Annulée - Directives sur le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs - 1er avril 2004

Note : les instructions pour l'administration des primes de rendement du PGR se trouvent dans la politique sur l'administration des traitements pour le Groupe de la direction.

Dans son rapport de 1998, le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémuné­ra­tion du personnel de direction recommandait la mise en œuvre d'un Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs, en tant qu'outil pour appuyer aussi bien l'atteinte des résultats que pour réviser la rémunération des cadres supérieurs.

La gestion du rendement est un processus consistant à planifier, gérer, améliorer, déve­lop­per, appuyer, évaluer et récompenser le rendement; elle est liée à d'autres initiatives clés des ministères et organismes en ressources humaines : planification des ressources humaines (y compris de la relève), gestion de carrière, formation et perfectionnement, etc.

Le PGR est :

• Un élément clé d'une stratégie efficace en ressources humaines afin d'attirer, conserver et rémunérer les cadres supérieurs dans la fonction publique fédérale;
• Un outil de gestion clé pour :
  • arrimer, à tous les niveaux, la responsabilité individuelle aux stratégies et aux priorités opérationnelles du gouvernement;
  • communiquer les attentes et les priorités concernant les plans d'activités et l'application des compétences en leadership;
  • s'assurer que les cadres supérieurs donnent suite à leurs engagements et responsabilités;
  • appuyer la planification organisationnelle axée sur les résultats, ainsi que la mesure du rendement, la reddition de comptes et la responsabilisation;
  • s'assurer que les cadres supérieurs comprennent les priorités de l'organisation et sachent en quoi ils doivent contribuer à les réaliser;
  • appuyer le développement individuel de compétences en leadership dans la fonction publique;
  • appuyer les initiatives horizontales dans un même ministère ou touchant plusieurs ministères, organismes, juridictions et niveaux de gouvernement ou parties prenantes externes, en reconnaissant le travail d'équipe dans les ententes de rendement des cadres supérieurs.
• Un élément essentiel de la rémunération totale des membres du Groupe de la direction, dont la rémunération doit refléter le rendement.

Les présentes directives entrent en vigueur le 1^er avril 2004.

Les présentes directives s'appliquent aux organismes de la fonction publique employant des personnes appartenant aux groupes professionnels et aux niveaux indiqués dans la politique sur l'administration des traitements pour le Groupe de la direction.

Les objectifs du Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs sont les suivants :

• appuyer un régime de gestion basé sur les valeurs et l'éthique ainsi que sur des compétences en leadership clairement définies;
• encourager l'excellence du rendement en reconnaissant et récompensant, d'une part, l'atteinte de résultats arrimés aux plans d'activités et/ou aux priorités de l'organisation et, d'autre part, la manifestation de compétences en leadership dans la fonction publique ainsi que de valeurs et d'éthique;
• fournir un cadre permettant une approche fiable et équitable pour gérer le rendement.

Les principes de respect et de justice gouvernent l'exercice de l'autorité dans la gestion du rendement des cadres supérieurs. Ils permettent de reconnaître et de respecter le droit des employés à :

• une idée claire de ce que l'on attend d'eux;
• une rétroaction périodique sur leur rendement;
• l'occasion d'apprendre et de se perfectionner afin d'améliorer leur rendement.

Le PGR pour les cadres supérieurs est un outil permettant une approche fiable et équi­table de gestion et d'évaluation du rendement. Il est conçu pour appuyer une évalua­tion et une différentiation objectives des niveaux de rendement dans le Groupe de la direction.

Le Programme de gestion du rendement oblige toute personne recevant une rémunération de cadre supérieur à signer une entente de rendement.

L'entente de rendement :

• arrime les plans d'activités et les priorités de l'organisation aux engagements de l'individu; l'établissement des ententes de rendement doit être intégré au cycle annuel de planification des activités du ministère;
• documente la manière dont le cadre supérieur et celui dont il relève conviennent ensemble du quoi (résultats) et du comment (compétences en leadership) gouver­nant l'évaluation du rendement du cadre supérieur pour la durée du cycle d'examen du rendement.

