Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada 

Une évaluation des problèmes opérationnels 

« Quels sont les problèmes actuels associés à la GI? »

Version 2.4
Avril 2006

NOTE AUX LECTEURS
L’Initiative de transformation du Programme de GI fait appel à la méthodologie de conception et de planification stratégiques du Programme de facilitation de la transformation opérationnelle (PFTO). Cette méthodologie, élaborée par la Direction du dirigeant principal de l’information (DDPI) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, s'applique également à la conception et à la planification stratégique du Programme de GI de la nouvelle génération. Pour obtenir un complément d'informations a propos du PFTO, puis cliquez sur le lien suivant : http://www.tbs-sct.gc.ca/btep-pto/index_f.asp.
La méthodologie de conception et de planification stratégiques du PFTO comporte six étapes : la mise en marche, la vision, la stratégie, la conception, l’analyse de rentabilisation et le plan de mise en œuvre.
L’orientation du Programme de GI au sein du gouvernement du Canada est déterminée au cours de la deuxième étape, soit à l’étape de la vision, et constituera, par le fait même, l’assise sur laquelle doivent reposer les quatre dernières étapes. L’étape de la vision doit produire deux documents principaux, à savoir :
•	La gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada – Une évaluation des problèmes opérationnels – qui analyse les problèmes à l’origine de la transformation du Programme de GI;
•	La gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada – La vision – qui porte sur l'après-transformation, à savoir un Programme de GI amélioré qui répond aux besoins réels des intervenants du programme. 

Il est recommandé de prendre connaissance de ce document selon l'ordre établi, soit une évaluation des problèmes opérationnels en premier, puis une vision fonctionnelle cible (de l'avenir).

Avant-propos
Ce présent document, « Une évaluation des problèmes opérationnels », est le premier des deux principaux documents à produire de l’étape de la vision du processus de conception et de planification stratégiques de l’Initiative de transformation du Programme de gestion de l’information (GI) du gouvernement du Canada. Il répond à la question suivante : « Quels sont les problèmes actuels associés à la GI? » De nombreux documents de référence faisant autorité (se reporter à l’Annexe D : Documents de référence) traitent des problèmes sérieux liés à la GI au sein de l’administration fédérale. La présente évaluation récapitule les résultats des travaux concertés qui ont été menés dans le but d’examiner ces sources, de regrouper l’information, de confirmer et d’examiner plus à fond ces problèmes et d’autres problèmes connus, d’en déceler d’autres et de les analyser afin d’en connaître les causes fondamentales. Elle fournit les raisons justifiant la conception et la planification d’un programme de GI transformé. L’objectif du document est de conscientiser suffisamment les dirigeants, les gestionnaires et les employés au sujet des questions que soulèverait le maintien du status quo pour les amener à accepter la nécessité d’un changement concerté.
Cette version préliminaire est distribuée dans le but de recueillir des commentaires et des informations complémentaires auprès de la communauté et des intervenants concernés de l'administration fédérale dans le but d’obtenir des commentaires de la part des parties prenantes au sein de l’administration fédérale préalablement à son approbation par le Comité de gestion de l’information (CGI), qui est responsable au premier chef du Programme de GI. Subséquemment, plus précisément à la fin de l’étape de la vision, le document sera soumis au Dirigeant principal de l’information du Canada pour approbation.
Lors des étapes de la mise en marche et de la vision, plus d’une vingtaine d’ateliers et de séances de travail, en présence des participants de 14 ministères et organismes eu lieu dans le but de recueillir des informations et d'effectuer une analyse en vue de la préparation des deux documents à produire au cours de cette deuxième étape. Plus d’une centaine de personnes du secteur de la GI ont participé, au nom de leurs clients, à ces travaux. (Voir l’Annexe A : Remerciements) Les prochaines étapes de l'Initiative de transformation du Programme de GI poursuivront sur cette lancée et viendront l'élargir.
Une fois toutes les étapes franchies, le GC disposera, pour la première fois, d’une assise conceptuelle et d’un plan de portée pangouvernementale pour la mise en place d’un programme de GI qui lui permettra de traiter l’information de la même manière qu’il le fait pour d’autres éléments stratégiques essentiels à la réussite de ses activités, notamment ses ressources humaines et financières.
Au terme de l’étape de la vision, les deux documents – Une évaluation des problèmes opérationnels et La vision, seront approuvés et serviront de base à l’élaboration d’une stratégie de transformation, de la conception opérationnelle, de l’analyse de rentabilisation et du plan directeur, pour mettre de l’avant la vision du Programme de GI. Cela ne signifie pas, cependant, que ces deux documents seront « coulés dans le béton ». Au fur et à mesure que la collaboration s’élargit lors des étapes suivantes, de plus en plus de parties prenantes auront l’occasion de participer. Leurs points de vue seront pris en compte dans tous les résultats obtenus, ceux‑ci prenant la forme de documents qui continueront d’évoluer, leurs nouvelles versions étant publiées à la fin de chaque étape (au besoin).

