Le présent guide a pour but d'aider les ministères à mettre en œuvre la Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis du Conseil du Trésor.

La Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis repose sur les principes d'optimisation des ressources et de saine intendance de la gestion des actifs et des services acquis, comme l'énonce le Cadre de politique sur la gestion des actifs et services acquis. Ce cadre stratégique présente les principes de gestion des actifs et des services acquis, qui sont conformes aux attentes de gestion définies dans le Cadre de responsabilisation de gestion^[1]. Il appuie aussi le rôle du Conseil du Trésor qui consiste à prendre des décisions efficaces en matière de gestion et de dépenses dans le contexte des actifs et des services acquis, tout en garantissant que les parlementaires disposent de l'information nécessaire pour assurer une surveillance adéquate de la gestion et des dépenses à l'intérieur du processus du budget des dépenses.

La planification des investissements dans les ministères appuie l'affectation et la réaffectation efficaces et efficientes des ressources aux actifs et services acquis actuels et nouveaux. La planification efficace des investissements, qui relève des administrateurs généraux, garantit que les ressources sont affectées d'une manière qui appuie nettement les résultats des programmes et les priorités du gouvernement. La gestion efficace comprend l'élaboration d'un plan ministériel d'investissement, la supervision de la mise en œuvre des décisions d'investissement et la mesure pertinente et permanente du rendement des investissements.

Le présent guide s'adresse aux personnes qui assument la charge du processus ministériel de planification des investissements.

Le 7 juin 2007, le Conseil du Trésor a approuvé la Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis. Cette politique appuie une amélioration et une plus grande transparence de la planification et de la gestion des investissements au sein des ministères et organismes et dans l'ensemble du gouvernement du Canada à titre d'entreprise en précisant les attributions des administrateurs généraux dans le domaine de la planification des investissements. La Politique, qui remplace la Politique sur les plans d'investissement à long terme^[*], exige que tous les ministères et organismes^[2] établissent, à tout le moins, un plan d'investissement quinquennal qui décrit l'utilisation prévue des ressources publiques. On s'attend à ce que les organisations déterminent les investissements prioritaires qui présentent les plus grands risques pour le ministère et qui favorisent le mieux les objectifs du gouvernement fédéral. Le plan d'investissement énoncera également les projets imminents et tiendra compte de la capacité calculée des ministères de gérer ces projets. Le Conseil du Trésor aura l'occasion d'examiner le plan d'investissement du ministère, de se renseigner sur le processus de planification des investissements et de fournir une orientation stratégique au moins aux trois ans.

La Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis vise les buts suivants :

Clarifier les responsabilités : Les administrateurs généraux sont chargés de la gestion efficace de la fonction de planification des investissements au sein de leurs ministères.
Promouvoir une planification efficace et intégrée des investissements : La planification efficace des investissements garantit que les ressources sont affectées d'une manière qui appuie nettement les résultats des programmes et les priorités du gouvernement à l'intérieur des niveaux de référence ministériels.
Faire preuve de souplesse : La planification des investissements doit satisfaire aux besoins de planification des ministères et refléter l'environnement opérationnel dans lequel le ministère doit exécuter son mandat. Les administrateurs généraux disposent de la latitude nécessaire pour adapter le processus de planification des investissements afin de répondre aux besoins opérationnels particuliers des ministères, compte tenu des attentes minimums établies dans la politique.

La Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis^[3] comporte cinq grands axes :

Fournir à l'administrateur général et aux ministres du CT le contexte ministériel dans lequel les investissements sont planifiés et entrepris.
Préciser de façon détaillée les investissements dans les actifs et dans les services acquis, y compris toutes les ressources qui leur sont associées.
Favoriser l'examen des pratiques de gestion à l'appui du processus de planification par le Conseil du Trésor, et non seulement du plan qui en découle.
Mettre l'accent sur le processus de planification, y compris la gouvernance, les processus décisionnels, les points de responsabilité, les rôles et responsabilités, et le rendement de la planification et des investissements et la gestion des risques.
Promouvoir la supervision stratégique et mettre en lumière les investissements complexes et à risque élevé à l'intention des administrateurs généraux, des cadres supérieurs du Secrétariat du Conseil du Trésor et des membres du Conseil du Trésor.

Puisque bon nombre d'investissements ministériels importants sont gérés comme des projets, il est important de reconnaître les liens entre la présente politique et les autres politiques pertinentes du Conseil du Trésor, notamment la Politique sur la gestion des projets, qui exige que :

Les ministères effectuent une évaluation standard de leur capacité organisationnelle en matière de gestion de projet, de concert avec leur processus de planification des investissements.
Tous les projets soient évalués pour déterminer leur niveau de risque et de complexité, avant que le projet ne soit amorcé et que des fonds n'aient été engagés.
Les limites d'approbation des projets soient périodiquement examinées, revues et approuvées par le CT, au moins aux trois ans, habituellement dans le cadre de l'examen du plan d'investissement ministériel.

Le tableau qui suit énonce les rôles et responsabilités des divers intervenants :

