PRATIQUES EXEMPLAIRES DE GESTION DES RISQUES — Conclusions COORDONNéES DES FIRMES PMN ET DE KPMG

PMN/KPMG

Ottawa
Avril 1999

		Le 9 avril 1999

Monsieur Alan Starcher
Conseiller principal
Direction de la fonction de Contrôleur
Secteur de la politique de gestion des risques, des achats et des actifs
Division de la gestion des risques
8e étage, tour Ouest
Secrétariat du Conseil du Trésor
300, avenue Laurier Ouest
Ottawa (Ontario)
K1A 0R5

Objet :	Pratiques exemplaires de gestion des risques 
	— conclusions coordonnées de PMN et KPMG
Cher Alan,
Vous trouverez ci‑joint notre rapport conjoint sur les conclusions coordonnées tirées de nos études respectives. Nous avons intégré nos recommandations aux conclusions. Comme vous l’avez demandé, nos commentaires portent sur la possibilité d’appliquer les résultats des études dans le contexte de l’Administration fédérale canadienne.
Nous attendons avec impatience le 13 avril 1999, jour du dépôt de nos conclusions, et nous vous prions de recevoir, Cher Alan, nos salutations distinguées.

Catherine Caule	Colin Wiltshire
Directrice principale, KPMG	Associé, Performance Management Network

Table des matières
	I	Introduction	
	II	Conclusions coordonnées	

I

Introduction
Le présent rapport résume les conclusions coordonnées de nos études respectives : Étude sur les meilleurs pratiques canadiennes en matière de gestion des risques (PMN) et Les pratiques exemplaires en matière de gestion des risques dans les secteurs privé et public au niveau international (KPMG).
Nous présentons nos conclusions et nos recommandations qui répondent aux principales questions d’intérêt suivantes :
•	La tendance vers une gestion plus systématique des risques est‑elle sensée?
•	Les études des pratiques exemplaires d’autres organisations ont‑elles donné des résultats utiles?
•	Existe‑t‑il des avantages évidents?
•	Existe‑t‑il un point précis où commencer à établir les nouvelles initiatives de gestion des risques?
•	Quels sont les autres éléments importants du lancement des initiatives?
•	A‑t‑on tiré des leçons permettant de régler la question des obstacles et des besoins dans la fonction publique fédérale?
•	Quelles autres leçons ont été tirées des études des meilleures et des pratiques exemplaires?

II

Conclusions coordonnées
La tendance vers unE gestion plus systématique des risques est‑elle sensée? 

•	Elle est très sensée!
–	Des défis de taille ont été lancés (ils découlent des nouvelles visions en matière de réglementation et de la fonction de contrôleur et, partout dans le monde, nombreux sont ceux qui les ont relevés).
–	Des arguments convaincants peuvent être présentés selon lesquels elle appuiera d’autres nouvelles visions, comme la gestion du savoir.
–	Des impératifs de changement ont été créés (par exemple à cause de la réduction des ressources, du remplacement des êtres humains par des systèmes, du rythme global de changement, etc.), qui influent sur le secteur public et le secteur privé.

Les études des pratiques exemplaires d’autres organisations ont‑elles donné des résultats utiles?

•	Les études des pratiques exemplaires devraient se révéler très utiles :
–	Les pratiques exemplaires au Canada et à l’échelle internationale sont très semblables et s’appuient mutuellement, ce qui les rend crédibles.
–	La plupart des pratiques exemplaires s’appliquent très bien au secteur public fédéral. Par exemple : l’engagement de la haute direction et les ateliers et séances de formation facilitent l’adoption d’une nouvelle culture; l’engagement partant du sommet de la hiérarchie, les communications ainsi que le recours aux comités et aux équipes sont propices à la création d’un milieu de travail encourageant; les ateliers, la constitution d’équipes et la formation contribuent à l’élaboration de méthodes faciles à comprendre; et l’engagement de la haute direction ainsi que la divulgation des risques facilitent la reddition de comptes.
–	D’importantes précisions peuvent être obtenues sur des questions clés comme les avantages, où et quand lancer des initiatives ainsi que la façon de régler la question des obstacles et des besoins cernés par le rapport sur l’état de la mise en œuvre de la gestion des risques dans les ministères fédéraux.
Existe‑t‑il des avantages éVIDENTS?

•	Très sûrement, mais il faut également une certaine dose de confiance.
–	La mesure précise des avantages est un volet de la gestion des risques encore en évolution, et les organisations participantes n’ont pas encore établi de méthodologies qu’elles peuvent partager. Cependant, les organisations sont actuellement satisfaites de leur gestion des investissements en matière de risque, compte tenu de la qualité des résultats globaux et de la perception de plus‑value que la direction lui confère.
–	Parmi les avantages perçus se trouvent :
•	de meilleures probabilités d’atteindre les objectifs.
•	une meilleure gestion des finances et des opérations.
•	une évaluation plus complète des risques et des options de planification.
•	une réduction des GROSSES surprises et une meilleure planification d’urgence.
•	une plus grande confiance découlant du partage des analyses et des procédés avec les partenaires.
•	une meilleure compréhension des compromis et une confiance accrue dans les procédés de l’organisation de la part du public et des parties intéressées.