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Sommaire
L’information constitue le principe vital d’un gouvernement. Les besoins informationnels du gouvernement du Canada sont complexes, et cela va en s’accentuant sans cesse. Toutefois, les cadres du gouvernement réalisent de plus en plus que la GI exercée actuellement n’est pas adéquate et que cela fait entrave aux changements que le gouvernement du Canada doit apporter en prévision de l’avenir. Les approches isolées sont peu susceptibles de résoudre les problèmes liés à la GI. Il faut donc apporter les changements requis selon une approche concertée.
La première étape à cet égard consiste à s’assurer que nous avons une même compréhension de la nature des problèmes. Le présent document récapitule les résultats de travaux de vaste portée menés en collaboration, dans le but de regrouper l’information, de confirmer et d’examiner plus à fond ces problèmes, d’en déceler d’autres et de les analyser afin d’en connaître les causes fondamentales.
Lacunes sur le plan de la GI
Au sein du gouvernement du Canada (GC), divers besoins, et ce à tous les niveaux, ne trouvent pas réponse en raison des lacunes liées à la gestion de l’information (GI). Ces problèmes compromettent la capacité des programmes de fonctionner adéquatement et d’atteindre les résultats escomptés, et occasionnent parfois des coûts plus élevés que prévu. En bout de ligne, les lacunes au niveau de la GI empêchent le GC de répondre aux attentes et aux besoins de la population du pays comme il le voudrait.
L’écart entre la capacité de GI actuelle et ce qui devrait normalement exister – c’est-à-dire sur le plan de la GI – n’est pas le même pour tous les programmes. Les besoins en matière de GI sont répartis en trois catégories, selon la nature du programme client : la première catégorie englobe les besoins communs à tous les programmes du gouvernement du Canada, la deuxième, les besoins particuliers aux programmes de la direction et la troisième, les besoins particuliers aux programmes de prestation intégrée de services. Le degré de complexité des besoins varie beaucoup entre ces clients. Cela dit, si la capacité de GI n’est pas uniforme dans l’administration fédérale, elle est constamment inférieure aux besoins, comme le montre l’illustration suivante.

