ARCHIVÉ - Gestion intégrée du risque - Guide de mise en oeuvre

Cette page a été archivée.

�laborer et mettre en oeuvre la gestion int�gr�e du risque : un aper�u

D�marrage—Obtenir et maintenir l'appui de la haute direction

L'administrateur g�n�ral et la haute direction donnent le ton. Pour d�velopper la volont� et la capacit� de mise en oeuvre, ils doivent comprendre la gestion int�gr�e du risque et sa contribution � la r�alisation des objectifs de l'organisation. Leur appui t�moigne de l'engagement de l'organisation, tandis que le succ�s d�pend de leur appui actif et soutenu.

• Discuter du niveau de pr�paration, des r�les et des approches de l'organisation avec les membres de direction pour obtenir leur engagement � apporter et � g�rer les changements n�cessaires. On peut hausser leur sensibilisation � la gestion du risque au moyen de s�ances d'information, de colloques, de retraites et de cours.
• D�signer un membre de la haute direction � titre de champion de la gestion du risque pour diriger et faciliter l'�laboration de plans d'ex�cution et de consignes sur l'int�gration de la gestion du risque au processus d�cisionnel en place.
• Cr�er ou utiliser une tribune de haut niveau sur la gestion du risque pr�sid�e par l'administrateur g�n�ral; envisager la mise sur pied d'un groupe de travail charg� de proposer des approches, des plans, des syst�mes et des pratiques pour l'ensemble de l'organisation et de fournir des conseils � cet �gard.
• �laborer et communiquer un plan d'action pour mettre en oeuvre la gestion int�gr�e du risque et faire �tat des progr�s.

�laborer le profil de risque de l'organisation

Comprendre le contexte op�rationnel—menaces, possibilit�s, points forts et lacunes—pour aider � orienter la gestion int�gr�e du risque. Dresser un bilan pour cerner les risques cl�s pour l'organisation et la capacit� de cette derni�re de composer avec eux.

• Analyser l'environnement interne et externe pour recenser et �valuer les types et les sources de risque, de m�me que ce qui est � risque, en tenant compte de l'interd�pendance des domaines de risque pour l'ensemble de l'organisation, ainsi que des �v�nements ou des activit�s d'envergure.
• Comprendre la tol�rance � l'�gard du risque pour saisir la nature et le niveau des risques que les intervenants sont pr�ts � accepter.
• �valuer la capacit� actuelle de gestion du risque (c.-�-d. l'utilit� des outils, des techniques, des comp�tences, de l'expertise et des ressources de gestion du risque de l'organisation) pour d�terminer la capacit� actuelle de contr�ler le risque et de cerner les lacunes.
• �laborer la r�ponse initiale au risque en formulant des strat�gies d'att�nuation, de m�me qu'en tenant des consultations et en peaufinant les r�sultats de l'analyse et de la r�ponse.
• Pr�senter le profil de risque de l'organisation (c.-�-d. les r�sultats de l'analyse, de l'�valuation et de la r�ponse) de mani�re utile pour les intervenants, y compris la haute direction. Par exemple, soumettre une carte du risque d'une page et des bilans � l'�chelle de l'administration centrale, des r�gions, des secteurs d'activit� et des programmes.

Cr�er une fonction de gestion int�gr�e du risque - Int�grer la gestion du risque aux processus d�cisionnels et aux rapports existants

�tablir et communiquer l'orientation et l'infrastructure de l'organisation en mati�re de gestion du risque en prenant appui sur ce qui existe d�j�.

• Cibler la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation en utilisant les structures en place ou en en cr�ant de nouvelles sous la conduite d'une tribune de la direction, � l'aide de ressources initiales de mobilisation et d'un champion d�sign� de la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation.
• Communiquer une orientation unique � l'�chelle de l'organisation. Le champion de la gestion du risque dirige l'�laboration de consignes �crites comme une politique ou un cadre de gestion int�gr�e du risque et des principes op�rationnels pour aider les divers services � int�grer la gestion du risque aux activit�s courantes. Cerner les r�les et les responsabilit�s, les cibles de programme, les facteurs critiques de succ�s, les mesures de rendement, de m�me que les sources et les types de risques, et fournir des consignes � ce sujet; diffuser ces consignes sur l'Intranet de l'organisation.
• Int�grer la gestion du risque aux structures d�cisionnelles existantes de fa�on homog�ne. �tablir un vocabulaire et un processus ou un mod�le commun du risque; concilier l'approche avec la planification organisationnelle; montrer comment elle appuie les objectifs de l'organisation.
• D�velopper la capacit� de l'organisation. Recenser les comp�tences, les processus et les pratiques de gestion du risque qui doivent �tre d�velopp�s et renforc�s; prendre appui sur la capacit� existante et adapter en fonction des besoins.

Pratiquer la gestion int�gr�e du risque

G�rer le risque � l'�chelle de l'organisation et � celle des unit�s fonctionnelles, des programmes, des projets, des activit�s et des processus.

• Mobiliser l'ensemble de l'organisation. Concilier pleinement la gestion int�gr�e du risque avec les objectifs de l'ensemble des politiques, des plans et des op�rations. Encourager l'administrateur g�n�ral et le champion � exercer un leadership actif, et les cadres � discuter du profil de risque de l'organisation et de ceux des secteurs d'activit�. Int�grer les plans et les r�sultats de la gestion int�gr�e du risque aux processus de planification et d'�tablissement des priorit�s de l'organisation.
• Habiliter les gens au moyen d'outils, de processus et de techniques en mettant � leur disposition des ressources et des outils efficaces et �prouv�s.
• Soutenir l'initiative en d�veloppant une culture et des processus habilitants qui favorisent la participation, la confiance et l'intervention rapide � l'�gard des enjeux; continuer de d�montrer l'appui de la direction, pr�voir du temps dans le cadre des r�unions op�rationnelles et de planification; tenir le profil de risque de l'organisation � jour; faire �tat du rendement; documenter les risques, les processus, les d�cisions, les plans, les mesures et les r�sultats.
• Consulter les intervenants internes et externes et communiquer avec eux tout au long du processus.

Assurer l'apprentissage continu en mati�re de gestion du risque

Cr�er et maintenir un milieu de travail habilitant pour appuyer l'�valuation, la r�troaction et la mise en commun des le�ons. Appuyer l'innovation et encourager l'apprentissage—des gens et des processus - � l'�chelle individuelle, de l'�quipe et de l'organisation.

• Cultiver un milieu de travail habilitant. D�montrer l'engagement de la direction � l'�gard de l'apprentissage en reliant l'apprentissage � la strat�gie et aux priorit�s du minist�re; valoriser le savoir, les id�es et les relations nouvelles, de m�me que l'exp�rimentation; offrir les bons incitatifs en int�grant les r�compenses et la reconnaissance; c�l�brer les r�ussites et les contributions d'envergure.
• D�velopper la capacit�. Int�grer la gestion du risque aux plans d'apprentissage des employ�s, et les plans d'apprentissage aux pratiques de gestion du risque; faire appel � l'apprentissage externe; mettre au point des cours et offrir des activit�s d'apprentissage sur les approches du minist�re; int�grer une gamme de perspectives (celles des intervenants et des citoyens) au processus d�cisionnel; solliciter activement des commentaires et de la r�troaction comme fondements des nouvelles mesures.
• Tirer des le�ons de l'exp�rience. Surveiller, �valuer et ajuster les syst�mes, les processus et les pratiques; documenter et partager les le�ons et les pratiques exemplaires internes et externes; favoriser l'apprentissage par l'exp�rience au lieu de bl�mer.