Existe‑t‑il un point précis où commencer à établir les nouvelles initiatives de gestion des risques?

•	Bien sûr, il existe même deux points clés :
1.	La première condition préalable est l’engagement et la vision du sommet de la hiérarchie.
•	Des ateliers directs permettant d’obtenir le soutien de l’équipe de gestion ont été proposés comme pratique exemplaire pour remplir cette condition, tout comme l’a été la promotion d’une philosophie de l’organisation selon laquelle tous les employés sont des gestionnaires des risques.
2.	Une fois remplie la première condition préalable, la nouvelle gestion des risques est mise en place graduellement par l’entremise d’initiatives à l’échelle de l’organisation et d’initiatives ciblées.
•	Au plus le tiers des organisations interviewées commençaient par des initiatives à l’échelle de l’organisation. La plupart consacrent d’abord leurs efforts à l’acquisition de compétences en gestion des risques dans une discipline précise (par exemple en planification).

Quels sont les autres éléments importants du lancement des initiatives?

•	Il ressort des pratiques exemplaires qu’il convient :
–	de définir clairement le risque. Il importe d’expliquer comment mettre en place une approche appliquant une définition du risque qui comprenne une définition du préjudice et des bonnes occasions.
–	d’utiliser un langage simple et commun pour faciliter la compréhension et la communication.
–	de constituer des équipes multidisciplinaires pour partager les attitudes en matière de risque et les questions d’ordre horizontal.
–	de cibler d’abord les secteurs où elles s’intègrent naturellement afin de réaliser rapidement des succès.
–	d’adopter la méthode de l’apprentissage par l’action.
–	de prévoir des séances d’évaluation des risques et du contrôle.
–	de désigner un service, une équipe ou un centre précis comme base du processus et des ressources techniques pour la gestion des risques dans l’organisation.
–	d’attribuer des ressources permanentes et de commencer avec des projets pilotes bien financés.
–	de recourir à la Vérification interne, laquelle se révèle une ressource utile.
–	d’intégrer les initiatives au processus normal de gestion.

A‑t‑on tiré des leçons permettant de régler la question des obstacles et des besoins dans la fonction publique fédérale?

•	OUI, nous en sommes persuadés.
•	En ce qui concerne l’obstacle que présente le changement de l’attitude à l’égard de la réduction du risque :
–	Bon nombre des pratiques exemplaires de chaque étude sont réputées utiles pour régler la question du changement de culture en commençant par l’engagement du sommet de la hiérarchie et la promotion d’une philosophie de l’organisation selon laquelle tous les employés sont des gestionnaires de risques.
–	Des définitions précises du risque fourniront la plate-forme grâce à laquelle les gens pourront comprendre les enjeux liés à réduction du risque contre l’aversion au risque contre la prise de risques. Elles serviront également de plate-forme permettant de régler les questions connexes que sont le soutien à la prise de risques et les faibles seuils de tolérance au risque au niveau politique.
•	En ce qui concerne le besoin de rapprocher le risque technique et ceux associés aux protestations du public :
–	La divulgation des risques (désignée comme pratique exemplaire dans les deux études) accroît la sensibilisation et la compréhension des deux types de risques dans les groupes fonctionnels qui n’ont traditionnellement été sensibilisés qu’à l’un d’eux.
Quels autres enseignements ont été tirés des études des pratiques exemplaires?

•	La gestion des risques est un processus continu et dynamique qui est adapté aux besoins particuliers de chaque organisation.
•	Une politique ou un cadre de gestion des risques constitue l’élément clé permettant de préciser les rôles et les responsabilités.
•	La divulgation des risques devrait favoriser les discussions franches au moment de la mise en place des plans de gestion des risques et lorsque les résultats obtenus ne sont pas ceux qui avaient été escomptés.
•	La prochaine étape, en collaboration avec un Comité consultatif, devrait être l’établissement de l’ordre de priorité des pratiques exemplaires, en particulier, celles aidant à traiter du changement culturel dans la fonction publique fédérale.
•	Il existe d’excellents outils, techniques et méthodologies à l’appui de la gestion des risques (par exemple, représentation des risques, planification des scénarios de risques, logiciels d’analyse quantitative, etc.).
•	Les organisations qui ont participé à l’étude ont facilement compris le cadre des pratiques exemplaires, ce qui pourrait faire l’objet d’autres améliorations et servir de point de départ à l’élaboration d’outils d’orientation en matière de gestion des risques au gouvernement fédéral.