Entité	Rôle/responsabilité	Fonctions particulières
Conseil du Trésor du Canada	Le Conseil du Trésor du Canada est un comité du Conseil privé de la Reine pour le Canada et il s'acquitte de ses obligations législatives en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques^[4] et d'autres lois. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du secrétaire d'État^[5]). À titre de gestionnaire général de la fonction publique, le Conseil du Trésor joue trois rôles principaux : conseil de gestion du gouvernement; bureau du budget du gouvernement; employeur de la fonction publique.	Il doit jouer un rôle central de supervision des pratiques pangouvernementales de gestion et veiller à l'optimisation des ressources. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du secrétaire d'État).
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada	Le Secrétariat du Conseil du Trésor formule des recommandations et fournit des conseils au Conseil du Trésor sur toutes les questions relatives à la politique administrative en général et sur l'organisation de la fonction publique du Canada, les politiques et procédures financières et de gestion des actifs, l'examen des plans et programmes de dépenses annuels et à long terme, et l'établissement des priorités connexes. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du secrétaire d'État).	L'évaluation du rendement de chaque ministère dans le cadre de la gestion du processus de planification des investissements. Pour ce faire, le SCT établit un dialogue permanent et participe aux travaux de comités avec les ministères, et il examine les plans et présentations d'investissement des ministères. Le Secrétariat prend également état des vérifications et des examens effectués par les ministères ou le Vérificateur général du Canada. (Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis) Examiner l'efficacité de la politique, cinq ans après sa mise en œuvre, et veiller à ce qu'une évaluation soit effectuée et qu'elle soit appuyée par une analyse axée sur les risques. (Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis)
Ministre	Chaque ministre est responsable, envers le Parlement et envers le Premier ministre, de ses propres actes et de ceux de son ministère, y compris les actes de tous les fonctionnaires qui relèvent de lui, qu'il en ait une connaissance préalable ou non. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du secrétaire d'État)	Dans la pratique, lorsqu'une erreur ou une faute est commise par des fonctionnaires sur leur gouverne, les ministres sont tenus de prendre rapidement les mesures correctives qui s'imposent et de fournir des garanties au Parlement à l'effet que des correctifs pertinents ont été apportés pour éviter que la situation ne se reproduise. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du secrétaire d'État)
Administrateurs généraux	Les administrateurs généraux sont responsables d'une vaste gamme de fonctions, y compris les conseils stratégiques, l'exécution des programmes, la gestion interne des ministères et la coordination interministérielle. Dans l'exercice de ces fonctions, les sous-ministres ont une responsabilité fondamentale d'appuyer les attributions individuelles et collectives de leur ministre. Les conseils prodigués par les sous-ministres à leur ministre doivent être objectifs et respectueux de la loi. En cas de conflit entre les instructions du ministre et la loi, cette dernière a préséance. (Pour un gouvernement responsable – Guide du ministre et du secrétaire d'État)	Les administrateurs généraux sont chargés de la gestion efficace de la fonction de planification des investissements au sein de leurs ministères. La gestion efficace comprend l'élaboration d'un plan d'investissement ministériel, la supervision de la mise en œuvre des décisions d'investissement et la mesure continue et pertinente du rendement des investissements. (Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis)

La planification ministérielle des investissements est une fonction visant à affecter et à réaffecter toutes les ressources liées aux actifs et aux services nouveaux ou existants essentiels à l'exécution des programmes. Elle constitue un élément clé pour l'optimisation et la démonstration d'une saine gérance des ressources.

Pour appliquer les exigences de la Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis, il importe de comprendre la signification des termes et expressions utilisés dans la politique, dans le présent guide et dans les documents d'orientation connexes.

Investissement : utilisation de ressources dans l'attente d'un rendement futur (quantitatif et qualitatif), notamment une augmentation de la production, des revenus ou des actifs, ou l'accroissement de la capacité organisationnelle (connaissances, expertise ou formation).

Services acquis : services obtenus dans le cadre d'ententes formelles, notamment un marché d'acquisition de l'État, des protocoles d'entente et des lettres d'entente (entre des représentants de l'État), pour aider les clients ou les intervenants à l'interne et à l'extérieur à atteindre des résultats précis. Ces services ne comprennent pas les ententes liées aux activités de subventions et de contributions.

Les services acquis sont fournis par des personnes qui possèdent une solide formation, des compétences et une expertise dans un domaine professionnel, scientifique, technique ou de gestion. Ces services peuvent servir à répartir certaines fonctions opérationnelles (notamment un service de soutien dans un centre d'appel), à fournir de la formation, ou des connaissances et de l'expertise non offertes au sein de l'organisation.

Les actifs sont des éléments matériels et immatériels de valeur, ayant une espérance de vie de plus d'un an, qu'ils appartiennent à l'État ou qu'ils soient pris à bail ou obtenus dans le cadre d'autres ententes.

Même si la notion d'« actif » peut avoir un sens plus large au plan comptable, aux fins de la présente politique, il ne s'agit que des actifs à long terme figurant dans les états financiers du gouvernement du Canada qui ont une espérance de vie de plus d'un an (à l'exception des frais payés à l'avance). Les actifs tels les espèces, les débiteurs et les frais payés à l'avance ne sont pas visés par la présente politique. Les actifs comprennent, notamment :

les terrains
les immeubles
les machines et le matériel
les travaux et l'infrastructure
le matériel informatique
les logiciels
les armes pour la défense
les véhicules automobiles
les véhicules militaires
les navires et embarcations
les aéronefs

La planification des investissements représente le processus d'affectation et de réaffectation de ressources limitées, dans les limites des niveaux de référence ministériels, pour les actifs et les services acquis nouveaux et existants, d'une manière rapide et rationnelle afin d'appuyer les résultats des programmes et les priorités du gouvernement. Lorsqu'elle est exécutée efficacement, la planification des investissements :

est essentielle pour les activités du ministère et l'exécution efficace des programmes;
est adaptée aux priorités du gouvernement fédéral et à un contexte opérationnel dynamique;
est abordable, productive et durable au plan financier;
représente un juste équilibre de risques, d'avantages et de rendement entre l'État et les tiers;
est conforme aux lois, aux règlements, aux politiques et aux codes de déontologie pertinents;
protège le patrimoine et l'environnement du Canada et tient compte d'autres facteurs socioéconomiques pertinents;
tient compte du point de vue des ministères et des portefeuilles, des optiques horizontales et pangouvernementales de même que des initiatives stratégiques pangouvernementales, le cas échéant.

En principe, la planification efficace des investissements représente une démarche proactive en matière de gestion qui permet aux administrateurs généraux de mieux se positionner pour :

rentabiliser au maximum les investissements publics;
rendre compte des résultats des investissements et les justifier;
affecter et réaffecter les ressources de manière à contribuer le plus efficacement possible aux priorités du ministère et du gouvernement du Canada.

La planification efficace des investissements est appuyée par les systèmes et processus nécessaires, qui comprennent l'information pertinente sur la planification et déterminent les investissements prioritaires dans l'ensemble d'un ministère. Il y a lieu d'énoncer clairement ces systèmes et processus en documentant :

les priorités d'investissement stratégique;
les tendances qui influent sur les décisions d'investissement;
les rôles et responsabilités, y compris les principaux points de reddition de comptes;
les processus d'affectation et de réaffectation des ressources;
les stratégies de gestion des risques;
les processus d'intégration des fonctions de catalyseur (p. ex., les ressources humaines, la technologie de l'information, les services ministériels);
les pratiques de gestion du cycle de vie;
le régime de contrôle et de surveillance;
la stratégie de gestion du rendement.

