros pour être de petites villes et emploient des milliers de personnes, p. ex., le Revenu national, soit les anciens ministères de l'Impôt et des Douanes et Accise combinés, 45 000; la Défense nationale, 30 760; Ressources humaines et Travail Canada, 27 000; Transports Canada, 19 081; Services gouvernementaux Canada, 19 000. Différents à tous égards (c.‑à‑d. selon leur taille, leur mandat, la nature de leurs activités, le genre d'employés), ces organismes ressemblent très peu les uns aux autres.
À l'heure actuelle, les ministères affichent d'énormes différences, font beaucoup de double emploi et se disent  en ce qui concerne l'information sur les ressources humaines. Il s'agit d'amener les ministères à gérer leurs ressources humaines de façons semblables, à partager leurs expériences et leurs systèmes pour éviter le double emploi et pour réduire les dépenses. Les répertoires des compétences des employés sont des outils pouvant rapprocher les ministères de ce but.
Les renseignements sur les compétences des employés peuvent être utiles des façons suivantes :
Au sein du ministère
•	Pour le recrutement, la dotation, les mutations et les affectations : les répertoires contiennent des renseignements normalisés au sujet des compétences et des capacités des personnes :
-	recrutées par le gouvernement fédéral;
-	déjà fonctionnaires et qui pourraient être de bons candidats ou intéressées à des postes vacants en particulier, ou qui voudraient obtenir de l'avancement;
-	directement ou éventuellement touchées par la restructuration et la planification de la relève.
En outre, si on possède des renseignements complexes au sujet des personnes dans un organisme, on peut soit accélérer la dotation, soit l'éliminer entièrement dans les cas où la mutation latérale de personnes possédant déjà les compétences nécessaires peut être une solution. En vertu de la nouvelle Loi sur la réforme de la fonction publique (projet de loi C‑26), on pourra affecter des employés à divers postes d'après leurs points forts et leurs points faibles à l'égard de certaines compétences. Aussi, étant donné les classifications élargies dans le cadre du Plan général d'évaluation des emplois (PGEE), il faudra probablement disposer de renseignements plus précis sur les compétences.
•	Pour la structure organisationnelle : les compétences peuvent servir de base aux systèmes de description de poste et on peut les classer hiérarchiquement pour faire ressortir la progression entre les niveaux dans une catégorie professionnelle; par la suite, les fonctions, les postes et les ensembles de compétences peuvent être analysés dans le cadre de la rationalisation ou de la restructuration des organisations.
•	Pour repérer les lacunes dans la formation : les compétences des titulaires de poste ne sont parfois plus adaptées aux exigences de leur poste; en faisant une comparaison des deux, on peut rapidement recenser les besoins de formation; particulièrement au moment d'une restructuration et d'une réduction des effectifs, les employés peuvent être appelés à faire davantage ou à faire les choses différemment, ce qui peut engendrer un besoin de formation.
L'analyse de la banque collective des compétences des employés peut contribuer au recensement des besoins de formation stratégiques et organisationnels. De plus, si l'organisme sait quelles compétences lui font défaut ou dans quels domaines il a des excédents, il peut mieux planifier le recrutement ou la réduction des effectifs.
•	Pour la planification de la carrière et le perfectionnement des employés : les compétences d'une personne peuvent être comparées à un profil du groupe dont elle fait partie, ce qui permet de connaître ses points forts et ses points faibles. Les employés peuvent ensuite être conseillés sur les compétences dont ils ont besoin pour obtenir de l'avancement ou encouragés à occuper des postes d'apprentissage au même niveau qu'ils peuvent remplir et qui pourraient les aider à acquérir les compétences nécessaires pour l'avancement. Aussi, la direction peut savoir quelles personnes ont des compétences supérieures aux exigences et peuvent être prêtes à assumer des tâches à un niveau plus élevé.
•	Pour l'intégration organisationnelle : dans les organismes d'envergure nationale, la géographie impose souvent des contraintes sur le déplacement des employés s'ils ne sont pas connus à l'extérieur de la région. On pourrait éliminer cet obstacle si on disposait des répertoires des compétences consultables sur un réseau décentralisé. Aussi, si on dispose d'un répertoire automatisé de compétences des employés, il est beaucoup plus facile de former des équipes pour des projets spéciaux dans les organismes matriciels qui doivent trouver les personnes ayant exactement les compétences nécessaires.
•	Pour mettre l'accent sur les groupes spéciaux : du fait d'analyser les profils de compétences de groupes comme les groupes désignés aux fins de l'équité en emploi, le groupe de la direction, et les groupes des finances, du personnel ou de l'informatique, il est plus facile de planifier le recrutement, le perfectionnement et l'utilisation des ressources qui existent dans ces groupes.
•	Pour évaluer le rendement par rapport à des buts précis : tant les personnes que les organisations peuvent se servir des renseignements sur les compétences pour évaluer les progrès accomplis par rapport à des buts de perfectionnement ou d'avancement ou par rapport à des buts stratégiques en matière de ressources humaines dans l'organisation.
•	Pour la prévision des besoins d'employés : à partir de scénarios d'activité future, il est possible d'extrapoler les besoins de compétences et de les comparer avec les compétences actuelles pour prendre les bonnes initiatives de perfectionnement et de recrutement à long terme.
Entre les ministères
•	Pour favoriser une osmose des idées entre les ministères et former des personnes de l'organisation : grâce à une osmose entre les ministères, il est possible de former, surtout chez les cadres, des personnes ayant une vue d'ensemble et une vaste expérience. Il s'agit d'une nécessité particulièrement essentielle pour le groupe de la direction, mais de nombreux autres groupes fonctionnels, comme les FI, les CS et les PE bénéficieraient également d'une telle approche. En 1991, 12 p. 100 de tous les déplacements dans la région de la Capitale nationale se sont faits entre les ministères; dans les régions, seulement 6 p. 100 de tous les déplacements ont eu lieu entre les ministères; les déplacements entre les ministères au sein de la catégorie EX n'ont été que de 13 p. 100 (il est question en détail à l'annexe A des tendances concernant la mobilité dans la fonction publique fédérale). Étant donné la mobilité relativement faible entre les ministères, il semblerait que les compétences ne sont pas facilement transférables, que les ministères ont tout ce qu'il faut pour réaffecter leurs ressources excédentaires à un moment où le gouvernement réduit son effectif ou que des données fiables concernant les employés des autres ministères ne sont pas disponibles.
•	Pour élaborer des normes communes parmi les ministères et favoriser une approche uniforme parmi les groupes : cet usage des répertoires des compétences est d'importance particulière d'un point de vue stratégique pour que soient atteints les objectifs du Conseil du renouveau administratif (CRA). Le Conseil vise à ce que les orientations technologiques, les pratiques en matière de personnel, la gestion du matériel et les pratiques financières soient uniformes dans l'ensemble de la fonction publique.
Cinq exemples de l'utilisation des répertoires des compétences dans le secteur privé
Il est de bon ton d'affirmer aujourd'hui que le gouvernement devrait être géré davantage comme le secteur privé. Dans sa gestion des ressources humaines, comment le gouvernement se compare‑t‑il avec des entreprises privées comme Xerox, Shell ou IBM? Si le président de Xerox désirait connaître les compétences d'employés dans diverses divisions, pourrait‑il le faire? Pourrait‑il réunir des groupes d'employés ayant des compétences particulières? Voici une description de l'expérience de cinq compagnies qui disposent de répertoires des compétences.
XEROX CANADA LIMITÉE
650, RUE YONGE
ORTH YORK (ONTARIO)
M2M 4G7
Renseignements :  Josalyne Traub 
Directrice, Développement organisationnel
(416) 733‑6888
Profils d'emploi
Xerox, qui a consacré les deux dernières années à élaborer son système, a rédigé des profils d'emploi pour quatre groupes d'employés comptant pour plus de la moitié de son effectif de 4 500 personnes. Ces quatre groupes englobent les employés qui sont les plus rapprochés du client : ventes, soutien technique, soutien professionnel et administration. Il y a des douzaines de sous‑groupes dans chaque groupe.
Xerox a recours à des profils d'emploi pour mieux accomplir les activités suivantes :
•	établir des profils d'embauche;
•	établir et mettre en oeuvre des stratégies d'éducation et de formation;
•	établir et mettre en oeuvre des améliorations au processus de gestion des ressources humaines;
•	établir et soutenir Xerox en tant qu'organisation d'acquisition du savoir;
•	établir et mettre en oeuvre des stratégies relatives à l'état de préparation de la main‑d'oeuvre.
Le profil d'emploi rend ainsi possible un certain nombre d'activités qui sont cruciales pour les activités et les progrès de l'organisation.
Il y a quatre étapes dans le cycle du profil d'emploi, lequel constitue un système de perfectionnement :
•	établissement du profil d'emploi;
•	Guide d'évaluation des compétences;
•	Guide des ressources de perfectionnement;
•	portefeuille de perfectionnement et mise en oeuvre.
1re étape	Établissement du profil d'emploi
•	Déterminer les nouveaux besoins de la clientèle et la conjoncture des affaires dans l'avenir au moyen des documents de stratégie de l'entreprise.
•	Déterminer les stratégies d'entreprise, soit les stratégies d'entreprise qui ont été adoptées pour que Xerox puisse progresser dans les trois ou quatre prochaines années et répondre ainsi aux exigences de sa clientèle.
•	Déterminer les produits et services que les employés doivent produire et cerner les extrants nécessaires.
•	D'après les extrants nécessaires, déterminer les attributs (caractéristiques personnelles) dont la main‑d'oeuvre a besoin pour les produire. Ce travail est fait en équipe et porte sur des attributs qui ne sont pas faciles à modifier par la formation, comme la maturité, la stabilité, le désir de travailler.
•	Déterminer les connaissances et les compétences nécessaires pour produire les extrants (c.‑à‑d. les aptitudes).
•	Établir le niveau nécessaire pour chaque aptitude dans chaque emploi. Il y a une échelle de cinq points : 1 = fonctionnel (niveau le plus bas de compétence); 2 = compétent; 3 = très compétent; 4 = expert; 5 = modèle à suivre.
2e étape 	Guide d'évaluation des compétences
Les employés s'évaluent eux‑mêmes au moyen du Guide d'évaluation des compétences, lequel établit les niveaux souhaités des compétences pour chaque emploi. Au cours de cette étape, les employés recensent leurs lacunes, lesquelles sont ensuite vérifiées par la direction. Ils remplissent des formules qui sont plus tard liées à des structures d'emploi et à des promotions.
3e étape	Ressources de perfectionnement
Les employés utilisent le Guide des ressources de perfectionnement, lequel est une compilation de toutes les ressources de perfectionnement et de formation dont ils peuvent bénéficier pour atteindre le niveau souhaité de compétence dans leur emploi. Chaque compétence est évaluée d'après l'effet qu'elle aura sur l'acquisition du savoir et évalue le niveau de compétence que l'employé aura atteint lorsqu'il aura terminé certaines activités d'apprentissage particulières.
Les employés se servent de ces renseignements pour élaborer un plan qui comblera les lacunes dans leur ensemble de compétences et qui sera axé sur le perfectionnement nécessaire. Xerox s'oriente vers l'apprentissage autogéré.
4e étape	Portefeuille de perfectionnement et mise en oeuvre
Les employés se créent un portefeuille à jour de mesures à prendre pour leur perfectionnement. Il leur incombe de modifier et de réviser le portefeuille au besoin une fois accomplies certaines activités d'apprentissage comme des études et une formation. À la fin du cycle, chaque employé devrait avoir un portefeuille personnalisé et à jour de perfectionnement, d'après les renseignements que l'entreprise produit sur ce qui est souhaité par le client et valorisé par Xerox.
SHELL OIL
HOUSTON (TEXAS)
ÉTATS‑UNIS
Renseignements :  Linda Pearce
(713) 241‑1617
Gestion des groupes de compétences
Shell Oil a recours à un répertoire des compétences axé sur le plan d'entreprise pour aider les employés à se donner un plan de formation et à gérer leur propre apprentissage. La compagnie a retenu les services d'un expert‑conseil pour l'élaboration du répertoire des compétences selon ses propres exigences. Des groupes de discussion ont servi à l'élaboration des listes de compétences.
Ce répertoire offre et décrit un ensemble de compétences reconnues et sert à tous les groupes d'employés. Les employés s'enregistrent dans le système, qui fonctionne sur gros ordinateur, et examinent les compétences nécessaires pour leur titre d'emploi général. C'est ainsi qu'ils procèdent pour connaître leurs besoins, lesquels sont ensuite examinés par leur gestionnaire et classés en ordre de priorité.
Il y a cinq niveaux de compétences : 0 = faible connaissance; 1 = certaine connaissance, mais aucune connaissance pratique; 2 = certaine supervision nécessaire; 3 = capable de superviser d'autres personnes; 4 = formateur. Il y a 20 domaines de spécialisation et plus de 400 compétences.
Le répertoire a été lancé au milieu de 1991 avec l'objectif d'axer les investissements en formation sur les besoins de l'entreprise. Shell voulait laisser savoir aux employés ce qui est important pour elle de sorte qu'ils puissent se donner un plan de formation lié à leur emploi (c.‑à‑d. valable).
Il a fallu de six semaines à six mois pour mettre en branle les divers groupes, selon le travail de base qui était nécessaire. Le système a été mis en oeuvre dans environ 25 p. 100 de l'organisation de Shell.
Les réactions du personnel sont positives parce qu'avec la gestion des groupes de compétences, ils peuvent s'inscrire à des cours et gérer leur propre temps. Les gestionnaires examinent et approuvent les plans et leurs coûts. Les employés sont quelque peu inquiets de l'écart entre leurs compétences actuelles et ce dont Shell a besoin pour répondre à ses besoins stratégiques. Ils n'ont toutefois pas à montrer à leur gestionnaire l'autoévaluation de leurs aptitudes.
IBM CANADA
3500, AVENUE STEELES OUEST
MARKHAM (ONTARIO)
L3R 2Z1
Renseignements :  Dr Anita Ross
Vice présidente, Ressources humaines
(Adjointe de direction, Lesley Taylor)
(905) 361‑2397
Tom Davies
(Adjoint exécutif, Lesley Taylor)
(905) 361‑2365
Le programme de perfectionnement des employés de IMB comprend quatre volets :
•	le programme de perfectionnement personnel;
•	les évaluations;
•	le répertoire des compétences;
•	le répertoire de direction.
À l'exception du répertoire de direction, la société IBM est passée d'une approche descendante, qui plaçait la responsabilité sur les gestionnaires, à un processus ascendant.
Le programme de perfectionnement personnel est structuré de manière à ce que chaque superviseur rencontre l'employé au moins une fois par an pour dresser un plan. L'employé décrit ce qu'il entend être une réussite professionnelle, à court et à long termes, ses forces et les domaines qui l'intéressent et propose un plan pour les douze prochains mois. Il peut y mentionner des éléments comme la formation, les lectures, les stages en entreprise, les cours, etc. Le gestionnaire et l'employé discutent le plan et le terminent. Le gestionnaire fait le compte rendu de la réunion, mais ne le diffuse pas. Le gestionnaire est censé savoir que l'acquisition des compétences est un facteur primordial de réussite et que l'employé y donnera suite de sa propre initiative. Les employés qui estiment qu'on leur met des bâtons dans les roues, peuvent en appeler au supérieur de leur gestionnaire ou au responsable des ressources humaines.
Les évaluations sont faites officiellement une fois l'an, à la demande de la direction. L'employé remplit le rapport et en discute ensuite avec le gestionnaire. Son évaluation, qui est versée dans un dossier central, influe directement sur sa rémunération.
Le répertoire des compétences se répartit entre employés et gestionnaires. La direction s'assure que l'entreprise a établi correctement les compétences essentielles actuelles et futures et fait les investissements nécessaires dans ces compétences pour demeurer compétitive et tirer parti des possibilités.
Il incombe aux employés de remplir la partie sur l'acquisition des compétences et d'y mentionner la formation dont ils ont besoin telle que décrite précédemment dans le programme de perfectionnement personnel. Les employés tiennent également à jour le répertoire des compétences. La plupart des compétences jugées nécessaires pour travailler à IBM sont déjà indiquées dans le répertoire. Les employés peuvent appeler le modèle, déterminer leurs compétences et s'évaluer en fonction des compétences indiquées. Ils peuvent aussi en ajouter. On utilise une échelle des compétences à cinq niveaux : les employés indiquent leur niveau actuel, le niveau visé et le temps qu'ils mettront pour l'atteindre. Les plans de perfectionnement sont ensuite insérés dans les plans de perfectionnement personnel de l'employé.
Estimant que les compétences sont un atout de l'entreprise, IBM est en train d'élargir l'accès au répertoire. Actuellement les gestionnaires peuvent consulter et mettre à jour tous les dossiers tandis que les employés peuvent consulter et mettre à jour seulement leurs propres dossiers. Employés et gestionnaires utilisent le répertoire fréquemment. Pour constituer les équipes, on y cherche les compétences et les noms des employés correspondants ou on y cherche les noms pour avoir les compétences.
Le répertoire comprend quelque 60 000 employés affectés dans le monde entier. Il sert à des usages internes et n'est pas commercialisé. Il a été dressé par un programmateur du laboratoire de Toronto, travail qui a pris de 6 à 8 mois et a coûté environ cent mille dollars. Les usagers au sein de l'entreprise se partagent les coûts annuels du répertoire, qui, avec les mises à jour, les améliorations et l'entretien, s'élèvent environ à 12 500 $ par division; ces coûts ne comprennent pas le temps pris par la mise à jour des dossiers, lequel est peu élevé puisqu'elle est rapide.
Selon les sondages faits par IBM, le répertoire sert beaucoup, notamment pour constituer les équipes, déceler les lacunes en matière de compétences et établir les plans de formation des employés.
Dans le répertoire de direction, les employés doivent indiquer leur contribution personnelle chaque année ainsi que le point qu'ils veulent atteindre et les moyens d'y arriver. La contribution d'IBM consiste à évaluer comment les gestionnaires repèrent les employés prometteurs et les aident à aller au‑delà de leurs domaines. Chaque gestionnaire doit repérer quelques employés prometteurs.
L'employé rencontre le gestionnaire deux fois par an : une fois pour l'évaluation et une fois pour le perfectionnement. Avant la deuxième réunion :
•	l'employé décide du service dans lequel il aimerait être affecté;
•	le gestionnaire est consulté, et s'il trouve l'idée bonne;
•	le gestionnaire communique avec le gestionnaire du service en question pour lui suggérer d'interviewer l'employé;
•	pendant l'entrevue, le gestionnaire du service décrit les compétences et l'expérience attendues des bons candidats et indique à l'employé comment se préparer à entrer à son service.
Ces réunions en tête à tête sont l'élément clé de la gestion des ressources humaines de IBM et ont lieu depuis deux ans. Auparavant, l'entreprise était plus axée sur les , mais elle a changé complètement d'approche. Il incombe à l'employé et au gestionnaire de faire équipe sur le plan du perfectionnement. L'évaluation des gestionnaires tient compte de leur aptitude à diriger des équipes à faciliter le perfectionnement, et IBM récompense les réalisations d'équipes.
BANQUE ROYALE
SIÈGE SOCIAL
MONTRÉAL (QUÉBEC)
Renseignements :  Randy Gilbert
Gestionnaire, Planification des ressources humaines
(514) 874‑6542
La Banque Royale possède deux répertoires des compétences :
Système d'évaluation du leadership des cadres supérieurs : Il s'agit d'un système dernier cri conçu sur mesure pour la Banque Royale par Organization Metrics (voir annexe C) et utilisé pour la planification de la relève pour les 300 postes de haute direction au sein de la banque. Le système permet d'obtenir pour chaque cadre de la banque une rétroaction . C'est que tous, soit les pairs, les superviseurs, les subalternes et parfois les clients du cadre, contribuent à l'évaluation. Il y a un cadre de direction dont la tâche unique consiste à faire l'évaluation des cadres au moyen du système et à faire en permanence une planification de la relève.
La banque est très heureuse de son système, mais est d'avis qu'il est trop complexe pour être appliqué aux 57 000 autres postes de la banque.
Système d'information sur le personnel : Au sein du système du personnel de l'entreprise (qui fonctionne depuis dix ans), la banque dispose d'un module d'information de la direction, lequel sert principalement au processus d'évaluation des employés. Il s'agit d'un répertoire général (c.‑à‑d. non détaillé) des compétences et des aptitudes propres au secteur bancaire. D'après une liste sur papier de 20 à 30 compétences générales, le gestionnaire choisit huit compétences qui sont essentielles à un poste en particulier et évalue l'employé par rapport à ces compétences.
La banque a reconnu la nécessité d'améliorer son répertoire. Les travaux ont commencé pour l'établissement d'un nouveau profil des compétences, des attributs et des connaissances nécessaires pour réussir dans le secteur bancaire. On prévoit revoir éventuellement toutes les catégories d'emploi dans la banque et attribuer des compétences particulières à chaque emploi. Dans son Guide des postes de gestion, la banque dit aux employés quels titres et quelle expérience sont nécessaires pour les postes de gestion. Seul le système des cadres supérieurs a été automatisé.
BANQUE CANADIENNE IMPÉRIALE DE COMMERCE
COMMERCE COURT
25, RUE KING OUEST
TORONTO (ONTARIO)
M5L 1A2
Renseignements :  Lesley Qureshi
Gestionnaire, Groupe des compétences
(416) 784‑6950
Depuis deux ans et demi, quatre personnes s'emploient à élaborer 38 modèles de compétences englobant tous les groupes d'emploi au sein de la Banque Canadienne Impériale de Commerce (CIBC). La  et les  sont des exemples de compétences. Chacune est ensuite répartie en 5 à 20 compétences, connaissances et attributs. Les compétences ne sont pas fondées sur le rendement.
Ces modèles de compétences servent principalement à l'élaboration de plans de perfectionnement pour les employés, d'après une analyse et des entretiens entre les travailleurs et leurs superviseurs. Les modèles de compétences constituent un élément du contexte d'auto‑apprentissage que la Banque cherche à promouvoir. L'employé est encouragé à faire son autoévaluation à l'aide des modèles et à préparer son propre plan d'apprentissage. On rédige présentement un Guide d'apprentissage qui présentera les programmes d'apprentissage tant des connaissances que de l'expérience offerts par la banque, mais ces  ne sont pas encore liées aux compétences. La CIBC prévoit aussi utiliser les modèles pour classer les emplois, ainsi que pour le recrutement et la sélection.