Même si les responsables des programmes et les ministères individuels peuvent « se débrouiller » dans cet environnement et fonctionner sans atteindre leurs pleines capacités, les problèmes liés à la GI posent un défi de taille au niveau de la direction et de l’organisation, où l’on constate qu’il est particulièrement difficile, voire impossible, d’élaborer et de mettre en œuvre des initiatives horizontales pour l’intégration des services.
Les lacunes liées aux programmes
Les programmes ont besoin d’une information de qualité pour donner de bons résultats, fournir leurs services et faire l’objet d’une gestion efficace. Il leur faut de l’information pour faire le suivi des décisions et des processus. Il faut également que l’information soit conservée et protégée, et qu’elle soit mise à la disposition de collaborateurs, au besoin.
On ne répond pas entièrement à ces besoins parce que l’on ne dispose pas de toute l’information requise et que l’information n’est pas conservée et protégée comme il se doit. Ces lacunes donnent lieu à une perte d’efficience, et il est plus difficile d’exercer une gestion responsable des programmes et de faire en sorte que ces derniers répondent aux besoins de leurs clients.
Les lacunes liées à la gestion intégrée
Aux fins des programmes pangouvernementaux, des programmes ministériels et des programmes de la direction, il faut pouvoir compter sur l’intégrité de l’information consignée par le gouvernement du Canada concernant les processus et les décisions, ainsi que sur le respect des droits des clients dans le cadre des opérations gouvernementales, plus particulièrement en ce qui touche le traitement des renseignements personnels. Ces programmes doivent être à même de procéder à l’agrégation verticale de l’information à des fins de responsabilisation ministérielle, et à son agrégation horizontale dans le cas de programmes et de services ayant une dimension interministérielle et intergouvernementale. Il s’agit d’une condition essentielle pour permettre au gouvernement de mener ses activités à la manière d’une entreprise. Pour assurer le bon déroulement des programmes de la direction, il faut également que les fonds d’information et les processus de gestion de l’information soient structurés de manière à permettre au gouvernement d’apporter facilement des changements. Enfin, la direction doit garantir que tous les programmes gouvernementaux, y compris le Programme de GI, soient exécutés efficacement dans un contexte intégré, à l’échelle de l’administration fédérale.
Ces besoins ne sont pas entièrement comblés, en raison d’une application inadéquate des règles et pratiques de GI et du fait que le Programme de GI n’est pas efficace dans un contexte intégré. Dans certains cas, ces problèmes empêchent la direction de s’acquitter de ses obligations redditionnelles envers les citoyens au chapitre de l’information et de gérer efficacement l’administration fédérale de façon intégrée, ou ils peuvent obliger cette dernière à engager des coûts plus élevés pour y arriver.
Les lacunes liées aux opérations horizontales
Si l’on veut procéder à l’intégration des services, c’est‑à‑dire fournir des programmes et des services qui vont au‑delà des frontières organisationnelles, les programmes de prestation intégrée doivent disposer d’information se prêtant à une interprétation correcte à la lumière du contexte dans lequel elle a été saisie ou créée; cette information doit en outre pouvoir être agrégée de façon efficace et efficiente avec celle recueillie ailleurs.
Ces besoins ne sont pas entièrement comblés, en raison d’une concordance inadéquate entre l’information et les processus de gestion de l’information. Dans ces circonstances, les programmes de prestation intégrée ne peuvent combiner ou intégrer des services, ou ne peuvent le faire de façon efficiente, aux fins de produire des extrants présentant une valeur plus élevée pour les clients et d’atteindre de meilleurs résultats stratégiques.
Les causes fondamentales
Les problèmes mentionnés précédemment sont symptomatiques de problèmes intrinsèques à la GI. Ces derniers constituent les causes, et même pour certains les causes fondamentales, des problèmes des clients de la GI. On entend par causes fondamentales les véritables sources des problèmes observés. Si l’on élimine ces causes fondamentales, on règle complètement les problèmes.
Les causes fondamentales des problèmes associés à la GI sont récapitulés ci-après; elles sont classées par domaine opérationnel du Programme de GI.
Gestion du Programme de GI
•	On n’a pas encore pris suffisamment conscience, au sein de la direction de l’administration fédérale, de la nécessité et de l’importance d’un programme de GI intégré.
•	Il n’existe pas de cadre pangouvernemental englobant toutes les lois et les politiques en matière de GI, exposant de façon complète et cohérente les responsabilités et les modalités redditionnelles à l’égard de la GI et fournissant une orientation détaillée en vue de la conception d’un programme de GI intégré.
•	Les services centraux requis pour se doter d’une capacité intégrée et fédérée en matière de GI – particulièrement les services de conception et de planification stratégiques – n’ont pas été mis en place.
Règles et pratiques de GI
•	Les normes, les pratiques exemplaires et les procédures expresses de traitement de l’information – saisie, identification, entreposage, extraction, agrégation, utilisation, partage, modification, assurance de la qualité, archivage et élimination – soit n’existent pas, soit sont incomplètes, soit ne sont pas appliquées de façon uniforme dans l’administration fédérale.
•	Il n’y a pas de définition standard des métadonnées, ou encore ces définitions sont incomplètes ou ne sont pas appliquées de façon uniforme dans l’administration fédérale.
•	Les normes, les pratiques exemplaires et les processus ne sont pas conçus dans une perspective pangouvernementale.
•	On ne fournit pas une orientation complète sur l’interprétation des lois et des politiques, et l’orientation offerte n’est pas suivie de façon uniforme dans l’administration fédérale.
•	Les responsabilités et les modalités redditionnelles touchant les règles et pratiques de GI ne sont pas incorporées systématiquement aux ententes de gestion et aux objectifs de rendement.
•	Il n’y a généralement pas de sanction ni de récompense prévue relativement à l’application des règles de GI; lorsque des sanctions existent, elles ne sont bien souvent pas mises en application comme il se doit.
Fonctions et capacités de GI
•	Les compétences et l’expérience requises en matière de GI ne sont pas systématiquement incorporées aux pratiques de RH.
•	La formation en matière de traitement de l’information est insuffisante et présente des variations d’une organisation à l’autre.
•	De même, la formation relative aux responsabilités et aux modalités redditionnelles en matière de GI est insuffisante et varie d’une organisation à l’autre.
•	De nombreux outils de GI s’avèrent souvent inefficaces ou peu fiables.
•	Souvent, les outils de GI ne peuvent être utilisés dans d’autres organisations, et ils n’ont pas de potentiel d’interopérabilité; cela peut tenir à leur conception ou à la façon dont ils sont mis en application.
•	Il y a peu de ressources compétentes en matière de GI.
Traitement de l’information
•	Les services ayant pour objet de faire savoir aux utilisateurs que l’information dont ils ont besoin existe et de leur indiquer où la trouver sont inadéquats, surtout lorsque les utilisateurs font partie d’autres organisations.
•	L’information est entreposée à des endroits qui se prêtent mal à un accès autre que local.
•	Les personnes et organisations disposant d’information pouvant être partagée ne connaissent pas les utilisations qui peuvent être faites de cette information en « aval » ou n’exercent aucun contrôle à cet égard.
•	Il existe des fonds d’information volumineux, complexes et très disséminés qui ne présentent pas d’uniformité, sont de piètre qualité ou sont mal structurés.
Collectivité et culture de la GI
•	La contribution de la plupart des employés à l’atteinte des résultats en matière de GI n’est pas dûment prise en compte.
•	Certains employés s’inquiètent des répercussions possibles s’ils cherchent, trouvent et partagent certains renseignements.
•	Les employés n’ont pas été incités à envisager le partage de l’information en tant que valeur culturelle.
•	La plupart des gens ne comprennent pas la nature et l’utilisation possible de l’information dont ils assurent la régie dans un contexte d’entreprise.
•	On ne considère pas la GI comme une compétence distincte et utile (comme une compétence distincte de la TI, par exemple).
Ces causes fondamentales rattachées à la gestion de programme, aux règles et pratiques, aux fonctions et aux capacités, au traitement de l’information ainsi qu’à la collectivité et à la culture seront au cœur des travaux visant à trouver des solutions aux problèmes associés à la GI.
Le contexte actuel dans l’optique du changement
Une compréhension commune des problèmes associés à la GI rend possible l’apport de changements concertés. Les stratégies et plans de changement doivent prendre en compte les facteurs caractéristiques de l’environnement dans lequel se situe l’Initiative de transformation du Programme de GI du gouvernement du Canada. Voici le résumé d’une évaluation initiale de ces facteurs, ce qui pourrait contribuer à la détermination des résultats de l’étape suivante, c’est‑à‑dire celle de la stratégie.