Le plan doit également expliquer de façon non équivoque la façon dont ces systèmes et processus appuient les décisions d'investissement à long terme.

La planification des investissements au sein d'un ministère doit tenir compte de toutes les activités du ministère qui contribuent à l'atteinte des objectifs stratégiques. Ces activités nécessitent le recours à des ressources, notamment du matériel, des actifs, des systèmes et des personnes qui doivent produire des résultats provisoires et à court terme qui contribuent à l'atteinte des résultats et des objectifs à long terme, par exemple l'amélioration des activités gouvernementales et de l'exécution des programmes, et l'accroissement de la valeur pour les Canadiens.

La planification intégrée efficace exige un effort coordonné et une structure de gouvernance établie. S'il envisage de modifier son régime actuel de gouvernance, le ministère doit examiner une gamme complète d'options disponibles qui satisfont le mieux aux besoins de planification des investissements. Par exemple, l'administrateur général peut décider de mettre sur pied un groupe de travail chargé de la planification des investissements qui relèverait des comités, systèmes et processus en place au sein du ministère. Toutefois, que l'on envisage de créer de nouvelles équipes ou groupes de travail ou d'élargir le mandat des équipes et groupes en place, le processus de planification des investissements doit reposer sur une structure de gouvernance documentée et approuvée qui tienne compte de la représentation de tous les secteurs fonctionnels du ministère. Il importe également d'énoncer clairement les attributions et responsabilités, qui comprennent les exigences d'approbation, de supervision, de surveillance et de rapport en vue d'atteindre les objectifs d'investissement et de planification des investissements.

Un élément clé de la planification significative et intégrée des investissements consiste à mobiliser les personnes et secteurs d'activité pertinents au début du processus de planification. Cette démarche peut débuter par l'identification des planificateurs et des gestionnaires dans tous les secteurs d'activité au sein du ministère et puis dans les secteurs qui appuieront leurs activités. Au sein d'un ministère, la planification des investissements peut englober les fonctionnaires qui œuvrent dans les secteurs suivants^[6] :

les plans et priorités stratégiques/ministériels;
la gestion des acquisitions et des marchés;
la gestion de projet et de programme;
la gestion des biens et du matériel (y compris la gestion du cycle de vie);
la gestion de l'information et de la technologie de l'information;
la gestion financière;
la gestion des ressources humaines;
la gestion du rendement;
la gestion des risques;
l'évaluation;
la vérification interne.

La gestion efficace des investissements doit aussi comprendre la mobilisation des intervenants compétents de l'extérieur. La Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis (article 6.1.8) exige que les ministères informent les principaux intervenants fédéraux des investissements prévus et détermine la façon de les tenir au courant régulièrement des investissements prévus.

Les principaux intervenants fédéraux comprennent, entre autres, des organismes centraux, les ministères à vocation socioéconomique compétents et des fournisseurs de services communs. Les organisations ci-après figurent parmi les ministères à vocation socioéconomique dont il doit être tenu compte : Industrie Canada, Agence de promotion économique du Canada atlantique, Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec, Diversification économique de l'Ouest, Environnement Canada et Affaires indiennes et du Nord Canada. Les autorités contractantes et les organisations qui offrent des services communs, notamment Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Construction de Défense Canada, doivent également être pris en compte dans l'analyse des intervenants d'un ministère. Les intervenants fédéraux doivent être informés des investissements prévus dans le but d'améliorer la planification des investissements dans l'entreprise élargie du gouvernement du Canada (GC) et de mieux atteindre les objectifs des investissements prévus.

Le plan d'investissement doit appuyer directement le plan stratégique du ministère (s'il en existe un). Le plan stratégique représente habituellement un document de haut niveau qui énonce l'orientation et les objectifs stratégiques à long terme du ministère, et qui précise leur correspondance avec les objectifs et les priorités du GC.

Le plan d'investissement ministériel doit représenter un élément de la fonction globale de gestion et de rapport du ministère. Il doit clairement s'aligner les documents ci-après et en tenir compte :

les objectifs et priorités stratégiques du ministère et du GC;
le Rapport sur les plans et priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR);
les plans précis des actifs et les stratégies, politiques et cadres qui en découlent – par exemple, dans les domaines de l'immobilier, de la gestion du matériel, de la technologie de l'information et de la gestion des projets;
les plans opérationnels/de programme – y compris les plans des services acquis;
la capacité organisationnelle – y compris la capacité de gestion de projet;
l'évaluation de la complexité et des risques des projets;
l'Architecture des activités de programme (AAP);
le profil de risque de l'organisation.

Les documents ci-dessus ne seraient pas inclus dans le plan d'investissement, mais ils doivent être utilisés pour appuyer les décisions de planification des investissements et être mentionnés dans le plan, le cas échéant.

Le plan d'investissement doit présenter un résumé des activités et des investissements à long terme que le ministère prévoit effectuer, d'après les niveaux de référence, et qui contribueront le mieux à l'atteinte des objectifs stratégiques du ministère. Ces activités et investissements prévus utiliseront des ressources, telles que du matériel, des actifs, des systèmes et des personnes. En outre, compte tenu de la limitation des ressources, ils doivent être planifiés efficacement sur une longue période. Lors de l'application de ces décisions d'investissement, on escompte des produits à moyen et à court termes qui contribueront à l'atteinte des résultats à moyen et à long termes et, au bout du compte, favoriseront les objectifs stratégiques, notamment l'amélioration des activités gouvernementales et de l'exécution des programmes et l'accroissement de la valeur pour les Canadiens et Canadiennes.