Pour lancer le projet, la CIBC a d'abord visé au sein de la banque de petits groupes dont les gestionnaires s'intéressaient déjà au perfectionnement de leurs employés. Ces gestionnaires se sont empressés de participer lorsqu'ils ont constaté les liens entre le perfectionnement et le plan d'entreprise stratégique de la Banque.
Le répertoire est sur gros ordinateur au siège social, mais toutes les succursales peuvent y accéder. Le système a été construit par la banque même de février à avril 1993.
Exemples de répertoires des compétences des employés au gouvernement fédéral
Exemples à l'échelle gouvernementale
On trouvera ci‑après une brève description de trois répertoires des compétences à l'échelle gouvernementale. Tous sont fondés sur un profil des compétences et sont conçus pour fournir à tous les ministères des renseignements sur les compétences des fonctionnaires fédéraux.
Système d'information des ressources en gestion (SIRG)
La Commission de la fonction publique (CFP) est chargée de recueillir les données du SIRG et de distribuer les rapports. Le but premier du SIRG est de fournir des renseignements sur les candidats possibles aux concours au niveau EX. Le SIRG est fondé sur un profil approfondi des compétences, lesquelles sont classées en sept grands groupes (p. ex., affaires gouvernementales, disciplines des sciences sociales, mathématiques et systèmes), chacun réparti en un ensemble de sous‑compétences. Le profil contient actuellement un total de 300 compétences, mais on ne prévoit pas l'élargir ni le mettre à jour dans un avenir rapproché.
La Direction générale des programmes des cadres de la direction à la CFP utilise les rapports du SIRG pour ses activités de dotation. Le SIRG peut comprendre des données sur environ 30 000 personnes, soit tous les EX, les EX moins 1, les EX moins 2 et les niveaux inférieurs des groupes du personnel et de l'administration financière. Le SIRG fonctionne depuis 1980 et a remplacé le PERMATRI, système qui avait été conçu pour un but semblable mais qui s'appliquait à un plus vaste éventail de catégories et de niveaux professionnels de la fonction publique.
Le SIRG est un répertoire à autocodage. Avec le guide du SIRG, lequel énumère et définit les termes décrivant les compétences, les employés définissent leurs propres compétences et expérience. Même si on peut inscrire jusqu'à 24 compétences, les employés n'en signalent habituellement que de 12 à 14. On peut aussi rédiger un paragraphe descriptif. L'employé peut indiquer les sept derniers postes qu'il a occupés; le système laisse automatiquement tomber les postes antérieurs à mesure que de nouveaux sont ajoutés. À l'heure actuelle, on met au point de nouveaux documents sur papier à l'usage des employés et on espère éventuellement faire les entrées électroniquement.
Le système est lié au Rapport d'opération de dotation (ROD), lequel est produit chaque fois qu'un employé est nommé à un nouveau poste. On est en voie d'intégrer les deux systèmes pour éliminer la double inscription des données. Environ 130 000 ROD sont reçus chaque année. Les appréciations de rendement sont également portées au SIRG chaque année. Il n'existe cependant pas d'autres liens avec les répertoires des compétences des employés des ministères. Les lexiques des compétences utilisés dans les ministères sont faits sur mesure en fonction des activités du ministère. La plupart des systèmes des ministères ne sont pas en interface avec le SIRG. Certains ministères, comme Transports Canada, envoient des bandes permettant de mettre à jour automatiquement le SIRG central.
Il en coûte environ 250 000 $ par année pour faire fonctionner le SIRG, ce qui comprend les ressources humaines nécessaires à la gestion et à la saisie, l'impression, et le matériel. L'équipement du SIRG est en voie de perfectionnement de sorte qu'on pourra saisir les données par lecture optique plutôt que manuellement. On réduira ainsi les coûts de fonctionnement.
Le SIRG sert presque exclusivement à la dotation des postes EX. On constate effectivement que peu de personnes s'y inscrivent en deçà du niveau EX. Des statistiques récentes (1992) indiquent que, des 31 000 personnes de la population visée, 60 p. 100 ont rempli la formule. Des personnes qui sont inscrites au SIRG, 12,8 p. 100 sont des EX et 87,2 p. 100 sont des EX‑1 et EX‑2. Le SIRG a reçu environ 15 000 appréciations en 1992, dont 50 p. 100 de EX et 50 p. 100 de niveaux inférieurs. Soixante‑cinq pour cent des EX ont rempli la partie narrative, 45 p. 100 aux niveaux inférieurs. Environ 400 personnes admissibles au système refusent d'y participer.
Répertoire national des candidats (RNC) et Système d'administration des priorités (SAP)
Le RNC (ou le SAP) est un autre répertoire de la Commission de la fonction publique fondé sur un lexique des compétences. Il sert à la saisie de renseignements sur l'emploi surtout au sujet des personnes à l'extérieur de la fonction publique qui se portent candidates à un emploi au gouvernement fédéral. À l'aide d'un répertoire d'environ 1 400 termes relatifs aux compétences, un agent de ressourcement de la CFP code les renseignements provenant du curriculum vitae du candidat. Les compétences sont classées en 90 profils d'emploi. (Un profil d'emploi ne correspond pas à des postes précis de la fonction publique mais à des descriptions de postes plus générales comme celles de scientifique ou d'enseignant.) Il a fallu à trois personnes près de deux ans pour élaborer ce vaste lexique de compétences en consultation avec les ministères. Le répertoire contient maintenant les fichiers de quelque 12 000 candidats. La CFP s'oriente vers l'autocodage par le candidat. Certains ministères gèrent des éléments du RNC pour la CFP. Par exemple, Agriculture Canada est le ministère principal pour le recrutement des agronomes.
Centre d'évaluation des cadres
La CFP met à la disposition des ministères un certain nombre d'outils pour l'évaluation des compétences. Ces outils peuvent servir à l'élaboration de profils d'emploi, première étape vers l'élaboration d'un répertoire des compétences.
La CFP offre également des services de consultation et d'évaluation. Les centres d'évaluation donnent aux personnes l'occasion de manifester leurs qualités de chef et leur capacité en gestion dans une série d'exercices de simulations interreliées. La CFP offre à l'heure actuelle trois programmes de centre d'évaluation :
•	un centre d'évaluation permettant d'identifier les personnes qui peuvent accéder au niveau moyen de gestion;
•	un centre d'évaluation permettant d'identifier les personnes pouvant accéder à des postes de haute direction;
•	un centre d'évaluation qui fait partie du processus de sélection du groupe de la haute direction.
Ces trois programmes s'inspirent d'un cadre pour les compétences appelé , élaboré par le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique. Le profil établit cinq niveaux de compétence en gestion et en leadership qui sont nécessaires dans les postes de la filière de la gestion, de superviseur à sous‑ministre adjoint. Le profil sert de base pour la sélection, l'évaluation et la formation de leaders et de gestionnaires dans l'ensemble de la fonction publique. Les employés peuvent aussi y avoir recours pour planifier et gérer leur propre carrière.
À titre de dernier exemple à l'échelle gouvernementale, mentionnons que le Conseil du renouveau administratif met la dernière main à un profil des  des spécialistes en ressources humaines. Le Conseil a prévu les compétences essentielles qui seront exigées des agents du personnel, étant donné l'évolution rapide du contexte où ils travaillent et l'évolution de leur rôle de contrôleur, à expert‑conseil, à gestionnaire. Le profil servira au recrutement, au perfectionnement et à la gestion de la carrière.
Exemples de ministères
Dans l'enquête, 14 ministères4 ont indiqué utiliser une forme quelconque du répertoire des compétences des employés. Leurs réponses sont résumées ci‑après et présentées dans un tableau à l'annexe B. L'on sait toutefois que les autres ministères ont tous élaboré des profils de compétences et, dans certains cas, ont élaboré des répertoires des compétences des employés qui y sont fondés.
On trouvera à l'annexe C les résultats du sondage sur cinq colonnes d'information, pour chacun des aspects de l'utilisation du répertoire, son coût, les recommandations, les caractéristiques positives et négatives, le nom d'un interlocuteur, etc.
Les frais d'élaboration et de mise en oeuvre des systèmes décrits ci‑après s'échelonnent d'aussi peu que 7 000 $ jusqu'à 300 000 $. L'étendue et la complexité des systèmes varient beaucoup, mais la plupart des ministères ont déclaré être satisfaits de leurs systèmes. Il semble que les répertoires soient surtout utilisés par les spécialistes du personnel.
Bureau canadien de la sécurité des transports
Le Bureau a un répertoire manuel des profils des employés, qui seront automatisés dans l'année qui vient. Si le répertoire s'est révélé très utile pour la haute direction, le travail nécessaire pour le tenir à jour est considéré comme un aspect négatif. Coût d'élaboration : 0,5 année‑personne Coût actuel de fonctionnement : environ 0,125 année‑personne.
Agence canadienne de développement international (ACDI)
Le système de cet organisme fonctionne depuis sept ans. On peut facilement accéder aux données et les traiter, mais, comme les employés font directement l'entrée de certains éléments, il faut parfois vérifier le document pour en assurer l'exactitude. Le système a parfois servi à des usages douteux. Il a été élaboré par le personnel et un entrepreneur. Les spécialistes du personnel consultent le système quelque 240 fois par jour! Coût de mise en oeuvre : environ 300 000 $. Coût de fonctionnement : environ 100 000 $ ou 3 année‑personne.
Communications Canada
Le répertoire de gestion des carrières du ministère des Communications fonctionne depuis environ trois ans. Il est partiellement automatisé, seuls les renseignements de base l'étant. Il faut donc accéder manuellement aux curriculum vitae, aux appréciations de rendement, aux renseignements sur les aspirations de carrière et à d'autres données sur le personnel comme l'autorisation sécuritaire et la compétence linguistique. Il a été adapté à partir de questions et réponses et il était fin prêt à fonctionner en un jour, avec un répertoire de départ de 30 employés. Les employés du personnel consultent le système en moyenne une fois par semaine et les gestionnaires hiérarchiques une fois par mois. Il en coûte environ 8 500 $ par année pour le tenir.
Conseil de la radiotélévision et des télécommunications canadiennes
Le système du CRTC est en usage depuis environ un an et il est entièrement opérationnel depuis octobre 1993. On y trouve deux catégories et 16 compétences. Le système donne facilement accès à une description de chaque employé. Le logiciel utilisé (Advanced Revelation) n'est pas très connu. Il a été obtenu grâce au Programme d'échange de logiciel du MAS et adapté pour le ministère par un entrepreneur. Les spécialistes du personnel l'utilisent quotidiennement, et ce sont les employés qui fournissent les renseignements. L'achat et la mise en oeuvre ont coûté environ 50 000 $ et le fonctionnement coûte 5 000 $ par année.
Ministère de la Justice Canada
Le Ministère de la Justice est en voie de réaliser un projet pilote portant sur son groupe de la haute direction. Les participants (qui entrent leurs propres données) sont priés d'indiquer leur expérience seulement. Les autres renseignements, obtenus par les documents d'appréciation du rendement et d'évaluation de l'employé, sont transférés directement au système. Le répertoire n'est pas intégré au système d'information sur la gestion du personnel à cause de la conception du logiciel. Le ministère signale que ce genre de système autonome peut causer des problèmes. Il en a coûté environ 26 000 $ pour élaborer le système, qui fonctionne depuis environ 18 mois, même s'il y a encore quelques difficultés. On ne nous a pas communiqué les coûts de fonctionnement permanents.
Ministère des Pêches et des Océans
Son système a été élaboré par son propre personnel, à un coût d'environ 7 000 $. Il s'agit d'un répertoire des femmes qui sert à la dotation des postes EX‑3 et supérieurs. Les employées font la saisie des données, avec l'approbation d'un spécialiste (c.‑à‑d. un conseiller en gestion des carrières ou un gestionnaire du système). Le répertoire a été un outil utile pour faire ressortir les femmes au moment des mesures de dotation. Certaines femmes hésitent toutefois à figurer au répertoire. Il a fallu huit mois pour le rendre opérationnel et il est en usage depuis deux ans.
Ministère des Forêts
Ce ministère dispose d'un répertoire de techniciens qui a été élaboré par le groupe d'employés. Le répertoire est fondé sur le modèle d'Agriculture Canada pour les agronomes, pour répondre aux besoins particuliers du groupe. Il semble répondre effectivement aux besoins. Les employés l'utilisent fréquemment, mais la direction le fait rarement, de sorte qu'il n'est pas sûr si le système continuera d'être financé. On ignore le coût et le temps qu'il a fallu pour le rendre opérationnel.
Affaires Indiennes et du Nord Canada
Ce ministère utilise le module de planification des ressources humaines de son système d'information sur les ressources humaines. Il utilise 950 codes et zones libres. Le système est donc souple, mais les données sont un peu plus difficiles à extraire. Le système a été élaboré par un entrepreneur et il fonctionne sur le gros ordinateur. Les spécialistes du personnel utilisent le système ou y accèdent pour les gestionnaires hiérarchiques, mais il n'est pas souvent utilisé. Le ministère n'a pas évalué les coûts ni de démarrage, ni de tenue du système.
Commission de la fonction publique
Il existe un module du SIGP qui a été adapté par le personnel et un entrepreneur pour répondre aux besoins de l'organisme. Il a été mis en oeuvre en 1989 au coût de 15 000 $. Les compétences figurant dans le répertoire sont mises à jour au fur et à mesure des besoins par les employés, les gestionnaires ou les employés du personnel.
Services gouvernementaux Canada
Ce ministère dispose d'un certain nombre de répertoires en voie d'élaboration ou en usage. La plupart ont été lancés et élaborés par des gestionnaires hiérarchiques et des services d'exécution, plutôt que par les services des ressources humaines. La plupart servent à la planification de ressources humaines, mais certains sont aussi conçus pour la sélection et la formation. Un est consacré expressément au groupe CS, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du ministère. Bon nombre de régions disposent de répertoires et s'en servent pour leur base d'employés régionaux. Dans la région du Pacifique, le système fonctionne bien maintenant comme registre de formation et de l'expérience professionnelle pour l'analyse des lacunes dans les compétences. Il a fallu plus d'un an pour qu'il devienne opérationnel, mais il sert maintenant aux gestionnaires hiérarchiques, avec l'apport tant des employés que des utilisateurs. À la Direction des pensions de retraite, le système est encore en voie de mise en oeuvre à un coût approximatif de 6 000 $. Conseils et Vérification Canada, un OSS de SGC, est en voie d'élaborer un système relativement complexe qui servira à l'analyse des besoins de formation et des bases de compétences actuelles pour l'affectation à des projets de même que pour les plans de formation de l'organisme. La région de la Nouvelle‑Écosse et l'Administration centrale disposent également de systèmes.
Environnement Canada (Service des parcs)
Le répertoire est un projet pilote qui devait devenir opérationnel dans le mois suivant l'enquête, à un coût de 5 000 $. Il est destiné aux gestionnaires hiérarchiques et aux gestionnaires de projets et il s'est révélé souple pour ce qui est de la fréquence de l'accès par les utilisateurs (laquelle est élevée) et pour l'intégration avec diverses applications.
Agriculture Canada
Agriculture Canada dispose de deux répertoires des compétences automatisés. L'un sert aux activités de planification des ressources humaines pour la catégorie scientifique et professionnelle. La direction dispose ainsi d'un répertoire de tous les scientifiques et professionnels par domaine principal de recherche. Le répertoire sert également à prévoir le nombre de scientifiques et de professionnels nécessaires aux activités de recherche dans les années à venir. Il est toutefois limité au recensement des compétences en général et des compétences linguistiques. Il ne renseigne pas sur les points forts et les points faibles des employés ni sur les besoins de formation et de perfectionnement. Il a fallu moins d'un an au système pour devenir opérationnel, mais il est maintenant utilisé par les gestionnaires hiérarchiques.
Le deuxième répertoire, le Répertoire des habiletés (SAM), qui fonctionne depuis huit mois, sert à la recherche d'un éventail de compétences large ou restreint en vue d'un projet ou d'une affectation. Toutefois, le fichier contient de nombreux ensembles de compétences qui ne sont pas ventilés par catégorie ou niveau. Il sert quotidiennement aux coordonnateurs du SAM et seuls les employés peuvent fournir les données. Le répertoire sera repensé dans l'année à venir.
Nous ignorons le coût d'élaboration et de fonctionnement des deux répertoires ci‑dessus.
Commission de la Capitale nationale
La CCN met davantage l'accent sur les profils de postes et d'employés que sur des catalogues de compétences particulières. Le profil de gestion est fondé sur six facteurs principaux : direction, esprit d'équipe, communication, coordination, influence et innovation. Ces compétences sont ensuite qualifiées de la façon suivante : souplesse, perspicacité, relations humaines et orientation vers les résultats. Le profil de gestion sert aux postes du niveau de vice‑président et de directeur et est actuellement en voie d'élargissement aux postes importants de chef classés aux niveaux EX‑1 et EX‑2 et aux niveaux EX moins 1 et EX moins 2. Un profil de compétences est actuellement en voie d'élaboration à l'intention des professionnels des ressources humaines.
Produits actuellement disponibles dans le secteur privé
Dans le cadre de cette étude, un questionnaire a été envoyé à environ 350 entreprises au Canada et aux États‑Unis qui pouvaient avoir des produits ou des services relatifs aux répertoires des compétences. Trente‑neuf avaient un produit de la sorte qu'elles ont décrit pour cette étude. Ces renseignements sont présentés en résumé dans un  non officiel qu'on trouvera à l'annexe C. Le lecteur peut utiliser ce guide pour recenser les compagnies dont les produits ou les services sont du plus grand intérêt. Le guide donne les renseignements suivants :
•	nom de la compagnie et expérience;
•	nom du produit;
•	utilisations du produit;
•	structure et complexité du profil des compétences;
•	capacité du fichier de l'employé;
•	durée d'élaboration;
•	caractéristiques techniques;
•	prix;
•	clients qui utilisent le produit;
•	services de consultation offerts.
La plupart des compagnies offrent un outil très souple qui peut être adapté à l'utilisateur, moyennant un prix, bien sûr. Les coûts s'échelonnent d'aussi peu qu'environ 1 595 $ US pour un produit d'EXXIS Corporation de Phoenix, offrant l'accès à un seul utilisateur, l'analyse en réseau, la formation sur place et un programme sur mesure, à des centaines de milliers de dollars. Comme le coût dépend beaucoup du travail à accomplir, ces renseignements pourraient ne pas être particulièrement fiables. Certaines compagnies ont indiqué être en affaires depuis plus de 20 ans, tandis que d'autres ne faisaient que commencer. Pour avoir une bonne idée de la stabilité, il suffit de comparer ces renseignements avec la liste des installations et le nombre d'utilisateurs. On peut ainsi avoir une bonne indication des antécédents de la compagnie. Le temps nécessaire pour rendre les répertoires opérationnels s'échelonne d'aussi peu que 10 jours (de 20 à 30 pour être entièrement fonctionnels) jusqu'à 18 mois. Encore une fois, la conception du répertoire et l'état de préparation de l'organisation seraient des facteurs clés. Bon nombre des répertoires ont été conçus pour faire la lecture optique de curriculum vitae et saisir des données sur place ou à l'extérieur, en tant que module (qui peut habituellement être autonome) d'un plus gros système d'information sur les ressources humaines.
Observations
Nous n'avions pas le mandat dans notre recherche et notre rapport de fournir des observations et des recommandations, mais nous avons cru utile de faire les remarques ci‑après d'après les résultats du travail :
•	on travaille et on s'intéresse beaucoup dans les secteurs privé et public aux répertoires des compétences des employés; il semble que cet intérêt et ce besoin continueront de croître;
•	dans la fonction publique fédérale, il n'y a pas d'uniformisation du format ou de l'utilisation des répertoires et il y a peu d'échanges de lexiques ou de données sur les compétences entre les ministères ou même au sein d'un ministère; peu de ministères sont reliés électroniquement et peu nombreux sont ceux qui sont en interface avec les grands systèmes;
•	il ne semble pas y avoir un service particulier mandaté pour jouer le rôle de plaque tournante ou pour coordonner l'information sur les répertoires des compétences des employés au gouvernement fédéral;
•	bon nombre d'utilisateurs ministériels connus n'ont pas répondu au questionnaire;
•	pour de nombreux répertoires en usage, on semble avoir repris ce qui a déjà été fait dans d'autres ministères, ce qui n'est probablement pas une façon économique de procéder.
Recommandations
Le comité directeur n'a pas eu pour mandat de faire des recommandations, mais ses membres sont fortement d'avis que les répertoires des compétences des employés peuvent être un outil très valable pour la gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Le comité aimerait faire un certain suivi avec l'appui du Conseil de perfectionnement des ressources humaines et d'autres organismes qui font autorité comme le Secrétariat du Conseil du Trésor.
Par conséquent, le comité directeur présente les recommandations suivantes :
•	que soit formé un comité interministériel sur les répertoires des compétences des employés dont le mandat serait d'examiner les activités actuelles, d'échanger de l'information et d'agir comme plaque tournante pour l'information et les activités relatives aux répertoires des compétences des employés;
•	que le comité donne suite à ce rapport en procédant à une analyse plus détaillée de certains renseignements particuliers concernant des fournisseurs et des ministères, et propose des critères plus précis pour l'évaluation des produits existants;
•	que soient établies certaines normes minimales relativement à la compatibilité des systèmes; par exemple, s'il n'est probablement pas possible de trouver un système en particulier qui conviendrait à tous les ministères, on devrait se donner une capacité minimale de saisir et de diffuser des données communes;
•	que le présent rapport soit présenté au Conseil de perfectionnement des ressources humaines; de plus, si le Conseil est d'accord, que le rapport soit distribué à tous les sous‑ministres, SMA et DG du personnel, au Comité directeur de la gestion des carrières et aux syndicats;
•	que soit organisé un symposium à l'intention des utilisateurs, des parties intéressées et des fournisseurs, pour la présentation des produits disponibles et le partage d'information parmi les utilisateurs des secteurs privé et public; le symposium pourrait être tenu par un consortium de parties intéressées, comme le Secrétariat du Conseil du Trésor, le CCG, CVG et plusieurs ministères utilisateurs.