Les engagements à inclure chaque année dans l'entente de rendement sont déterminés à partir des intrants suivants :

• les priorités du gouvernement;
• les priorités du greffier du Conseil privé en tant que chef de la fonction publique;
• les plans et priorités de chaque ministère et organisme;
• les besoins individuels de perfectionnement, y compris, s'il y a lieu, le développement de compétences en leadership.

Lien principal entre le cadre supérieur et les plans d'activités de l'organisation, l'entente de rendement de l'administrateur général adjoint doit s'arrimer aux plans ministériels, assurer l'uniformité de certains engagements permanents et définir ainsi le « programme général » des cadres supérieurs pour l'organisation.

Les ententes de rendement pour chaque niveau suivant doivent démontrer le déploiement des engage­ments, chacun d'eux constituant - dans le domaine de responsabilités du relevant - une opérationnalisation des engagements du supérieur.

Pour être valide, l'entente de rendement entre le cadre supérieur et celui dont il relève doit contenir les éléments suivants :

1. des engagements permanents*;
2. des engagements clés*;
3. des mesures de rendement permettant d'évaluer la réussite en matière d'engagements et de compétences en leadership;
4. une évaluation écrite des résultats obtenus durant le cycle d'examen du rendement ainsi que du niveau de compétences manifestées pour le leadership;
5. la signature du cadre supérieur et de celui dont il relève attestant l'approbation des engagements.

*Les postes constitués uniquement d'un projet spécial ou d'une affectation particulière ne contiennent normalement que des engagements permanents. On peut envisager une exception lorsque l'ampleur et la complexité du mandat justifient des engagements clés. Les ententes de rendement peuvent être révisées tout au long du cycle d'examen du rendement, à la suite, par exemple, d'un changement dans les priorités ou de rétroaction. Il est possible qu'un cadre supérieur connaisse plusieurs ententes de rendement au cours d'un cycle d'examen du rendement : changement d'emploi, nouvelle affectation, nomination d'un nouveau supérieur, etc. Chaque entente nouvelle ou révisée doit être signée.

Il est dans les pratiques exemplaires d'inclure dans l'entente de rendement un plan d'apprentissage personnel établissant les engagements en matière de formation et de perfectionnement, de même que les ressources nécessaires.

• Les engagements permanents sont les principaux résultats à obtenir par le cadre supérieur pour que le ministère puisse réaliser son mandat. Ils sont arrimés aux plans d'activités ou aux priorités du ministère et ils reflètent la description de travail.
• En outre, ils font partie des responsabilités continues du poste qui ne changent normalement pas d'une année à l'autre. Ils doivent constituer une représentation équilibrée des responsabilités fondamentales : gestion financière (budget), gestion des ressources humaines, planification des activités, réalisations en matière d'élaboration de politiques et de programmes opérationnels, perfectionnement, etc.
• Les engagements permanents doivent répondre aux critères suivants : Spécifiques (clairs), Mesurables, Atteignables (influence et contrôle), Résultats et Temps (SMART). Le cadre supérieur s'engage, pour la durée du cycle d'examen du rendement, aux résultats précisés pour chacun des engagements permanents.
• Un cadre supérieur peut préparer un plan personnel d'apprentissage, y inclure le développement de compétences en leadership et faire de ce plan un engagement permanent intégré à l'entente de rendement.
• Un cycle d'examen du rendement doit comporter au moins trois engagements permanents et au plus sept.

• Les engagements clés s'ajoutent aux engagements permanents. Eux aussi intégrés au cycle d'examen du rendement, ils peuvent résulter de changements concernant les plans d'activités, les priorités ministérielles ou les priorités du greffier du Conseil privé en tant que chef de la fonction publique. Ils ne sont pas faciles à réaliser, mais on peut y parvenir en y mettant des efforts.
• Les engagements clés changent normalement d'une année à l'autre.
• Un cycle d'examen du rendement doit comporter au moins un engagement clé et au plus trois.

