ARCHIVÉ - Gestion intégrée du risque - Guide de mise en oeuvre
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Élaborer et mettre en oeuvre la gestion intégrée du
risque : un aperçu
Démarrage—Obtenir et maintenir l'appui de la haute
direction
L'administrateur général et la haute direction donnent le
ton. Pour développer la volonté et la capacité de mise en oeuvre, ils doivent
comprendre la gestion intégrée du risque et sa contribution à la réalisation
des objectifs de l'organisation. Leur appui témoigne de l'engagement de l'organisation,
tandis que le succès dépend de leur appui actif et soutenu.
- Discuter du niveau de
préparation, des rôles et des approches de l'organisation avec les membres
de direction pour obtenir leur engagement à apporter et à gérer les
changements nécessaires. On peut hausser leur sensibilisation à la
gestion du risque au moyen de séances d'information, de colloques, de
retraites et de cours.
- Désigner un membre de
la haute direction à titre de champion de la gestion du risque pour diriger
et faciliter l'élaboration de plans d'exécution et de consignes sur l'intégration
de la gestion du risque au processus décisionnel en place.
- Créer ou utiliser une
tribune de haut niveau sur la gestion du risque présidée par l'administrateur
général; envisager la mise sur pied d'un groupe de travail chargé de
proposer des approches, des plans, des systèmes et des pratiques pour l'ensemble
de l'organisation et de fournir des conseils à cet égard.
- Élaborer et
communiquer un plan d'action pour mettre en oeuvre la gestion intégrée
du risque et faire état des progrès.
Élaborer le profil de risque de l'organisation
Comprendre le contexte opérationnel—menaces,
possibilités, points forts et lacunes—pour aider à orienter la
gestion intégrée du risque. Dresser un bilan pour cerner les risques clés
pour l'organisation et la capacité de cette dernière de composer avec eux.
- Analyser l'environnement
interne et externe pour recenser et évaluer les types et les sources de
risque, de même que ce qui est à risque, en tenant compte de l'interdépendance
des domaines de risque pour l'ensemble de l'organisation, ainsi que des
événements ou des activités d'envergure.
- Comprendre la
tolérance à l'égard du risque pour saisir la nature et le niveau des
risques que les intervenants sont prêts à accepter.
- Évaluer la capacité
actuelle de gestion du risque (c.-à-d. l'utilité des outils, des
techniques, des compétences, de l'expertise et des ressources de gestion du
risque de l'organisation) pour déterminer la capacité actuelle de
contrôler le risque et de cerner les lacunes.
- Élaborer la réponse
initiale au risque en formulant des stratégies d'atténuation, de même
qu'en tenant des consultations et en peaufinant les résultats de l'analyse
et de la réponse.
- Présenter le profil de
risque de l'organisation (c.-à-d. les résultats de l'analyse, de l'évaluation
et de la réponse) de manière utile pour les intervenants, y compris la
haute direction. Par exemple, soumettre une carte du risque d'une page et des
bilans à l'échelle de l'administration centrale, des régions, des
secteurs d'activité et des programmes.
Créer une fonction de gestion intégrée du risque -
Intégrer la gestion
du risque aux processus décisionnels et aux rapports existants
Établir et communiquer l'orientation et l'infrastructure de
l'organisation en matière de gestion du risque en prenant appui sur ce qui
existe déjà.
- Cibler la gestion du
risque à l'échelle de l'organisation en utilisant les structures en
place ou en en créant de nouvelles sous la conduite d'une tribune de la
direction, à l'aide de ressources initiales de mobilisation et d'un
champion désigné de la gestion du risque à l'échelle de l'organisation.
- Communiquer une
orientation unique à l'échelle de l'organisation. Le champion de la
gestion du risque dirige l'élaboration de consignes écrites comme une
politique ou un cadre de gestion intégrée du risque et des principes
opérationnels pour aider les divers services à intégrer la gestion du risque
aux activités courantes. Cerner les rôles et les responsabilités, les cibles
de programme, les facteurs critiques de succès, les mesures de rendement, de
même que les sources et les types de risques, et fournir des consignes à ce
sujet; diffuser ces consignes sur l'Intranet de l'organisation.
- Intégrer la gestion du
risque aux structures décisionnelles existantes de façon homogène.
Établir un vocabulaire et un processus ou un modèle commun du risque;
concilier l'approche avec la planification organisationnelle; montrer comment
elle appuie les objectifs de l'organisation.
- Développer la
capacité de l'organisation. Recenser les compétences, les processus et
les pratiques de gestion du risque qui doivent être développés et
renforcés; prendre appui sur la capacité existante et adapter en fonction des
besoins.
Pratiquer la gestion intégrée du risque
Gérer le risque à l'échelle de l'organisation et à celle
des unités fonctionnelles, des programmes, des projets, des activités et des
processus.
- Mobiliser l'ensemble
de l'organisation. Concilier pleinement la gestion intégrée du risque avec
les objectifs de l'ensemble des politiques, des plans et des opérations.
Encourager l'administrateur général et le champion à exercer un leadership
actif, et les cadres à discuter du profil de risque de l'organisation et
de ceux des secteurs d'activité. Intégrer les plans et les résultats
de la gestion intégrée du risque aux processus de planification et d'établissement
des priorités de l'organisation.
- Habiliter les gens
au moyen d'outils, de processus et de techniques en mettant à leur
disposition des ressources et des outils efficaces et éprouvés.
- Soutenir l'initiative
en développant une culture et des processus habilitants qui favorisent la
participation, la confiance et l'intervention rapide à l'égard des
enjeux; continuer de démontrer l'appui de la direction, prévoir du
temps dans le cadre des réunions opérationnelles et de planification; tenir
le profil de risque de l'organisation à jour; faire état du
rendement; documenter les risques, les processus, les décisions,
les plans, les mesures et les résultats.
- Consulter les
intervenants internes et externes et communiquer avec eux tout au long du
processus.
Assurer l'apprentissage continu en matière de gestion du
risque
Créer et maintenir un milieu de travail habilitant pour appuyer
l'évaluation, la rétroaction et la mise en commun des leçons. Appuyer l'innovation
et encourager l'apprentissage—des gens et des processus -
à l'échelle individuelle, de l'équipe et de l'organisation.
- Cultiver un milieu de
travail habilitant. Démontrer l'engagement de la direction à l'égard
de l'apprentissage en reliant l'apprentissage à la stratégie et aux
priorités du ministère; valoriser le savoir, les idées et les
relations nouvelles, de même que l'expérimentation; offrir les bons
incitatifs en intégrant les récompenses et la reconnaissance; célébrer
les réussites et les contributions d'envergure.
- Développer la
capacité. Intégrer la gestion du risque aux plans d'apprentissage des
employés, et les plans d'apprentissage aux pratiques de gestion du risque;
faire appel à l'apprentissage externe; mettre au point des cours et offrir
des activités d'apprentissage sur les approches du ministère; intégrer une
gamme de perspectives (celles des intervenants et des citoyens) au processus
décisionnel; solliciter activement des commentaires et de la rétroaction
comme fondements des nouvelles mesures.
- Tirer des leçons de l'expérience.
Surveiller, évaluer et ajuster les systèmes, les processus et les pratiques;
documenter et partager les leçons et les pratiques exemplaires internes et
externes; favoriser l'apprentissage par l'expérience au lieu de blâmer.