Annexe A - Tendances actuelles de mobilité dans la fonction publique fédérale
On a mentionné que les répertoires des compétences des employés servent notamment à appuyer les pratiques en matière de mobilité. On a examiné les tendances de mobilité interne et interministérielle, par région, par ministère et par groupe, pour déterminer quelles tendances existent et pour savoir si un répertoire des employés serait plus utile pour des applications à l'échelon ministériel ou interministériel (pour l'ensemble du gouvernement).
Généralités : on a examiné la mobilité globale dans la fonction publique pour l'année civile 1991.5 De tous les déplacements (88 835)6 survenus dans la population de 240 903 fonctionnaires en décembre 1991, seulement 4 p. 100 se sont produits entre les ministères. Compte tenu du fait que les statistiques sur la mobilité sont quelque peu faussées étant donné le nombre relativement élevé de mesures visant la prolongation des employés pour une période déterminée (39 070, soit 44 p. 100 de toutes les mesures de mobilité), nous avons supprimé cette catégorie de sorte que seule la population permanente (employée pour une période indéterminée) puisse être examinée. Des 49 765 mesures de mobilité relative aux employés permanents, huit pour cent se sont produites entre les ministères. Il y a eu peu de fluctuations depuis 1987.
Cette constatation va à l'encontre de l'idée que le gouvernement fédéral devrait favoriser plus d'échanges d'employés entre les ministères, pour favoriser l'interpénétration des idées et pour uniformiser les pratiques. Cette contradiction entre la théorie et la réalité pose une question intéressante : s'agit‑il là du niveau idéal d'échanges d'employés entre les ministères?
RCN et régions : il y a une mobilité interministérielle plus forte dans la RCN que dans les régions. Dans la RCN, 12 p. 100 de tous les déplacements se sont produits entre les ministères, tandis que dans les régions cette proportion tombe de moitié (6 p. 100).
Cette faible mobilité interministérielle varie peu d'une région à l'autre, sauf pour l'Alberta. À cet endroit, les déplacements entre les ministères, même s'ils sont peu élevés avec 10 p. 100, se rapprochent davantage de la situation dans la RCN.
Écarts entre les ministères : Certaines organisations ont manifesté un caractère d'insularité plus prononcé que d'autres. S'il semble y avoir une certaine corrélation avec la taille de l'organisation (les petits organismes en particulier manifestent plus d'interaction avec d'autres ministères), il semble y avoir d'autres facteurs qui touchent la mobilité interministérielle, comme le mandat, les spécialisations et les exigences professionnelles propres à l'organisation.
Le tableau 1 illustre les grands ministères ayant le taux de mobilité interministérielle le plus élevé.
Tableau 1 - Ministères affichant la mobilité interministérielle la plus élevée