• Les mesures de rendement permettent à un observateur de savoir comment les résultats ont été obtenus durant le cycle d'examen du rendement. Elles définissent les normes concernant le niveau d'atteinte de ces résultats.
• Pour définir les mesures de rendement, on commence d'abord par établir des engagements SMART : Spécifiques (clairs), Mesurables, Atteignables (influence et contrôle), Résultats et Temps.
• Le choix d'une mesure de rendement suppose que l'on possède des données ou des informations quantitatives sur l'atteinte du rendement et que des efforts seront faits pour obtenir l'information définie dans la mesure.
• Si possible, les mesures de rendement devraient également décrire les niveaux de rendement qui vont au-delà des attentes.
• Les mesures de rendement doivent être définies au début du cycle d'examen du rende­ment, à l'établissement des engagements. Elles peuvent être ajustées au cours du cycle. Un engagement permanent ou clé doit comporter entre une et trois mesures.
• On doit évaluer les mesures de rendement afin de s'assurer qu'elles servent à mesurer les résultats véritablement attendus.

Il n'y pas de format prescrit pour l'entente de rendement; les ministères et les organismes ont de la latitude pour concevoir leur propre modèle ou méthode, en fonction de leurs besoins de planification et de reddition de comptes. Une entente de rendement doit comporter au minimum les éléments suivants :

• la désignation des parties;
• une zone signature;
• la date du cycle d'examen du rendement;
• les engagements permanents et les mesures de rendement;
• les engagements clés et les mesures de rendement;
• les résultats obtenus (à fournir à la fin du cycle);
• une évaluation descriptive (à fournir à la fin du cycle);
• une déclaration de confidentialité;
• Il est également recommandé de fournir une liste de contrôle simple pour démontrer que les engagements s'alignent sur les plans d'activités ministériels et les priorités du greffier du Conseil privé.

L'annexe A contient un exemple d'entente de rendement répondant aux exigences minimales.

Le cadre supérieur et celui dont il relèvedoivent revoir périodiquement l'entente de rendement et la modifier au besoin. Si des changements significatifs se sont produits, il faut modifier les engagements et leurs mesures.

À la fin du cycle d'examen du rendement, chacun est évalué en fonction des « résultats obtenus », sur la base des mesures établies pour les engagements. Les résultats sont inscrits dans l'entente de rendement, avec une cote pour les engagements perma­nents et une autre cote pour les engagements clés. Pour déterminer la cote, on doit prendre en considé­­ra­tion la démonstration de compétences en leadership dans la réalisation de tous les engagements. Enfin, une évaluation descriptive globale du rendement, avec une recommandation de plan de carrière, doit être versée au dossier.

Le Programme de gestion du rendement requiert en outre que l'administrateur général mette en place dans son organisation un ou des mécanismes de réexamen, tel un comité d'évaluation, afin d'assurer équité et fiabilité dans l'évaluation de tous les cadres supérieurs pour le cycle d'examen du rendement.

Avant d'autoriser les paiements pour un cycle d'examen du rendement, l'administra­teur général doit, avant le 30 juin, envoyer une lettre au président de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC), dans laquelle il atteste personnellement :

• que chaque employé assujetti au PGR a signé une entente de rendement;
• que le ministère a établi un mécanisme de réexamen pour assurer équité et fiabilité dans l'évaluation des cadres supérieurs.

La lettre d'attestation doit également fournir le coût global des versements forfaitaires, en pourcentage du budget salarial pour les cadres supérieurs. On trouvera à l'annexe B un exemple de lettre d'attestation. La lettre peut être télécopiée à l'Agence.

L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada autorise le paiement lorsque toutes les conditions ci-dessus sont respectées.

Chaque ministère et organisme doit établir des normes d'évaluation du rendement qui répondent à ses besoins. L'administrateur général doit les communiquer et expliquer clairement en quoi certains engagements sont plus ambitieux, importants ou essentiels que d'autres, eu égard à la mission de l'organisation.

• Une évaluation doit contenir au minimum :
• une évaluation du rendement de chacun, d'après les compétences en leadership et au regard des engagements, y compris la manière dont les résultats ont été atteints;
• des entretiens avec le cadre supérieur; parmi les sujets abordés : rétroaction constructive ainsi que détermination des besoins et soutien en matière de perfectionnement et d'occasions d'apprentissage;

un réexamen vertical et horizontal de toutes les évaluations dans l'organisation, pour assurer fiabilité et équité.