Un plan d'investissement devrait fournir à l'administrateur général les renseignements pertinents requis qui appuient les décisions stratégiques et opérationnelles, compte tenu des principaux risques et des stratégies d'atténuation pertinentes. Ce plan informe également le Conseil du Trésor des principaux investissements futurs au sein du gouvernement du Canada et il doit permettre une bonne compréhension des éléments suivants :

Le contexte ministériel: résumé de haut niveau de la vision, des plans stratégiques et des priorités du ministère, qui décrit brièvement le contexte opérationnel actuel du ministère (y compris les leçons tirées du plus récent plan d'investissement) et son orientation future au cours de la période de planification. La réalité financière du ministère doit également être prise en compte pour fournir une bonne compréhension des ressources disponibles au cours de la période de planification, du pourcentage de ces ressources ainsi que des éléments détaillés dans le plan (p. ex. à l'exception des paiements de transfert);
La structure de gouvernance : description de haut niveau du plan d'investissement du ministère dans les actifs et les services acquis, qui définit les pouvoirs délégués pertinents et les processus de prise de décisions pour garantir des mécanismes pertinents d'intégration et de supervision efficace. Le processus de planification des investissements doit également comprendre les mesures de révision et de mise à jour de la gouvernance de la planification des investissements et des structures de rapport (pouvoirs, priorisation, processus décisionnels, intégration et supervision) fondées sur l'information pertinente relative au rendement.
Les investissements : une description détaillée des investissements de haut niveau, complexes et comportant un grand risque doit être incluse, ainsi qu'un sommaire de tous les autres investissements jusqu'aux niveaux de référence pertinents. L'abordabilité du portefeuille d'investissements dans l'horizon de planification doit être claire. Ces investissements comprendraient une justification pertinente, de même qu'une description du processus d'établissement des priorités. Les niveaux définis dans l'évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) seraient utilisés pour appuyer les décisions d'investissement concernant des projets individuels et orienter les discussions avec le SCT au sujet des projets qui doivent être insérés dans le plan d'investissement. Le plan doit renfermer un résumé des ressources (financières et humaines) prévues requises pour effectuer les investissements escomptés, y compris toutes les hypothèses pertinentes et l'information ayant trait aux acquisitions^[**], portant sur une période minimale de cinq ans. Il convient également d'y intégrer des estimations quinquennales des coûts^[7] portant notamment sur les conditions, les répercussions et les éléments futurs à prendre en considération dans la gestion du cycle de vie.
La gestion de la capacité : cette section doit résumer les résultats de l'Évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets (ECOGP), et déterminer les problèmes de capacité ou les facteurs de gestion des investissements dans les actifs et les services acquis, y compris en matière d'immobilier, de matériel, de technologie de l'information et de parc. Il y a lieu de décrire le caractère adéquat de la capacité, dans le contexte du risque et de la complexité des projets prévus. Cette section doit également établir un lien avec les exigences en matière de ressources répertoriées dans la section précédente et la capacité quant aux ressources financières et humaines et définir les écarts et risques liés au respect de ces exigences de même qu'à tout plan pour renforcer la capacité en les domaines précités.
La gestion du rendement et des risques : un mécanisme qui montre la pertinence du processus de planification est crucial pour assurer que les pratiques de gestion sont adéquates. Le plan doit permettre une compréhension des mécanismes de gestion du rendement visant à assurer l'efficacité des activités de planification des investissements. Cette section doit comprendre la façon dont on applique les leçons tirées des cycles précédents de planification des investissements afin d'améliorer les processus actuels et tout plan d'amélioration futur. Elle doit également renfermer un aperçu des risques liés à l'atteinte des objectifs de rendement du plan d'investissement et la gestion efficace des investissements dans les actifs et les services acquis. Des stratégies pertinentes d'atténuation des risques devraient aussi être décrites.

Le plan d'investissement ne constitue pas un mécanisme d'approbation par le Conseil du Trésor (CT) de projets, marchés et opérations immobilières individuels et n'importe quelle autre activité précisée dans le plan ou auquel celui-ci renvoie. L'approbation du CT est demandée à l'égard des principes, processus et pratiques de gestion permettant de dresser le plan d'investissement ministériel. Le ministère doit demander, en incluant des propositions distinctes dans la présentation, l'approbation d'autres autorisations, notamment la catégorie d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion des projets (ECOGP).

Il est important de noter que l'élaboration du plan d'investissement doit tenir compte des besoins opérationnels du ministère tout en gardant à l'esprit l'auditoire visé – l'administrateur général et les ministres. Cela étant dit, la présente section renferme des éléments qu'il convient de prendre en compte pendant l'élaboration des plans d'investissement ministériels. Ces étapes peuvent être différentes d'un ministère à l'autre, selon la structure et le contexte de planification de chaque ministère.

3.2.1 Étapes à envisager

Vous trouverez ci-après, les étapes proposées pour l'élaboration d'un plan d'investissement (l'ordre peut varier selon le ministère). Ces renseignements ont pour but d'aider à déterminer les éléments qui devraient être détaillés dans le plan d'investissement et de dresser un aperçu du contenu du document de planification.