Ministère	Taux de mobilité interministérielle (pourcentage)	
Ministère des Finances Canada	16	
Forêts Canada	13	
Industrie, Sciences et Technologie Canada	19	
Travail Canada	21	
Bureau du Contrôleur général	45	
Bureau du Conseil Privé	31	
Commission de la fonction publique 	20	
Gendarmerie royale du Canada	14	
Solliciteur général	26	
Conseil du Trésor du Canada	38	

Le tableau 2 montre les grands ministères qui affichent le moins d'interaction avec d'autres ministères pour ce qui est de la mobilité.
Tableau 2 - Ministères affichant la mobilité interministérielle la moins élevée

Ministère	Taux de mobilité interministérielle (pourcentage)	
Défense nationale	4	
Emploi et Immigration Canada	4	
Transports Canada	4	
Service correctionnel Canada	4	
Statistique Canada	5	
Revenu Canada, Impôt	4	

Écarts par catégorie et groupe professionnel : Le tableau 3 montre les taux de mobilité interministérielle des diverses catégories professionnelles pour 1991.
Tableau 3 - Taux de mobilité interministérielle par catégorie professionnelle

Catégorie	Taux de mobilité interministérielle (pourcentage)	
Direction	11	
Scientifique et professionnelle	7	
Administration et service extérieur	11	
Technique	3	
Soutien administratif	9	
Exploitation	2	

On a examiné de façon plus détaillée les catégories de l'exploitation, technique et scientifique et professionnelle pour savoir quels groupes avaient les taux les moins élevés (seulement les groupes de plus de 700 employés). Les résultats figurent au tableau 4.
Tableau 4 - Groupes affichant les taux de mobilité interministérielle les moins élevés dans les catégories les plus basses

Catégorie	

Groupe	Taux de mobilité
interministérielle
(pourcentage)	
Scientifique et professionnelle			
	MA (Mathématiques)	0	
	MT (Météorologie)	1	
	NU (Sciences infirmières)	2	
	SE (Recherche scientifique)	2	
	UT (Enseignement universitaire)	0	
	VS (Médecine vétérinaire)	0	
Technique			
	AI (Contrôle de la circulation aérienne)	1	
	PI (Insp. prod. prim.)	1	
	RO (Radiotélégraphie)	0	
	SO (Officiers de navire)	0	
Exploitation			
	CX (Service correctionnel)	1	
	GL (Manoeuvres et hommes de métier)	2	
	GS (Services généraux)	1	
	HS (Services hospitaliers)	0	
	PR (Services d'imprimerie)	1	
	SC (Équipages de navire)	0	
	SR (Réparations de navire)	1	

Le tableau ci‑après montre que certains groupes dans diverses catégories affichent un taux de mobilité interministérielle relativement élevé.
Tableau 5 - Groupes ayant les taux de mobilité interministérielle les plus élevés

Catégorie	

Groupe	Taux de mobilité
interministérielle
(pourcentage)	
Direction			
	EX (Direction)	13	
Scientifique et professionnelle			
	ES (Écon., soc., stat.)	13	
	LS (Bibliothéconomie)	21	
	PC (Sciences physiques)	13	
Admin. et service extérieur			
	AS (Services administratifs)	11	
	CO (Commerce)	16	
	CS (Gestion des systèmes d'ordinateurs)	11	
	FI (Gestion des finances)	28	
	IS (Services d'information)	21	
	OM (Organisation et méthodes	11	
	PE (Gestion du personnel)	26	
Soutien administratif			
	ST (Secr., sténo et dact.)	14	

Il est donc plus facile dans certains groupes de la fonction publique de se déplacer d'un ministère à un autre. Est‑il possible qu'il soit nécessaire de leur porter une attention spéciale pour faciliter cette tendance à déplacer leurs compétences parmi les ministères?