Les définitions suivantes pour les niveaux de rendement servent à évaluer le rendement au regard des engagements. On peut subdiviser les niveaux 2 à 4, à condition de fournir des définitions décrivant le niveau de rendement attendu et de les communiquer aux cadres supérieurs. On peut remplacer les titres, mais il faut alors établir leur corres­pon­dance avec les quatre titres existants, afin de faciliter la reddition de comptes.

Il est à noter que, pour l'exercice 2004-2005, on doit choisir, parmi les compétences en leadership à utiliser pour l'évaluation du rendement, celles qui comportent la dimension « valorisation et gestion des gens ». Pour 2005-2006, toutes les compétences en leadership sont révisées et comportent cette dimension.

Ce niveau de rendement et les résultats obtenus peuvent être caractérisés par les énoncés suivants :

• a réalisé tous ses engagements et surpassé les attentes quant aux principaux engagements;
• fournit en toutes circonstances des résultats d'une qualité exceptionnelle pour les intervenants et l'organisation;
• sert d'exemple pour l'organisation en ce qui a trait aux compétences ministérielles et en leadership.

Ce niveau de rendement et les résultats obtenus peuvent être caractérisés par les énoncés suivants :

• a réalisé tous ses engagements;
• contribue de façon marquée à la réussite des intervenants et de l'organisation;
• a nettement fait preuve des compétences ministérielles et en leadership.

Ce niveau de rendement et les résultats obtenus peuvent être caractérisés par les énoncés suivants :

• a réalisé les engagements les plus importants, mais pas nécessairement la totalité des engagements;
• a besoin de perfectionnement dans certains domaines;
• doit améliorer ses compétences ministérielles et en leadership.

Ce niveau de rendement et les résultats obtenus peuvent être caractérisés par l'un ou l'autre des énoncés suivants :

• a réalisé certains des engagements les plus importants, mais pas tous

ou

• les résultats sont inférieurs aux normes attendues

ou

a eu constamment de la difficulté à faire preuve des compétences ministérielles et en leadership.

Note : il faut faire un suivi de ceux et celles qui sont cotés « N'a pas atteint ».

Ceux et celles qui reçoivent la mention « N'a pu être évalué » ont accès aux augmentations d'échelle, mais pas aux progressions dans l'échelle salariale ni aux versements forfaitaires.

Obtiennent cette mention ceux et celles qui n'ont pas eu d'occasions suffisantes pour réaliser leurs engagements (p. ex. ils ont disposé de moins de trois mois). Cela ne signifie pas que la personne en question n'a pas établi d'entente de rendement, mais simplement qu'elle n'a pas eu d'occasions suffisantes pour réaliser ses engagements. Il y a quatre cas auxquels la mention N'a pu être évalué peut s'appliquer, tant pour les engagements permanents que pour les engagements clés :

1. Arrivée récente dans la fonction publique.
2. Nomination récente depuis un autre groupe professionnel.
3. Non cadre supérieur occupant un poste de cadre supérieur depuis moins de trois mois.
4. Employé absent durant une période significative du cycle d'examen du rendement (ex. congé non payé ou congé de maladie).

   Il y a deux cas auxquels la mention N'a pu être évalué peut s'appliquer pour les engagements clés uniquement :

5. Un cadre supérieur en formation linguistique a un seul engagement permanent pendant la durée de sa formation : la présence aux cours de langue dans le but de satisfaire aux exigences linguistiques du poste. Comme il est alors réputé avoir réalisé ses engagements permanents et qu'il n'a pas d'engagements clés pendant la durée de sa formation, il reçoit, pour cette période, une mention N'a pu être évalué quant aux engagements clés.
6. Aucun engagement clé n'a été établi pour le cycle d'examen du rendement parce que, entre autres exemples, l'emploi de la personne a consisté à réaliser un seul projet ou mandat pendant le cycle d'examen du rendement.

Remarque sur la distribution des niveaux d'évaluation : il est admis qu'une distribution normale a pour résultat que 5 % de la population est cotée 1.

Le processus consistant à évaluer le rendement et à en appliquer les résultats à la rému­né­ration doit avoir lieu dans les 60 jours suivant la fin du cycle d'examen du rendement.

Les récompenses se présentent sous forme d'une progression dans l'échelle salariale et de versements forfaitaires.

Aucune récompense n'est autorisée en l'absence d'une entente de rendement signée.