Gérer et définir l'élaboration d'un plan d'investissement ministériel à titre de projet. Le projet devrait comprendre des jalons, des produits à livrer et les échéances et être assorti de paramètres de rendement pour suivre les progrès et gérer les risques éventuels liés à la réalisation des objectifs prévus et du plan selon le calendrier prévu.
Créer des équipes intersectorielles de planificateurs et de gestionnaires de programme et de projet faisant l'objet de mandats avec documents à l'appui, de rôles et de responsabilités définis, d'autorités hiérarchiques, de points décisionnels, de risques/défis et d'attentes en matière de rendement. Ce type d'information pourrait être présenté de manière officielle dans une charte de projet.
Établir les documents à l'appui des mécanismes pertinents de gouvernance et de rapports (y compris les pouvoirs délégués, de même que les processus de prise de décision, d'intégration, d'établissement des priorités et de supervision).
Examiner les documents et données courants, notamment :
1. les plans stratégiques;
2. les analyses environnementales;
3. les cadres de gestion du matériel, des biens immobiliers, de la GI et de la TI;
4. les stratégies de gestion des actifs;
5. les rapports sur les plans et les priorités;
6. les plans opérationnels, y compris les ressources ministérielles, financières et humaines, et les programmes, la GI et la TI;
7. les cadres de gestion des projets.
Créer un aperçu du plan (p. ex. le contexte, la gouvernance, les investissements, la capacité et la gestion des risques et du rendement). Voir l'annexe qui traite du contenu des plans d'investissement de la Politique sur la planification des investissements - actifs et services acquis.
Déterminer et documenter les principaux éléments des objectifs et priorités stratégiques du ministère en les raccordant aux plans des actifs et aux plans d'acquisition de services (y compris les processus pertinents de justification et d'établissement des priorités). Déterminer de quelle façon les investissements ont appuyé et continueront d'appuyer l'atteinte des objectifs et des priorités. Ce processus devrait être soutenu au moyen de données de rendement pertinentes.
Fournir le détail des investissements complexes et à grand risque (actifs et services acquis) et résumer tous les autres investissements jusqu'aux niveaux de référence ministériels pertinents. Cette section du plan doit être reliée aux activités de programme et elle pourrait être classée selon la catégorie d'actif pour les stocks et d'après le type de service pour les services acquis, mais elle doit tenir compte du mode de prise de décisions sur les investissements (secteur de programme, direction, secteur d'activité, etc.). Ou elle pourrait être classée aussi par activité de programme s'inscrivant dans l'architecture des activités de programme du ministère, et inclure notamment tous les investissements prévus dans des actifs et services acquis dans le cadre de projets connexes, de marchés d'acquisition de l'État, ou d'autres opérations. La description fournie dans le plan devrait refléter la réalité opérationnelle au sein du ministère, afin d'en faciliter la compréhension pour l'administrateur général et pour les ministres du CT. Quelle que soit la façon, l'établissement du lien entre les investissements prévus et les activités de programme raffermira le plan. L'établissement de ce lien pourrait être aussi simple que la création d'un tableau qui dresse la liste des investissements prévus selon l'activité de programme (haut niveau).
Effectuer une évaluation pour déterminer la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet (ECOGP)^[8] du ministère ou de l'organisme et évaluer chaque projet individuel pour déterminer son niveau de risque et sa complexité à l'aide de l'outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP)^[9]. Les résultats de ces évaluations doivent appuyer les décisions concernant la planification des investissements selon les priorités et ressources limitées du ministère.
Il est essentiel d'analyser les ressources disponibles pour assurer une planification intégrée et établir les limites et fixer les paramètres devant permettre de tenir compte des diverses options d'investissement. Une telle démarche facilitera la fixation des priorités, l'affectation des ressources et la prise des décisions et permettra de discuter de manière éclairée des ressources nécessaires pour acquérir, conserver et gérer les investissements et en disposer, et elle favorisera l'examen des options de construction ou d'achat selon des coûts estimatifs à long terme, les conditions futures probables, les risques pertinents, les répercussions et les questions liées à la gestion du cycle de vie.
Faire participer le SCT à l'examen des premières versions du plan, de l'ECOGP et des ECRP, et préparer une présentation au Conseil du Trésor pour obtenir les autorisations requises.

3.2.2 Questions auxquelles il doit être répondu dans le plan d'investissement

Le plan d'investissement devrait répondre aux questions suivantes :

Initiatives, priorités et stratégies principales :

Quels sont les objectifs et quelles sont les priorités stratégiques au cours des cinq prochaines années?
Quelles sont les options d'investissement possibles?
De quels facteurs d'habilitation et de ressources devons-nous tenir compte?
Quels objectifs horizontaux doivent être envisagés et pris en considération dans le cadre des investissements prévus?
Quels objectifs pangouvernementaux doivent être envisagés et pris en considération dans le cadre des investissements prévus?
De quelle façon les investissements prévus se raccordent aux activités et aux résultats des programmes?
Que considère-t-on comme un investissement important – risque élevé, complexe, délicat (au plan public ou politique)?
Quelle est la stratégie d'acquisition prévue pour les investissements escomptés^[***]?

Mécanismes de gouvernance et de décision liés aux investissements :

Quelles sont les structures de gouvernance pertinentes en place?
Quels sont les processus de planification des investissements en place?
Comment détermine-t-on les priorités en matière d'investissement et affecte-t-on les ressources?
Comment approuve-t-on les investissements et sur quelle base?
Comment les principaux intervenants sont-ils informés des investissements prévus?
Comment sont intégrés les systèmes d'information qui appuient la planification des investissements sont-ils intégrés?
Quels systèmes de contrôle de la planification des investissements sont en place?
De quelle façon les systèmes énoncés aux questions 4 et 5 sont-ils surveillés?
Quelles preuves avez-vous que le processus de planification des investissements favorise de saines décisions? Comment pourrait-on l'améliorer?
Quel comprend un cycle de planification des investissements? Comment est-il lié à la planification stratégique?

Amélioration continue par rapport aux investissements antérieurs et planification des investissements :

Les investissements antérieurs prévus ont-ils permis d'atteindre les résultats escomptés?
Comment le cycle précédent de planification des investissements a-t-il satisfait aux résultats escomptés?
Quelle leçons ont été tirées du plan d'investissement précédent?
De quelle façon le cadre de planification des investissements peut-il être amélioré?
Quels sont les défis et les possibilités concernant la planification organisationnelle des investissements et la capacité en matière de ressources (écarts entre les besoins et la capacité)? Comment peut-on gérer ces éléments?

3.2.3 Que doit-on inclure dans le plan d'investissement

Le plan d'investissement représente un document de haut niveau qui devrait satisfaire les besoins du ministère, du ministre et du Conseil du Trésor au niveau de la planification et des activités opérationnelles. Tout en fournissant un aperçu du processus de planification des investissements et des investissements prévus, le plan d'investissement doit comprendre certains renseignements. Les ministères doivent déterminer la meilleure façon de présenter l'information requise. Un plan d'investissement devrait comprendre les éléments suivants :

Sommaire

Résumé autonome du plan d'investissement.

Introduction/contexte ministériel

Mandat du ministère.
Mise en relief des niveaux de référence du ministère (au cours des cinq prochaines années au minimum) en indiquant les montants détaillés dans le plan. Le plan devrait aussi inclure une stratégie de financement et les hypothèses connexes.
Données historiques pertinentes.
Total des investissements et autres engagements de fonds prévus à court, à moyen et à long terme (prévisions de caisse) reflétant les niveaux de référence.
Contribution des actifs et des services acquis aux résultats des programmes.
Profil de haut niveau des actifs et services acquis existants, à l'appui de l'activité de programme.
Valeur des actifs existants.
Évaluation des actifs existants au plan des enjeux, des risques et des débouchés, y compris un énoncé de la question.