Annexe B - Produits et services existants pour les répertoires des compétences des employés dans les ministères
Ministère	Produit	Type de produit	
Bureau de la sécurité des Transports du Canada	Profils d'employés	Manuel	
Ministère de la Justice Canada automatisé	Système de gestion des carrières	Partiellement 	
Ministère des Pêches et des Océans	Répertoire des femmes	Manuel	
Communications Canada	Répertoire de gestion des carrières	Partiellement automatisé	
Forêts Canada	Répertoire des compétences	Manuel	
Commission de la fonction publique	SIRH	Automatisé	
Agence canadienne de développement international	Non disponible	Non disponible	
Affaires indiennes et du Nord Canada	SIRH	Automatisé	
CRTC	SIGP	Automatisé	
Défense nationale	Aucune appellation	Automatisé	
Services gouvernementaux Canada - Administration centrale	Sélection, planification des carrières, information	Automatisé	
Services gouvernementaux Canada - Région de la Nouvelle‑Écosse	Planification des ressources humaines	Automatisé	
Services gouvernementaux Canada - Institut pour le groupe CS	Planification des ressources humaines	Automatisé	
Services gouvernementaux Canada - Direction du Pacifique	Planification des ressources humaines	Automatisé	
Services gouvernementaux Canada - Pensions de retraite	Planification des ressources humaines	Automatisé	
Services gouvernementaux Canada - Conseils et Vérification Canada	SSPRH	Automatisé	
Environnement Canada – Service des parcs	Aucune appellation	Automatisé	
Agriculture Canada	Répertoire des compétences SAM et planification des ressources humaines	Automatisé	
Commission de la Capitale nationale	Profil de gestion	Automatisé	

Annexe C - Produits actuellement disponibles auprès du secteur privé
LÉGENDE - USAGES DES PRODUITS
1.	outil de recrutement
2.	dotation
3.	affectation des employés des projets
4.	placement prioritaire d'employés excédentaires
5.	descriptions de poste	6.	pour repérer les lacunes dans la formation, faire de l'analyse
7.	groupes spéciaux (p. ex., personnel, finances)
8.	développement organisationnel ou analyse
9.	planification de la relève
10.	perfectionnement	11.	examen du rendement
12.	équité en emploi
13.	réduction des effectifs
14.	autres (décrits dans le texte)	