Les administrateurs généraux ont de la latitude pour attribuer des récompenses convenant aux priorités et obligations de leur organisation, à condition des respecter les directives sur le PGR.

Pour déterminer le taux de progression dans l'échelle salariale et le versement forfaitaire, l'administrateur général doit considérer l'importance et l'impact des résultats atteints. Il doit considérer de manière égale aussi bien la nature des réalisations (le quoi) que la manière dont elles ont été accomplies (le comment).

Le cadre supérieur gagne un salaire de base pour la réalisation de ses engagements permanents.

La réalisation des engagements permanents et la manière dont les résultats ont été obtenus (démonstration des compétences en leadership) déterminent l'évaluation du rendement et, de ce fait, la progression dans l'échelle salariale, qui varie nécessaire­ment en fonction du rendement évalué.

En plus du salaire de base, les cadres supérieurs peuvent mériter une rémunération « à risque » et des bonis basés sur la réalisation de leurs engagements clés.

On ne peut accéder à la rémunération « à risque » ni aux bonis si l'on n'a pas d'abord satisfait aux attentes concernant les engagements permanents.

La réalisation des engagements clés et la manière dont les résultats ont été obtenus (démonstration des compétences en leadership) déterminent le montant des versements forfaitaires au titre de la rémunération « à risque » et du boni.

La rémunération « à risque » est un versement forfaitaire qui récompense :

• les EX-1 à EX-3 - jusqu'à 7 % du salaire de base;
• les EX-4 et EX-5 - jusqu'à 10 % du salaire de base.

Le boni est un versement forfaitaire qui récompense :

• les EX-1 à EX-3 - jusqu'à 3 % de plus sur le salaire de base;
• les EX-4 et EX-5 - jusqu'à 5 % de plus sur le salaire de base.

Le boni est accessible uniquement à ceux et celles qui touchent le maximum de la rémunération « à risque », soit 7 % (EX-1 à EX-3) ou 10 % (EX-4 et EX-5).

La rémunération « à risque » et les bonis se méritent chaque année et n'augmentent pas le salaire de base.

Le budget pour la rémunération « à risque » et les bonis est prévu dans les niveaux de référence des ministères. Il totalise 7 % du budget salarial au 31 mars pour les groupes professionnels et les niveaux auxquels s'appliquent les dispositions du PGR.

Si les résultats le justifient, un ministère peut dépasser son budget, mais à même ses niveaux de référence existants.

Une organisation comptant moins de dix cadres supérieurs doit appliquer la stratégie budgétaire ci-dessous :

Chaque année, les ministères et organismes doivent soumettre à l'AGRHFPC :

1. Un rapport sur le PGR (instructions à l'annexe C).
2. Une fiche annuelle et triennale de surveillance et d'évaluation. Pour l'information triennale, le tiers des ministères et organismes fait rapport chaque année à tour de rôle. L'AGRHFPC les informera de l'échéancier et fournira formation et soutien. La présente exigence de reddition de comptes commence avec l'exercice 2005-2006.
3. Un examen de la qualité des ententes de rendement : sur demande, un ministère ou un organisme doit soumettre copies des ententes.

Le cycle d'examen du rendement pour le PGR commence le 1^er avril et se termine le 31 mars.

Le non-respect des éléments obligatoires du Programme de gestion du rendement peut entraîner une mention du ministère ou de l'organisme dans le rapport annuel que le président de l'AGRHFPC adresse au Parlement sur la gestion des ressources humaines. Dans certains cas, il peut y avoir modification ou retrait des pouvoirs de délégation et/ou récupération des sommes payées.

Le tableau ci-après résume les rôles et responsabilités de certains intervenants clés à propos du PGR pour les cadres supérieurs.

Le tableau ci-après présente les rôles d'autres intervenants, afin d'assurer une bonne gestion du programme.

Toute observation ou question concernant les présentes directives doit être adressée au fonctionnaire responsable de l'administration centrale du ministère, qui la transmettra à :

Direction des politiques de gestion des cadres supérieurs
Le Réseau du leadership

Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada

Ottawa (Ontario)
Téléphone :
(613) 995-3146
(613) 943-5519
(613) 947-2845
Télécopieur :
(613) 943-5205