Objectifs et priorités stratégiques :

Objectifs et priorités stratégiques au cours de période couverte par le plan.
Options d'investissements accessibles.
Initiatives horizontales à prendre en compte dans le plan d'investissement.
Objectifs gouvernementaux pertinents ayant une lien avec les investissements prévus.
Liens entre les investissements prévus, les activités de programme et les résultats escomptés.

Amélioration continue par rapport au plan d'investissement précédent :

Évaluer le rendement de du cycle de planification précédent des investissements courants.
Tirer les leçons (analyse des écarts – défis et possibilités concernant l'amélioration de la planification et de la capacité organisationnelles).
Décrire les améliorations apportées au cadre de planification des investissements.

Structures de gouvernance, de planification et de prise des décisions

Cadre de planification :

Décrire les structures de gouvernance pertinentes en place.
Énoncer en détail les processus de décision et d'approbation des investissements pour assurer une responsabilisation sans équivoque.
Décrire le mécanisme utilisé pour définir les priorités d'investissement et pour affecter et réaffecter les ressources.
Décrire le ou les processus utilisés pour informer les principaux intervenants des investissements prévus.
Expliquer le mode d'intégration de l'information sur les investissements (tenir compte de la description des systèmes utilisés).
Décrire la façon dont on a pris en compte les solutions de rechange (y compris les possibilités de réaffectation).

Cycle de planification :

Décrire le cycle de planification des investissements, y compris sa fréquence et ses extrants (plan d'investissement révisé, liste révisée des investissements, etc.).
Démontrer de quelle façon il se raccorde à la planification stratégique.
Montrer comment il est intégré aux ressources existantes et tient compte de celles-ci et de tous les autres renseignements pertinents (ECRP, Évaluation des risques du profil du projet (ERPP), état des actifs actuels, etc.).

Les investissements

La section sur les investissements ne doit pas renfermer une liste exhaustive de tous les investissements prévus, mais plutôt fournir un résumé des investissements à faible risque et mettre en lumière les détails des investissements plus importants jugés complexes, à risque élevé, délicats ou extraordinaires (les investissements qui doivent être portés à l'attention de l'administrateur général et des membres du CT).

Résumer les investissements dans les actifs et dans les services acquis prévus au cours des cinq prochaines années (au minimum); inclure un résumé des investissements actuels continus, y compris les projets, qui devraient être conformes aux exigences de la Norme de complexité des projets et des risques.
Résumer les cadres de planification de l'investissement dans l'immobilier, le matériel et les TI du ministère lorsque cela s'applique et toute stratégie d'acquisition pertinente^[o].
Fournir des références/liens à tout autre document d'appui se rapportant aux investissements, notamment en ce qui concerne la technologie de l'information, l'immobilier, le matériel et les services acquis.

Pour les investissements complexes et à risque élevé, ajouter les descriptions détaillées des éléments suivants :

Les possibilités de contribuer à des grands objectifs du gouvernement.
La stratégie d'évaluation et d'atténuation des risques.
La stratégie d'investissement ou d'acquisition qui sera utilisée pour acheter, conserver ou aliéner des actifs ou des services acquis.
Les coûts estimatifs totaux^[10] (y compris tous les coûts de gestion du cycle de vie).
L'évaluation de la complexité et des risques du projet (ECRP), le cas échéant.
Les stratégies d'évaluation^[11] et d'atténuation des risques.

Gestion de la capacité

Préciser toutes les ressources appuyant les investissements dans les actifs et les services acquis (personnes, ressources financières, systèmes, infrastructure, locaux, etc.).
Déterminer le lien entre la planification des investissements et les ressources humaines, les ressources financières et la gestion de l'information/la planification de la technologie de l'information.
Inclure toutes les prévisions de coûts pertinentes sur une période minimale de cinq ans.
Fournir une description des processus ministériels utilisés pour évaluer la catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet (COGP)^[12]; préciser la catégorie de COGP et ses répercussions sur le ministère et les investissements prévus.
Tenir compte des conditions, risques, répercussions futurs probables et des questions de gestion du cycle de vie.

Gestion du rendement et des risques

Décrire l'approche de gestion du rendement utilisée dans le cadre du processus de planification des investissements et des régimes de gestion des actifs et des marchés (selon les besoins de gestion du rendement énoncés dans les politiques connexes du Conseil du Trésor, notamment les politiques sur la gestion des biens immobiliers, du matériel, de la technologie de l'information et des acquisitions et de l'impartition).
Décrire les principaux indicateurs de rendement (1 à 3).
Décrire les processus de contrôle, de surveillance et d'évaluation des investissements.
Indiquer dans quelle mesure l'amélioration continue est utilisée pour inclure les leçons apprises aux processus futurs de planification des investissements.

Gestion des risques (pour les investissements prévus et les répercussions des investissements non effectués) :

Expliquer le processus assurant que les domaines où les risques sont les plus élevés sont répertoriés.
Décrire l'approche de gestion des risques utilisée pour atteindre les objectifs de planification des investissements et les objectifs de gestion des actifs et des marchés.
Décrire la méthode utilisée pour mesurer l'atteinte des objectifs liés à la planification des investissements.
Inclure des stratégies d'atténuation des risques pour le plan d'investissement.

Tout en veillant à ce que le cycle de planification des investissements satisfasse aux besoins de l'organisation, le processus de planification doit tenir compte d'une période minimale de cinq ans et intégrer une mise à jour minimale de trois ans destinée au Secrétariat du Conseil du Trésor et au Conseil du Trésor.

Des mécanismes doivent être intégrés au processus et au cycle de planification pour assurer que les faits nouveaux et leurs répercussions sont pris en compte régulièrement et que le plan d'investissement est rajusté et mis à jour en conséquence. Toute variation importante, telle que les changements de la capacité organisationnelle de gestion des projets, des niveaux de référence ou du financement du ministère, de la gouvernance et du processus décisionnel des investissements, ou peut-être des éléments environnementaux qui accroissent les risques pour le ministère doivent faire l'objet de discussions avec le secteur des programmes du SCT. Le Secrétariat déterminera s'il convient de soumettre à l'approbation du CT un plan ministériel révisé des investissements, et d'en préciser les modalités.

La transmission de tous les changements au SCT est perçue comme la meilleure façon de veiller à ce que les changements importants soient dûment communiqués aux membres du CT.