PROFIL DE L'ENTREPRISE	PROFIL DU PRODUIT - SERVICE	PROFIL DES COMPÉTENCES	PROFIL DU SYSTÈME	PROFIL DES CLIENTS	
Nom du produit : Skills Master					
Clarendon Consulting Group
24 Java Street
Ottawa, Ontario
K1Y 3L3
Att. : Ken Duff 
établi depuis 1988
Skills Master est l'un d'une série d'outils de soutien à la gestion de ressources humaines conçu sur mesure à partir de TOOLBOX du gestionnaire des RH. Toutes les applications sont conçues à l'aide du produit logiciel d'une tierce partie hautement réputée et sont entièrement soutenues par des professionnels compétents des RH.	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome
bilingue
opérationnel généralement en 45 jours
selon le degré d'adaptation, entre 2 500 $ et 5 000 $
gamme complète de services	utilisations : 1, 2, 4, 6, 8, 11, 14 : planification complète des RH
à cause de la nature unique de chaque application, les définitions des compétences et les niveaux de compétences sont déterminés avec le client	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d.IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	nouveau produit; même si Skills Master est nouveau, nous avons plus de 15 ans d'expérience dans la conception, la mise en oeuvre et la gestion de répertoires des compétences
•	Conseil scolaire d'Ottawa, 300 fichiers	
Nom du produit : Skilbase					
Claymore Systems
6432 Bernice Court
Orleans, Ontario
K1C 7E5
Att. : M. Paul Boutette 
établi depuis 1979
Skilbase organise et repère l'information sur la formation selon les compétences relatives au poste. Comme toute l'information est électronique, la facilité d'accès et de mise à jour est garantie.	prêt à l'emploi; autonome (notre produit est habituellement en vente libre, mais nous l'adapterons pour un gros client)
pas bilingue
opérationnel en 2 à 3 mois
version pour utilisateur seul, 4 500 $
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière pour la mise en oeuvre	utilisations : 1, 3, 5, 7, 8, 10, 11, 13, 14
compétences multiples, rémunération selon les connaissances et les compétences 
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences peuvent être définis par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles) 
il est compatible avec les réseaux et Windows
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	10 installations
•	Dupont, 250 fichiers, 1992
•	Exxon, 80 fichiers, 1991
•	Alberta Pacific, 500 fichiers, 1992
•	Repap, 1 500 fichiers, 1993
•	General Electric 2 000 fichiers, 1990	
Nom du produit : Corporate Assessment Profile et un ensemble sur mesure					
Creative Organizational Design
65 Bridgeport Rd., East
Waterloo, Ontario
N2J 2K1
Att. : John Towler 
établi depuis 1979	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome
bilingue
période de rodage varie
le coût varie selon l'adaptation nécessaire
gamme complète de services et compétence particulière	utilisations : 1, 2, 3, 6, 8, 10
permet 20 catégories de compétences,  35 compétences et plus et les niveaux de compétences 5 à 9 peuvent être définis en centiles
les compétences et les catégories sont définies à l'avance; les niveaux de compétences sont définis par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
pas compatible avec les réseaux
compatible avec Windows
limite de 37 000 dossiers	15 installations
•	La-z-Boy, 400 fichiers, 1990
•	Minit Lube, 50 fichiers, 1989
•	Zehrs Markets, 5 700 fichiers, 1992	
D.L.G.L. Limitée
850, Michèle‑Bohec
Blainville (Québec)
J7C 5E2
Att. : Richard Rousseau 
établi depuis 1980	prêt à l'emploi ou sur mesure pour le client; module pour un SIRH complet : module autonome
bilingue
prix variable selon la taille ou l'installation
gamme complète de services	utilisations : 1, 2, 8, 9, 10
définis par l'utilisateur 
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences	fonctionne avec gros ordinateur, ordinateurs de moyenne gamme, micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	•	Nothern Telecom, 33 000 fichiers, 1990	
Nom du produit : Drakesearch					
Drake International
55 Bloor Street, West, 
4th Floor
Toronto, Ontario
M4W 1A5
Att. : Bill Cavanaugh/Steve Schutz 
établi depuis juin 1951
Écrans sur mesure pour mieux répondre aux besoins particuliers de l'organisation. Possibilité d'accès par réseau commuté à partir d'ordinateurs portatifs ou sur le terrain par modems avec mots de passe multiples. Production de rapports, à la fois normalisés et adaptés, pour tous les besoins. Aide à l'écran.	sur mesure pour un client; autonome
pas bilingue, pourrait être facilement modifié
système sur mesure opérationnel en deux mois
gamme complète de services et compétence particulière
2 500 $ par installation; contrat de maintenance annuel de 15 p. 100 par année;adaptation : 120 $ l'heure; rabais pour grandes quantitiés	utilisations : 1, 2, 3, 5, 6, 7, 12
permet 100 catégories, 4 900 compétences par catégorie et autant de niveaux de compétences que nécessaire 
définis à l'avance mais peuvent être adaptés aux besoins du client	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
il est compatible avec les réseaux et Windows, à titre de programme DOS
limite fonctionnelle de 100 000 fichiers	30 installations en cours, 40 autres en voie de réalisation
•	Drake Office Overload, 1 600 fichiers, 1991
•	Association nationale des centres d'amitié, projet pilote, encore au stade initial	
Nom du produit : EXXIS Employee Tracking System					
EXXIS Corporation
6232 North 7th Street, 
Suite 210
Phoenix, Arizona
85014
Att. : Michael Million 
établi depuis 1989
Le système EXXIS fonctionne entièrement par menus et contient une AIDE facile à suivre à l'écran. Il est écrit en Advanced Revelation, base de données relationnelle de quatrième génération offrant des zones de longueur variable et des valeurs multiples (c.‑à‑d. entrées) par zone.	prêt à l'emploi ou sur mesure pour l'ordinateur autonome d'un client, un module d'un SIRH complet, un module autonome
pas bilingue
10 jours pour être opérationnel; 30 à 60 jours pour maîtriser le système
1 595 $ US pour un utilisateur unique; analyse de réseau, formation sur place et programmation sur mesure 
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 7, 10, 11, 12, 13 
permet un nombre illimité de compétences et 3 niveaux de compétences 
les compétences et les catégories sont définies à l'avance; les niveaux de compétences sont définis par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs, (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
il est compatible avec les réseaux et le sera avec Windows pour l'édition de l'automne 1994
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	le nombre total d'installations est confidentiel 
•	Holiday Inn Worldwide, 35 000 fichiers, 1991
•	The Quenn's Medical Centre, 3 000 fichiers, 1991
•	Phoenix Memorial Hospital, 2 500 fichiers, 1990	
Nom du produit : Produits pour les répertoires de compétencesde conception interne					
Feldman Gray & Associates Inc.
Suite 900
45 St. Clair Avenue, West
Toronto, Ontario
M4V 1K9
Att. : Fred Feldman 
établi depuis 1991
Nos programmes sont conçus pour répondre aux besoins particuliers d'un client et nous permettent de bien fonctionner à tous les niveaux professionnels et de gestion. Nos produits de répertoires des compétences sont conçus principalement pour les services et les programmes de réinsertion et de replacement.	sur mesure pour un client; autonome
pas bilingue
les frais professionnels varient et sont fondés sur le volume, le niveau des clients et la durée désirée des programmes
aucune gamme complète de services et aucune compétence particulière	utilisations : 10, 13 
permet 14 catégories de compétences, 25 compétences et 1 niveau de compétence
les compétences et les catégories sont définies à l'avance; le niveau de compétences est défini par l'utilisateur	Manuel
limite de 100 dossiers	s/o	
Nom du produit : HRM Resource					
GSI (Canada) Inc.
5650 Yonge Street,
 Suite 1401
North York, Ontario
M2M 4G3
Att. : Kathy Jeffrey 
établi depuis 1971	prêt à l'emploi ou sur mesure pour le client; module d'un système complet d'information sur les ressources humaines (opérationnel seulement si tout le système est installé, mais cela peut être fait sur mesure)
bilingue
opérationnel en 3 à 6 mois 
pour les compétences, Employee Manager Module, 16 500 $; pour les besoins et la planification de la relève, Job Manager Module, 6 000 $ 
gamme complète de services offerts	utilisations : 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 12 
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences 
définis par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
il est compatible avec les réseaux et le sera avec Windows pour l'édition de l'automne 1993
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	3 000+ dans le monde entier 150+au Canada 
•	Ciment Saint-Laurent, 4 500 fichiers, 1989
•	Kodak Canada, 2 000 fichiers, 1991
•	Price Waterhouse, 2 000 fichiers, 1991	
Nom du produit : Extraction et suivi					
Greentree Systems, Inc.
201 San Antonio Circle,
 Suite 120
Mountain View, California 94040
Att. : Doug Rogers
établi depuis 1983	sur mesure pour les écrans de saisie des données d'un client, sur mesure et prêt à l'emploi autonome
pas bilingue
opérationnel deux jours après une formation sur place
3 495 $, utilisateur unique 6 995 $ - 11 995 $ version réseau local 
adaptation de l'écran; préchargement des tables de compétences; formation des utilisateurs; amélioration du logiciel; soutien et documentation	utilisations : 1,  2, 5, 12
permet 5 catégories de compétences, 30 compétences et un nombre illimité de compétences
définis par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels,c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec réseau local et Windows, DOS en tant qu'application
limite de 52 000 dossiers	300+ installations	
Nom du produit : Répertoire des compétences HR Design					
HR Design Consultants
352 Hillsdale Ave., East
Toronto, Ontario
M4S 1T8
Att. : Ron Van Der Wees 
établi depuis 1982	sur mesure pour un client autonome
pas bilingue
opérationnel en 1 à 6 mois (de nombreuses variables)
10 000 $ 
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 13, 14 : toute fonction de RH exigeant l'analyse des compétences
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences
définis par l'utilisateur	fonctionne avec gros ordinateur, ordinateurs de moyenne gamme et micro‑ordinateurs  (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et Windows 
nombre de fichiers dépend de la capacité du système		
Nom du produit : Super HR					
HR Hi‑Tech Inc.
2892 South Sheridan Way
Oakville, Ontario
L6J 7G9
Att. : Felix Bedard 
établi depuis 1988	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; module d'un SIRH complet : fonctionne seulement si tout votre système est installé
bilingue
opérationnel en 3 à 4 mois
exemplaire unique 7 000 $ à 16 000 $+, version réseau, de 10 000 $ à 35 000 $+ 
gamme complète de services	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14 : recherche de compétences, équité en emploi, dossiers de formation
permet un nombre illimité de compétences et de catégories; 10 niveaux de compétences définis à l'avance ou nombre illimité de niveaux définis par l'utilisateur
définis par l'utilisateur ou les définitions peuvent être fournies	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
Unix/Xenix
compatible avec les réseaux
pas compatible avec Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	200+ installations
•	Dylex Ltd., 12 000 fichiers, 1990
•	Canada Pacific Hotel, 10 000 fichiers, 1990
•	Blake Casselle Graydon, 1 200 fichiers, 1990
•	Memorex Telex, 340 fichiers, 1988	
Nom du produit : Personality					
High Line Corporation
8920 Woodbine Ave.,
 Suite 402
Markham, Ontario
L3R 9W9
Att. : Karl Niemuller, ou Teresa Ariganello 
établi depuis 1977
Personality est conçu en vue d'un interfonctionnement dans toute votre entreprise. Grâce à un concept de systèmes ouverts, les données peuvent être facilement importées ou exportées vers d'autres programmes d'usage courant, comme les traitements de texte ou les chiffriers. Ils fonctionnent en plusieurs langues, avec une interface graphique qui offre des écrans conviviaux et familiers au moyen de techniques normalisées de fenêtres.	prêt à l'emploi et sur mesure pour le client; module d'un système complet (module autonome)
bilingue
temps requis pour devenir opérationnel varie selon le nombre d'employés et le nombre de modules achetés
de 500 à 2 999 employés = 95 000 $ pour l'ensemble complet de paie et de HR comportant 12 modules
gamme complète de services et compétence particulière ou spécialité	utilisations : 1, 2, 3, 5, 7, 8, 10, 11, 14; logiciel de ressources humaines et de paie
les compétences et les niveaux peuvent être définis par l'utilisateur ou adaptés; le système tient à jour les données sur les employés pour des compétences à plusieurs niveaux et produit des rapports	fonctionne avec gros ordinateur et micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatibles avec les réseaux et Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	Environ 120 installations
•	Centre national des arts, 1 000 fichiers, 1984
•	Alberta Motor Assoc., 1 000 fichiers, 1986
•	Bombardier Inc., 1 200 fichiers, 1982
•	Donohue, 4 900 fichiers, 1986	
JPS Management Consultants91 Cedargrove Way, S.W.
Calgary, Alberta
T2W 4V1
Att. : Douglas A.W. Chapman
établi depuis juin 1989
Le système JPS est conçu de telle sorte que la culture, les valeurs et les stratégies d'une organisation puissent transpirer de façon cohérente, efficace et efficiente dans ce que les gens font. Il n'est pas nécessaire de mettre en place en même temps tous les modules du système. Dès qu'une organisation est prête, les divers modules peuvent être adaptés pour soutenir et améliorer les pratiques et procédures de gestion courante.	prêt à l'emploi ou sur mesure pour un client; autonome; on peut l'intégrer à un SIRH existant en établissant un lien entre notre numéro du poste avec le numéro du SIRH de l'employé 
version bilingue en voie de réalisation
opérationnel en 3 mois 
à partir de 7 500 $ (en vente libre, capacité de 50 postes) à 78 000 $ (en vente libre, capacité de 5 000 postes) 
compétence ou spécialité particulière pour la mise en oeuvre	utilisations : 1, 2, 3, 5, 6, 8, 10, 11, 12 
il permet 5 catégories de compétences, 39 compétences et 10 niveaux de compétences
les compétences et les catégories sont définies à l'avance; 
les niveaux de compétences sont définis par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnelsc.‑à‑d. IBM ou compatibles avec IBM)
il est compatible avec les réseaux et Windows
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	plus de 25 installations
•	Ville d'Edmonton 1 500 fichiers, 1990
•	Canadian Micro Electronics Corp., 27 fichiers, 3 ans
•	Commcorp Financial Services, 400 fichiers, 1991
•	Hugles Aircraft of Canada, 500 fichiers, 1991	
Nom du produit : HR/Link					
The Jamieson/Williams
 Group Inc.
2420 Meadowpine Blvd.
Mississauga, Ontario
L5N 6S2
Att. : David R. Annett 
établi depuis 1975
Nous sommes en voie d'améliorer grandement notre produit de répertoire des compétences, Competency Modelling & Performance Management. Nous ne savons pas encore comment le résultat final du projet sera intégré à HR/Link sauf qu'il sera à la fine pointe, complet, intégré et installé sur une plate‑forme client‑serveur.				(pour le HR/Link actuel) 45 clients en 150 endroits dans 15 pays
Nous fournirons des références‑clients lorsque l'orientation du produit aura été confirmée.	
Nom du produit : LDM					
Lintex Computer Group Inc.
730 Yonge Street,
 Suite 206
Toronto, Ontario
M4Y 2B7
Att. : Jas Mann 
établi depuis 1981
Produit non préparé ni prêt à la vente encore. La documentation interne est maintenue pour la maintenance et l'utilisation du système.	sur mesure pour le client (pour Lintex seulement à ce moment‑ci), module autonome
pas bilingue
2 semaines+ le temps nécessaire au chargement des données, selon le nombre de données de l'organisation
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 1, 2, 3, 5, 6 
permet 15 catégories, 350 compétences et 4 niveaux de compétences; augmentation possible
défis à l'avance	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
pas compatible avec les réseaux Windows	5 à l'interne (Lintex seulement)
s/o	
Nom du produit : Leadership Effectiveness Analysis					
MICA Management Resources
1 Queen Street, East,
 Suite 2700
Toronto, Ontario
M5C 2W5
Att. : Frank Huggins 
établi depuis 1973
Processus d'évaluation le plus approfondi sur le marché.	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client 
bilingue
le prix varie selon le projet
gamme complète de services	utilisations : 1, 2, 3, 6, 8, 9, 10
permet 6 catégories de compétences et 22 compétences; n'appuie pas les niveaux de compétences 
définis à l'avance	fonctionne avec micro-ordinateurs (ordinateurs personnels, c.-à-d. IBM ou IMB compatibles)
pas compatible avec les réseaux
compatible avec Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	+50 organisations au niveau international
•	Emploi et Immigration, 15 fichiers, 1991
•	Labatt, 84 fichiers, 1992
•	National Grocers 50 fichiers, 1990	
Nom du produit : HR INTELLECT					
Microtrek Development
25 Royal Crest Court,
 Suite 207
Markham, Ontario
L3R 9X4
Att. : Brian Kimball 
établi depuis 1987
Le système est entièrement intégré et hautement adapté selon les spécifications du client. On y trouve un rédacteur de rapports entièrement intégré qui saisit chaque zone du système de sorte que l'utilisateur peut produire des rapports sur mesure d'après n'importe quelle combinaison de données dans le système.	sur mesure pour le client; module d'un système complet (module autonome)
bilingue
opérationnel en3 à 6 mois
version unique, système bilingue de 18 000 $ à 23 000 $; système pour multiples utilisateurs, bilingue, de 27 000 $ à 32 000 $ 
gamme complète de service	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 SIRH complet, de conception modulaire, pouvant être utilisé pour les catégories ci‑dessus de même que d'autres fonctions des RH
bilingue
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles) 
compatible avec les réseaux et Windows 1992
nombres de fichiers dépend de la capacité du système	14 installations
•	Zurich Life, 1 000 fichiers, 1991
•	Ville de Kanata 800 fichiers,
•	Outboard Marine Corporation, 200 fichiers, 1992
•	Cooperators Inc. 3 500 fichiers, en voie d'installation
•	Philips Cables Ltd., 1 200 fichiers, en voie d'installation	
Nom du produit : Prohunt Recruitment Automation System					
Microtrends Computing Services
45B West Wilmot Street,
Suite 208 
Richmond Hill, Ontario
L4B 1K1
Att. : Tony Gouveta 
établi depuis 1989
Prohunt fait aussi le balayage des curriculum vitae. Il extrait alors automatiquement les données sur les compétences et le profil pour créer un fichier du candidat.	prêt à l'emploi ou sur mesure pour un client autonome
bilingue
opérationnel en 1 mois
3 950 $ pour un seul utilisateur; 14 995 $ pour de multiples utilisateurs 
gamme complète des services et compétence particulière ou spécialité pour la mise en oeuvre	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 7, 9, 10, 12, 13
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences
définis par l'utilisateur mais les définitions pourraient être fournies	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, IBM, compatibles avec IBM et Macintosh)
il est compatible avec les réseaux et Windows
1 milliard de fichiers	110 installations
•	Chambre des communes, 2 000+ fichiers, 1990
•	Financière Manuvie, 10 000+ fichiers, 1990
•	La Nordaméricaine, 2 000+ fichiers, 1993
•	Metro Separate School Board of Toronto 6 000+ fichiers, 1991	
Mossop, Cornelissen & Assoc.
Suite 200
38 Wellington Street, East
Toronto, Ontario
M5E 1C7
Att. : Catherine Mossop 
établi depuis 1988	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome; lien avec les produits de perfectionnement professionnel et de recherche d'emploi
pas bilingue
opérationnel après 1 jour de formation 
gamme complète de services dans un cadre de perfectionnement professionnel; compétence ou spécialité particulière pour la mise en œuvre
les frais varient selon les services achetés; 1 200 $ par jour, répertoires à 25 $ chacun	utilisations : 4, 10, 13, 14 et réinsertion professionnelle et aide à la réinsertion professionnelle 
permet 3 catégories, 75 compétences et 3 niveaux de compétences
définis à l'avance	Papier/crayon; en voie d'informatisation	•	Toronto East General Hospital
•	MDS Laboratories
•	Canada Packers Maple Leaf Foods	
Nom du produit : Succession Plus					
Nardoni Associates, Inc.
1465 Route 31
Annandale, New Jersey 08801
Att. :Georges Parent 
(personne‑ressource au Canada)
établi depuis 1984
Il s'agit d'un système complet comportant de vastes zones de données en langue anglaise; fichiers de poste complets, facilement adaptables; et technologie facile à utiliser et hautement exploitable par des menus. Il s'agit d'un système adaptable, offrant des capacités étendues de production de rapports et d'analyse de soutien à la décision.	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; module autonome d'un système complet de HR
écrans et aide en anglais, mais peut‑être redéfini par l'utilisateur; les entrées peuvent se faire dans n'importe quelle langue
opérationnel en 2 à 4 mois
version Windows, 21 000 $ à 28 000 $
gamme complète de services	utilisations : 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 14 
production d'organigrammes, de rapports spécialisés, capacité de soutien éloigné
permet un nombre illimité de compétences et de catégories; 9 niveaux de compétences
définis par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et Windows
nombres de fichiers dépend de la capacité du système	•	AT&T, 900 fichiers, 1987
•	McCormick Spice & Co., 600 fichiers, 1990
•	The Goodyear  Tire & Rubber Co. 5 000 fichiers, 1987
•	Kaiser  Permanente, 5 000 fichiers, 1987	
Nom du produit : MTEE - Managing Individual and Team Effectiveness					
Novations Group Inc.
2155 North 200, West,
 Suite 200
Provo, Utah
84604
Att. : Ron Olthuis 
établi depuis 1978	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome
pas bilingue
le temps requis pour devenir opérationnel varie selon l'organisation
175 $ US pour un ensemble de 12 sondages (1 gestionnaire, 4 pairs, 6 subalternes directs, 1 pour soi‑même) et rapport de rétroaction et guide de planification
gamme complète de services	utilisations : 6, 10, 11 
permet 18 catégories et 29 compétences; le gestionnaire définit les niveaux de compétences
défini par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	100+ installations
•	Northern Telecom, 500+ fichiers, 1990
•	Black & Veatch, 500+ fichiers, 1990
•	Bonneville Power 300 fichiers, nouveau	
Il s'agit de systèmes sur mesure désignés différemment pour des clients différents					
Organization Metrics
200 First Avenue
Ottawa, Ontario
K1S 2G6
Att. : Monika Schmidt 
établi depuis 1981	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client (remarque : nous faisons une adaptation complète - nous pouvons concevoir des systèmes complets, non seulement modifier des logiciels en vente libre); autonome; nos systèmes peuvent être en interface avec tout autre système et sont vendus à titre d'entités distinctes ou en module
bilingue 
opérationnel en 6 mois - cette période comprend la collecte et la saisie des données 
les prix varient selon le degré d'adaptation, le niveau d'interface technologique nécessaire 
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 14; intégrer la planification des RH - déterminer les mutations prévues des employés pour répondre aux besoins de l'organisation 
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences
définis par l'utilisateur 	fonctionne avec gros ordinateur, ordinateurs de moyenne gamme et micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles); le logiciel est fondé sur l'ordinateur personnel, mais peut être raccordé ou être en interface avec un gros ordinateur ou un ordinateur de moyenne gamme
peut être raccordé à une plate‑forme de réseau, p. ex., Novell, LANMAN, Banyan
les versions Windows et DOS sont disponibles
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	Environ 300 installations
•	Approvisionnements, et Services Canada, plusieurs milliers de fichiers, 1991
•	Kimberly Clark, 7 000 fichiers,1990
•	Alberta Government Telephones 8 000 fichiers, 1992
•	Banque Royale - 500 fichiers, 1991 haute direction	
Nom du produit : Stargarden HR					
Pathfinder Software Inc.
1577 West Georgia Street
Vancouver, British Columbia
V6E 3H2
Att. : Brian Deppiesse 
établi depuis 1986
Le système StarGarden est installé, mis en place et soutenu pour répondre aux besoins particuliers de votre organisation. Vous bénéficiez d'un cadre de travail souple permettant au système StarGarden de s'intégrer parfaitement à vos systèmes d'information administrative actuelle et prévue. StarGarden est structuré comme un ensemble de modules intégrés pouvant être mis en place globalement ou installé graduellement.	prêt à l'emploi ou sur mesure pour le client; module d'un système complet d'information sur les ressources humaines (opérationnel seulement si une partie du système est installée)
bilingue
opérationnel en 4 à 6 mois
20 000 $ à 100 000 $
20 000 $ à 100 000 $ gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière pour la mise en oeuvre	utilisations : 1, 2, 9, 10, 11, 12, 14, intégré, multifonctions
HR/paie
permet un nombre illimité de catégories de compétences et utilise 4 caractères pour la définition des niveaux de compétences 
définis par l'utilisateur	fonctionne avec ordinateurs de moyenne gamme 
il est compatible avec les réseaux et Windows
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	80 installations
•	Musée de la nature, 500 fichiers, 1991
•	Administration de la voie maritime du Saint-Laurent, 500 fichiers, 1992
•	Surrey School Board, 2 000 fichiers, 1991	
Nom du produit :Managerial Assessment of Proficiency (MAP)					
Performance House Ltd.
Postal Box 456
Waterloo, Ontario
N2J 4B4
Att. : Joyce Field 
établi depuis 1975	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; module autonome d'un SIRH complet
temps avant de devenir opérationnel varie selon l'application
pas bilingue
le prix varie selon l'application
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 1 en partie, 3, 6, 8, 9, 10 
permet 12 compétences, 2 styles de leadership, 8 valeurs de communication
définis à l'avance	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
pas compatible avec les réseaux ni Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	•	Rogers Cables System, 1989
•	WCB - Vancouver, 1993
•	COM DEV Ltd., 1991
•	Polycon Div. Of Magna, 1992	
Nom du produit : HR Catalyst					
Personnel Systems
1 Nicholas Street,
 Suite 512 
Ottawa, Ontario
K1N 7B7
Att. : Robert Hodgson 
établi depuis 1985	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; module d'un SIRH complet : module autonome
pas bilingue,
peut être adapté avec des écrans français opérationnel en quelques jours 3 000 $ - 4 000 $  par module non adapté gamme complète de services; compétence ou spécialité particulière; des modules de SIRH soutiennent nos activités de consultation en RH	utilisations : 1, 2, 3, 6, 9, 10, 12
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences définis par l'utilisateur, mais les définitions pourraient être fournies	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.à‑d. IBM ou IBM compatibles)
peut être adapté à un réseau pas compatible avec Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	Aucune installation
•	Software Kinetics Ltd., 120 fichiers, 1991, lieu d'essai pilote	
Nom du produit : Contractor Information Tracking System					
Consulting Group
Professional Computer
2323 Yonge Street,
 Suite 605
Toronto, Ontario
M4P 2C9
Att. : David Mahood 
établi depuis 1978 
MS Windows avec SQLBASE de Gupta à titre de RDMS.	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome
pas bilingue
(possible avec un effort limité) opérationnel en un mois 5 000 $+ adaptation, installation et formation
gamme complète de services utilisations : 3 permet 60 catégories 150 compétences et 4 niveaux de compétences	les compétences et les catégories peuvent être définies
par l'utilisateur; les niveaux sont définis à l'avance	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et Windows
nombres de fichiers dépend de la capacité du système	•	Pavcom, 3 290 fichiers, 1991
•	SQLTECH, 20 fichiers, 1992	
Nom du produit : IHUR Interactive Human Resource System					
Professional Computer
Consulting Group
2323 Yonge Street,
 Suite 605
Toronto, Ontario
M4P 2C9
Att. : David Mahood 
établi depuis 1978	sur mesure pour un client; autonome
pas bilingue
4 000 $ plus adaptation (comprend 3 jours de formation)
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 : griefs, mesures disciplinaires, analyse des avantages, analyse de scénarios (pour les négociations)
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences 
les compétences et les catégories sont définies par l'utilisateur; les niveaux de compétences sont définis à l'avance	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux pas compatible avec Windows
nombres de fichiers dépend de la capacité du système	7 installations
•	CANPAR, 40 000 fichiers, 1987
•	CP EXPRESS 12 000 fichiers, 1987
•	Griffith Labs, 2 000 fichiers, 1988	
Nom du produit : Skills Tracker					
Professional Computer 
  Consulting Group
2323 Yonge Street,
 Suite 605
Toronto, Ontario
M4P 2C9
Att. : David Mahood 
établi depuis 1978
Maintient des fichiers de compétences au sein de catégories Produit des enquêtes pour la collecte de données sur la formation des personnes
• rapports de gestion complets
• enquête et analyse concernant les compétences avec analyse des écarts
• niveaux multiples (4) de sécurité hiérarchique	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome
langues définies par l'utilisateur
opérationnel en 2 semaines
4 900 $ - la copie de serveur du Skills Tracker comprend la base de données de l'utilisateur unique et le rédacteur de rapports plus 2 jours de mise en oeuvre et de formation sur place
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 : production d'enquêtes sur le roulement 
permet un nombre illimité de compétences et de catégories et 5 niveaux de compétences 
définis par l'utilisateur du système	fonctionne avec gros ordinateur, 
ordinateurs de moyenne gamme, micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité	nouveau produit venant tout juste d'arriver sur le marché
•	SQLTECH, 20 fichiers, 1992	
Nom du produit : Quizkit/ TapDance					
ProQuiz Inc. 
76 Stafford Street
Toronto, Ontario
M6J 2S1
Att. : Leslie Warren 
établi depuis 1989
Nous offrons des produits d'évaluation des compétences en informatique. Il vous faut faire une analyse et une évaluation avant d'établir votre répertoire. Les employeurs ne veulent plus prendre la «parole» d'un candidat ou d'un employé.	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome
pas bilingue
prix totalement variable jusqu'à 1 800 $	utilisation : 1
système sur mesure ou définis à l'avance	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles et Macintosh) 
compatible avec les réseaux et Windows	municipalités, conseils scolaires	
Nom du produit : Ross Human Resources, Training Module					
Ross Systems
5925 Airport Road,
 Suite 200
Mississauga, Ontario
L4V 1W1
Att. : Marianne Malcolm 
établi depuis 1972