Il est important de veiller à ce que les investissements prévus et la gouvernance et la surveillance pertinentes fonctionnent comme prévu. Le plan doit décrire la stratégie de gestion du rendement et les systèmes à l'appui des investissements prévus et montrer comment la surveillance du rendement favorise l'amélioration continue des activités de planification des investissements.

La mesure du rendement constitue une saine pratique de gestion qui aidera à montrer si le cycle de planification des investissements atteint des objectifs définis, tout en répertoriant les écarts et possibilités d'amélioration. Les leçons tirées des résultats du rendement et des rapports de clôture des projets et d'autres leçons apprises doivent aussi être documentées et être prises en compte aux fins des cycles futurs de planification des investissements.

Des examens périodiques de chaque exercice devraient être exécutés pour surveiller l'état d'avancement des activités d'investissement en vue d'atteindre les objectifs déterminés dans le plan d'investissement. Des écarts pourraient être relevés si de nouvelles contraintes intervenaient, si les priorités changeaient ou si les initiatives n'évoluaient pas comme prévu, auquel cas il pourrait être nécessaire de mettre à jour le plan d'investissement pour qu'il reflète ces changements. Toutefois, comme il a été indiqué précédemment, il importe de répertorier les écarts et de présenter les raisons à l'appui, les mesures correctives adoptées et les conséquences pour les décisions futures liées à la planification des investissements.

Le système de gestion du rendement de la planification des investissements doit être aligné avec les paramètres de rendement décrits dans la Politique sur la structure de gestion des ressources et des résultats^[13], l'architecture des activités de programmes (AAP) connexe et les résultats stratégiques établis. Les activités d'investissement prévues doivent correspondre au Rapport ministériel sur les plans et priorités (RPP); par conséquent, le rendement et les résultats réels des activités d'investissement doivent appuyer le Rapport ministériel sur le rendement (RMR).

La gestion du rendement représente le lien entre le plan et le processus de planification. La mesure du rendement permet de déterminer si le processus de planification des investissements a abouti au plan pertinent et si le plan appuie vraiment l'atteinte des résultats escomptés. Les leçons tirées des résultats du rendement doivent être prises en compte pour améliorer les cycles futurs de planification des investissements, qui doivent à leur tour se traduire par des décisions améliorées en matière de planification et de meilleurs plans.

Selon la Politique sur la planification des investissements – Actifs et services acquis, les ministères doivent évaluer, surveiller et documenter le processus de planification des investissements et les résultats connexes. L'article 6.2 de la Politique, en particulier, précise ce qui suit :

Le rendement par rapport aux obligations énoncées dans la politique est mesuré et documenté.
L'efficacité du système de planification des investissements est examinée de manière continue, selon la planification de la vérification ministérielle axée sur les risques.
La mise en œuvre des plans ministériels d'investissement, le processus d'approbation des investissements et les décisions en matière de ressources sont surveillées.

On prévoit que la gestion du rendement du processus de planification des investissements permettra de mettre au jour les possibilités d'amélioration dans les domaines suivants :

Activités de planification des investissements;
Gouvernance de la gestion des investissements;
Capacité de gestion des investissements (personnes, activités financières et systèmes);
Rendement des investissements et gestion des risques.

De façon générale, un ministère doit tenir compte des objectifs à long, à moyen et à court terme dans les quatre points susmentionnés, et :

Établir un ou deux indicateurs clés pour chacun, afin de mesurer le rendement dans ce secteur;
Déterminer et évaluer les risques rattachés à l'atteinte des objectifs fixés en matière de rendement;
Élaborer des stratégies pertinentes de surveillance et d'atténuation des risques;
Mettre en œuvre ces stratégies, selon le besoin.

Suit une grille modèle de mesure du rendement :

Planification des investissements

Catégorie	Résultat	Activités/ résultats	Indicateur/cible/ jalon	Mesure	Risques
Planification des investissements
Planification des investissements	Plan ministériel d'investissement précis et efficace
Gouvernance	Structure de gouvernance précise et efficace
Gouvernance	Responsabilités transparentes
Processus	Processus de planification des investissements efficients et efficaces
	Priorisation des investissements
	Décisions d'investissement bien appuyées, opportunes et documentées
Capacité	Ressources financières suffisantes pour la gestion des investissements
Capacité	Ressources pertinentes en RH au bon moment pour la gestion des investissements
Résultats	Paramètres de rendement/évaluations/ examens/etc., de la gestion des investissements
Amélioration continue	Intégration des résultats et de l'analyse des écarts dans la planification future lorsque des correctifs sont apportés, le cas échéant

4.1.1 Évaluation du processus de planification^[14]

Une évaluation du processus de planification des investissements doit être reliée au processus et à ses principaux objectifs et résultats et elle doit tenir compte, à tout le moins, des questions suivantes :

Existe-t-il une structure bien établie de gouvernance de la planification des investissements?
Existe-t-il des évaluations et examens continus de la structure de gouvernance de la planification des investissements (détermination des défis et des possibilités d'amélioration)?
La gouvernance, la reddition de comptes et la responsabilité de la planification et la gestion des investissements sont-elles transparentes?
Ce processus de planification est-il simple et direct, ou est-il difficile et sème la confusion?
Le processus appuie-t-il suffisamment la planification des investissements, à savoir qu'il fournit l'information pertinente (principales priorités d'investissement à l'échelle du ministère correspondant aux objectifs stratégiques et à l'exécution des programmes compte tenu des ressources disponibles)?
Le processus de planification débouche-t-il sur des décisions d'investissement éclairées et efficaces?
Les personnes/groupes/divisions pertinents participent-ils au processus ou des sections du ministère qui devraient participer sont-elles laissées pour compte ou ne participent pas?
Les systèmes d'information en place sont-ils suffisants (sont-ils intégrés dans l'ensemble du ministère, appuient-ils la planification, la budgétisation et la comptabilisation de l'affectation des ressources)?
Les systèmes appuient-ils la mesure du rendement et les rapports concernant la gestion intégrée des investissements ministériels?
Des mécanismes sont-ils appliqués pour faire en sorte que le SCT soit avisé au moment voulu des écarts par rapport au plan, et des changements importants qui lui sont apportés?
Quel est le niveau de la capacité de planification et de gestion des investissements; permet-il de procéder à la planification et à la gestion des investissements avec efficacité?
Un mécanisme de rétroaction est-il en place pour veiller à ce que les leçons tirées soient appliquées aux futurs cycles de planification de sorte à favoriser l'amélioration continue en vue de l'implantation de plans réalistes et exacts?
Le plan a-t-il été mis en œuvre de façon efficace? De quelles preuves dispose-t-on que le plan a été mis en œuvre ainsi?