Les applications de Ross pour les ressources humaines et la paie servent d'outils de gestion de bases de données pour le suivi des candidats et d'éléments tels les compétences, la formation et les congés annuels accumulés par les employés. Grâce à des applications faciles de production de rapports, le personnel peut choisir l'information selon des critères et produire des rapports sur mesure.	sur mesure pour le client; le client peut toutefois obtenir des tableaux contenant déjà des populations; on peut acheter un module d'un système complet d'information sur les RH (opérationnel seulement si le système complet est installé; on peut acheter le système complet pour un «usage limité»)
intention d'offrir un produit bilingue dans l'avenir 
le prix dépend du nombre d'utilisateurs (usage autorisé) ou de l'ensemble dont il fait partie
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences
niveaux de compétences illimités, définis par l'utilisateur	fonctionne avec gros ordinateur 
il fonctionne, s'il est en réseau, avec le gros ordinateur
compatible avec Windows
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	plus de 3 200 produits installés à plus de 1 000 endroits dans le monde entier 
•	Université Concordia, 9 000 fichiers, 1992 
•	Prudential Ass. Company Limited, 1 000 fichiers, 1991	
Nom du produit : Banner Human Resources					
SCT
Great Valley Corporate Centre
Four Country View Road
Malvern, Pennsylvania 19355
Att. : Frank Tait 
établi depuis 1968	prêt à l'emploi ou sur mesure pour un client; module d'un SIRH complet : module autonome
pas bilingue
opérationnel en 6 à 9 mois 
le prix varie selon le nombre d'employés
gamme complète de services	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 11, 12, 13, 14 : ressources humaines, contrôle des postes, paie 
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences 
définis par l'utilisateur	fonctionne avec gros ordinateurs, ordinateurs de moyenne gamme et micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)  
pas compatible avec les réseaux ni Windows
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	109 installations
•	Southern Alberta Inst., 3 500 fichiers, 1991 
•	Fundaction Educativa Ana, 2 300 fichiers, 1990
•	Rensselaer Polytech year Inst., 1 500 fichiers, 1992
•	George Washington U., 18 500 fichiers, is en oeuvre	
Nom du produit : Occupational Personality Questionnaire					
Saville & Holdsworth Ltd.
123 Front Street, West,
 Suite 700
Toronto, Ontario
M5J 2M2
Att. : Dr Brian Usher 
Au R.‑U. depuis 1978; au Canada 
depuis 1990
Questionnaire axé sur la profession, qui est très répandu dans le monde. Communiquez avec nous pour obtenir de plus amples renseignements sur les descriptions des échelles et des types dérivés d'esprit d'équipe, de styles de leadership et des subalternes, des aptitudes à la vente et des fonctions et compétences en gestion.	prêt à l'emploi et sur mesure pour le client; module d'un système complet d'information sur les RH (module autonome); ou possibilité de fournir une notation d'après des entrevues au bureau  moyennant 90 $ par personne
bilingue 
opérationnel en 5 à 10 jours
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière logiciel 385 $, brochures de test 35 $, feuilles de réponses 9 $, grilles de pointage 39 $, manuel 90 $; formation nécessaire moyennant une indemnité journalière; unités de notation à 43,50 $ par personne environ ou moins	utilisations : 1, 3, 4, 6, 9, 10, 11, 12, 13 
permet 5 catégories, 31 à 60 compétences et 5 niveaux de compétences
définis à l'avance	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles) 
compatible avec les réseaux 
pas compatible avec Windows
nombres de fichiers dépend de la capacité du système	35 installations au Canada
•	Baxter Corp., 250+ fichiers, 1990
•	Pfizer Canada, 200+ fichiers, 1991
•	Ville de Kitchener, 100+ fichiers, 1991
•	Canadien National, 50+ fichiers, 1991	
Sayer & Associates
40 Rose Park Drive
Toronto, Ontario
M4T 1R1
Att. : Dr Lyz Sayer 
établi depuis 1982
Nous offrons des ateliers sur mesure pour répondre aux besoins particuliers des participants. Nous perfectionnons les compétences ou encourageons des stratégies à l'égard du personnel et de la direction pour augmenter leur contribution à l'ensemble de l'organisation.  utilisations : 10 s/o	prêt à l'emploi 
pas bilingue
gamme complète de services de consultation pour la mise en œuvre d'un répertoire de compétences des employés
n'est pas vendu comme tel - fait partie d'un atelier sur le perfectionnement professionnel	utilisations : 10	s/o	•	Laboratoires Connaught Inc.
•	Nordion Limitée (anciennement Énergie atomique du Canada)
•	Ministères de l'Ontario suivants : Agriculture et Alimentation, Énergie, Éducation Trésor et Économie, Environnement
•	Ville de Scarborough
•	Anciens combattants Canada	
Nom du produit : Interactive Pre‑Selection System					
Selectra Consulting Group International Inc.
755, boul. St‑Jean,
 pièce 304
Pointe‑Claire (Québec)
H9R 5M9
Att. : Alan Davis 
établi depuis 1983
L'Interactive Pre‑Selection System est conçu pour définir et mesurer lescritères de présélection et offre les outils nécessaires à la présélection selon un paramètre ou une combinaison quelconque de paramètres d'une manière à la fois logique et justifiable. Le choix des paramètres se fait d'après les facteurs existants, en usage dans l'organisation du client, plus tous les autres nouveaux facteurs. Le choix du haut vers le bas peut maintenant être mesuré en minutes plutôt qu'en jours. 
Le système tourne sur le logiciel Paradox et peut être adapté à une application quelconque.	sur mesure pour un client; autonome 
bilingue
temps requis pour devenir opérationnel très variable; tout dépend du degré de consultation nécessaire, mais cela peut être inférieur à un mois
prix très variable; le progiciel coûte environ 350 $ mais l'adaptation peut coûter des milliers de dollars, selon les besoins et les ressources internes disponibles
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 1, 2, 3, 4, 7, 9, 10, 12, 13, 14 : le système peut être adapté pour l'un ou l'autre des usages ou fonctions
permet un nombre illimitée de compétences et de catégories
le niveau de compétence est mesuré d'après un mécanisme de pointage prédéfini; c'est le pointage qui est entré dans la base de données, par paramètre (l'expertise réside dans l'élaboration de mécanisme de pointage approprié et défendable)
les compétences et les catégories sont définies à l'avance mais peuvent être définies par l'utilisateur	fonctionne avec gros ordinateur, ordinateurs de moyenne gamme, micro‑ordinateurs 
compatible avec les réseaux et Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	1; d'autres sont présentement en élaboration, dont un projet avec la Commission de la fonction publique du Canada
•	Agence spatiale canadienne, 5 300 fichiers, 1992
(Il s'agissait d'un projet unique pour la présélection des candidats astronautes par discipline)	
Nom du produit : Key Skills Inventory					
Selectra Consulting Group
International Inc.
755, boul. St‑Jean,
 pièce 304
Pointe‑Claire (Québec)
H9R 5M9
Att. : Alan Davis 
établi depuis 1983
Le répertoire des compétences principales constitue un format facilement accessible pour l'emmagasinement et l'extraction des compétences principales -soit des employés actuels, soit des candidats à des emplois. Les applications sont nombreuses, à partir du ressourcement, de l'affectation et du recrutement, à l'analyse organisationnelle et à la planification des carrières. Le répertoire tourne sur dBase et un progiciel sur mesure pour cette application. L'adaptation est la clé, c.‑à‑d. que le répertoire des compétences principales est une façon de ventiler les compétences dans un format qui est logique,  souple et facile à utiliser.	sur mesure pour un client; autonome
l'utilisateur doit traduire les définitions pour avoir une version bilingue
les niveaux de compétences sont très variables et selon l'application; d'un mois à un an
prix très variable, étant donné l'approche sur mesure
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 1, 2, 3, 4, 7, 8, 12, 13, 14; le système peut être adapté pour l'un ou l'autre des usages ou des fonctions énumérés
permet un nombre illimité de compétences et de catégories;
nous utilisons le nombre d'années plutôt que le niveau de compétence - la mise à jour est plus facile; nous avons aussi trouvé plus sage de nous éloigner d'une terminologie tel «niveau de compétence» car elle peut être très subjective et trop sujette à interprétation
les compétences et les catégories sont définies à l'avance ou peuvent être définies par l'utilisateur	fonctionne avec gros ordinateur, ordinateurs de moyenne gamme, micro‑ordinateurs; la technologie de la base de données peut être adaptée à n'importe quelle configuration de matériel
compatible avec les réseaux 
peut être facilement adapté à Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système	deux installations plusieurs autres faisant actuellement l'objet de discussion
•	Oerlikon Aerospace, 600 fichiers, 1990
•	Selectra Consulting, 17 000 fichiers, 1985	
Nom du produit : Skills Planning Process					
Skill Dynamics Canada
An IBM Canada Company
3600 Steeles Avenue East,
 A2/976
Markham, Ontario
L3R 9Z7
Att. : J.H. (Joe) Mundy 
établi depuis 1918
La saisie des données peut se faire dans un univers d'ordinateurs hôtes ou de clients‑serveurs. Le logiciel vaut surtout parce qu'il permet de déterminer de façon précise et approfondie les compétences recherchées et de faire l'analyse de suivi et la planification des mesures à prendre. Nous fournissons tous ces services, y compris la saisie des données, si le client le demande.	sur mesure pour un client, module autonome
non bilingue mais des versions françaises européennes pourraient être importées
opérationnel en 6 mois
généralement 25 000 $ et plus, selon la portée
gamme complète de services et compétence ou spécialité particulière	utilisations : 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10 
il permet 15 catégories de compétences et 6 000 compétences et 5 niveaux de compétences définis à l'avance	fonctionne avec gros ordinateur micro‑ordinateurs, (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
il est compatible avec les réseaux et Windows
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	trois au Canada et ailleurs dans le monde
•	IBM Canada Limitée, 10 000 fichiers, 1988
•	Petro-Canada, 2 000 fichiers, 1992
•	Nova Corporation, 1 000 fichiers, 1993	
Nom du produit : HR2000					
Software 2000, Inc.
Suite 300
225 East Beaver Creek Road
Richmond Hill, Ontario
L4B 3P4
Att. : Anthony Giagnacova 
établi depuis 1981	prêt à l'emploi et sur mesure pour le client; module d'un système complet d'information sur les RH (module autonome)
pas bilingue
opérationnel en 2 à 6 mois
prix varie à partir de 50 000 $ 
gamme complète de services et compétence particulière ou spécialité	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
coût de la paie, santé et sécurité industrielle,  rapports sur les FTSS
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences
définis par l'utilisateur ou les définitions peuvent être fournies	fonctionne avec ordinateurs de moyenne gamme 
compatible avec les réseaux et Windows
nombres de fichiers dépend de la capacité du système	850
•	Hiram Walker, 2 500 fichiers, 1989
•	G.E. (Corporate) 1 600 fichiers, 1990	
Nom du produit : SkillTracker; enquêtes ou vérifications sur mesure					
Technical Service Council
1 St. Clair Avenue East
10th Floor
Toronto, Ontario
M4T 2V7
Att. : R. Finlay 
établi depuis 1927
Nous fournissons des résumés de compétences conçus sur mesure d'après les renseignements demandés aux clients. Par exemple, des descriptions de compétences, des applications régionales, l'analyse du marché du travail.	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome
bilingue
100 $ l'heure – service de consultation
gamme complète de services et compétence particulière ou spécialité particulière	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 10, 12, 13, 14 : vérification des compétences des membres d'une association industrielle ou professionnelle 
permet 31 catégories de compétences et plus de 2 000 compétences, y compris 600 en informatique; le niveau de compétences varie selon le poste 
définis à l'avance ou peuvent être définis par l'utilisateur	fonctionne avec micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles)
compatible avec les réseaux et Windows
nombre de fichiers dépend de la capacité du système		
Nom du produit : Candidate Data Base					
Weir Executive Search
Associates Inc.
2323 Yonge Street,
 Suite 706
Toronto, Ontario
M4P 2C9
Att. : Douglas Weir 
établi depuis 1986
Les applications actuelles ont été faites sur mesure ou non pour répondre aux besoins de deux organisations. Il est peu probable que le produit fonctionnerait dans un autre contexte ans une certaine adaptation. Le système est conçu de telle sorte qu'il puisse être adapté par l'utilisateur final, sous réserve des contrôles nécessaires sur les changements.	prêt à l'emploi et sur mesure pour un client; autonome
pas bilingue mais la création d'applications bilingues est possible
opérationnel dans 1 à 2 semaines lorsque le produit n'est pas fait sur mesure pour le client
varie selon les services achetés de 10 000 $ à 17 500 $
gamme complète de services et compétence particulière pour la mise en oeuvre	utilisations : 1, 2, 3, 5, 7
permet un nombre illimité de compétences, de catégories et de niveaux de compétences
peuvent être définis par l'utilisateur	fonctionne avec ordinateurs de moyenne gamme, micro‑ordinateurs (ordinateurs personnels, c.‑à‑d. IBM ou IBM compatibles et Macintosh)
Unix sera prêt en 1993
il est compatible avec les réseaux et Windows
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	2 installations
•	Weir Exec. Search, 8 500 fichiers, 1992
•	Virtual corporation, 200 fichiers, 1992	
Nom du produit : Willow HRS					
Willow Information Systems
554 Weber Street North,
 Suite 101
Waterloo, Ontario
N2L 5C6
Att. : Bob Guenther 
établi depuis 1988	prêt à l'emploi ou sur mesure; un module autonome de SIRH complet 
version bilingue prévue pour l'édition de l'automne 1993
opérationnel en 3 à 4 semaines
gamme complète des services et compétence particulière ou spécialité pour la mise en œuvre
d'après la plate‑forme informatique et le nombre de modules ajoutés; à partir de 6 500 $	utilisations : 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
il permet 7 catégories de compétences, le nombre de compétences est illimité et il y a 99 niveaux de compétences
peuvent être prédéfinis ou adaptés à l'organisation	fonctionne avec micro‑ordinateurs de gamme moyenne (IBM compatibles et tous les systèmes fonctionnant sur UNIX)
il est compatible avec les réseaux
version Windows prévue pour l'automne 1993
le nombre de fichiers dépend de la capacité du système	15 installations
•	J.M. Schneider, 2000 fichiers, en 1993
•	Boler,  200 fichiers, en 1992
•	MKS, 100 fichiers, en 1992
•	RBW, 300 fichiers, en 1992	

Annexe D - Membres du comité directeur ministériel pour les répertoires des compétences des employés
Alain Bélanger	Secrétariat du Conseil du Trésor	
Margot Cameron	Conseils et Vérification Canada	
Rosemary Campbell	Statistique Canada	
Fern Dugay	Services gouvernementaux Canada	
Jim Ewanovich	Conseil du Trésor du Canada	
Tom Fitzpatrick	Conseil du Trésor du Canada	
Ray Gosselin	Défense nationale	
Dorothy Goubault	Affaires étrangères et commerce international Canada	
John Hilton	Conseil du Trésor du Canada	
Suzanne Hussey	Conseils et Vérification Canada	
Dan Istead	Services gouvernementaux Canada	
John Johnston	Conseil du Trésor du Canada	
Georges Parent	Environnement Canada	
Francine Poitras	Justice Canada	
Louise Poliquin	Environnement Canada – Service des parcs	
Harris Sinclair	Commission de la fonction publique	
Dan Weir	Emploi et Immigration Canada