4.1.2 Évaluation du plan d'investissement

Une évaluation du plan d'investissement doit tenir compte des questions suivantes :

Le plan d'investissement appuie-t-il clairement les objectifs et priorités stratégiques, de même que les résultats du programme du ministère?
Le plan précise-t-il les questions importantes auxquelles les ministères seront vraisemblablement confrontés à l'avenir?
Le plan est-il succinct et précis?
Le plan contient-il d'importants renseignements sur les investissements qui mettent en lumière les éléments complexes et à risque élevé?
Fournit-il une vue exacte des investissements prévus du ministère sur une période minimale de cinq ans?
Le plan saisit-il de l'information pertinente relativement aux investissements dans les actifs et les services acquis?
Le plan explique-t-il efficacement les structures de gouvernance, de planification et de décision?
Le plan tient-il compte des ressources de gestion des investissements et des niveaux de capacité du ministère?
Les risques d'investissement sont-ils correctement cernés, évalués et gérés?
Le cycle de planification comprend-il un processus de gestion du rendement des investissements?
Les activités d'investissement reflètent-elles le plan? Dans la négative, pourquoi?
Les leçons tirées de cycles de planification antérieurs sont-elles appliquées pour améliorer les processus actuels et les plans futurs et sont-elles prises en compte dans le plan?
Le plan fait-il référence à l'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets et définit-il la pertinence de la capacité en regard des risques et de la complexité des projets?

Le ministère devra être en mesure de faire la preuve du respect des exigences particulières de surveillance et de rapport de la politique de planification des investissements, notamment :

Mesure et documentation de l'efficacité de la planification des investissements et du rendement des investissements;
Examen continu de l'efficacité du système de planification des investissements et de sa structure décisionnelle (processus, obligations redditionnelles, etc.), conformément à la planification de la vérification axée sur les risques du ministère;
Surveillance de la mise en œuvre des plans d'investissement ministériels et des approbations et décisions relatives à l'affectation des ressources;
Prise en compte des décisions en matière de planification des investissements dans les rapports sur les plans et les priorités.

4.2.1 Gestion des risques^[15]

La gestion efficace des risques liés à la planification des investissements appuie l'efficacité des objectifs, résultats, produits et activités de planification des investissements, et permet d'éviter les échecs et les déviations indésirables. Chaque risque est analysé en tenant compte de la probabilité d'occurrence et de l'effet estimatif s'il est apparent, pour déterminer la façon dont il devrait être géré.

Vous trouverez ci-après un exemple d'un secteur à risque qui pourrait nuire aux résultats du processus de planification des investissements :

Résultat	Risque	Probabilité	Inci-dence	Évaluation	Atténuation
Planification des investissements – structure de gouvernance précise et efficace	Élevé – Taux de roulement élevé aux postes de haute direction	Élevée	Élevée	Élevée	Planification de la relève et transfert des connaissances (information clairement documentée pour la conservation des renseignements de l'organisation)

4.2.2 Vérification interne

Les administrateurs généraux doivent veiller à ce que l'efficacité du processus de planification des investissements soit examinée de façon continue. De plus, le processus de planification des investissements doit être conforme à la planification de la vérification ministérielle axée sur les risques et à la Politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne^[16].

Veuillez adresser vos demandes de renseignements concernant le présent instrument de politique à l’unité organisationnelle de votre ministère responsable de la question. Pour obtenir l’interprétation du présent instrument de politique, l’unité organisationnelle responsable de la question doit communiquer avec : Demandes de renseignements du public du SCT.

Type d'investissement	Coûts (000 $)	Stratégie immob.	Stratégie des RH	Inclus dans le Plan de la TI	Stratégie des acquisitions^[]**	Supérieur aux pouvoirs contractuels ministériels/de TPSGC	ECRP	Exercices
907 – Nouveau système de gestion des cas	45 000 $	Non	Oui	Oui	1. Logiciels : $ 10 000, DP concurrentielle, TPSGC 2. Services professionnels : $ 30 000, DP concurrentielle, TPSGC	1. Non 2. Oui	Niveau 4	2007 – 2015
908 – Sites contaminés	30 000 $	Oui	Non	Non	Construction : $ 28 000, DP concurrentielle, TPSGC	Oui	Niveau 3	2007 – 2012
909 – Traitement des plaintes en matière de santé	60 000 $	Non	Non	Oui	Services professionnels : $ 50 000, DP concurrentielle, TPSGC	Oui	Niveau 2	2008 – 2009

Type d'investissement	Coûts (000 $)	Stratégie immob.	Stratégie des RH	Inclus dans le Plan de la TI	Stratégie des acquisitions^[]**	Supérieur aux pouvoirs contractuels ministériels/ de TPSGC	ECRP	Exercices
1 – Achat de parc	5 000 $	Non	Non	Non	Plusieurs commandes, Offres à commandes de TPSGC	Non	S.O.	2007 – 2009
2 – Machines et matériel	2 500 $	Non	Non	Non	Non	possible	S.O.	2008 – 2009
3 – Matériel informatique	850 $	Non	Non	Oui	Plusieurs marchés, TPSGC PC	Non	S.O.	2007 – 2011
4 - Installations	3 000 $	Oui	Oui	Non	DP concurrentielle	Oui	S.O.	2009 – 2010

Type d'investissement	Coûts (000 $)	Stratégie immob.	Stratégie des RH	Inclus dans le Plan de la TI	Stratégie des acquisitions^[oo]	Supérieur aux pouvoirs contractuels ministériels/de TPSGC	ECRP	Exercices
505 – Formation	450 $	Non	Oui	Non	EFPC et sources commerciales	Non	S.O.	2007 – 2012
507 – Gestion des documents	800 $	Non	Non	Oui	Fournisseur unique (en raison de propriété intellectuelle)	Oui	S.O.	2007 – 2012
507 – Centre d'appel	1 000 $	Oui	Oui	Oui	DP	Non	S.O.	2009 - 2012