	Facteurs internes	Facteurs externes	
Facteurs positifs	Points forts
•	Assise solide au chapitre de la gestion de documents et des services de bibliothèque
•	Rôle bien établi du DPI au chapitre de la GI
•	Rôle bien établi du DPI en matière de transformation des services
•	Outils de transformation efficaces
•	Infrastructure de TI présentant un bon état de maturité	Occasions à saisir
•	Une GI plus efficace est nécessaire dans l’optique des grandes initiatives horizontales
•	Programme public actuel (ouverture, transparence, obligation d’établir des documents)
•	Conscientisation croissante au sujet de l’importance de la GI
•	Conscientisation croissante au sujet de la nécessité de transformer la GI
•	Expérience acquise par d’autres administrations et d’autres pays
•	Nouveaux employés ayant des compétences et des attitudes nouvelles au regard de la GI
•	La demande d’un meilleur accès aux services de la part des citoyens accroît la visibilité de la GI	
Facteurs négatifs	Points faibles
•	Collectivité de la GI fragmentée et mal délimitée
•	Pénurie de ressources compétentes
•	La TI prédomine sur la GI
•	Fragmentation du cadre législatif et stratégique régissant la GI
•	On n’a pas su établir clairement l’importance de la GI 
•	Harmonisation insuffisante entre la DDPI et d'autres secteurs stratégiques et opérationnels du SCT	Risques
•	On comprend mal ce qu’est la GI
•	On ne juge pas que la GI est une priorité urgente
•	Complaisance au sujet de la GI par les ministères, qui semblent se contenter de solutions de fortune
•	Les pratiques de GI efficaces ne font pas l’objet d’une mise en œuvre généralisée	
Facteurs informatifs	Valeurs
•	Approche planifiée en matière de changement
•	L’objet de la GI est d’appuyer les opérations du gouvernement	Tendances
•	Support électronique par rapport au support papier
•	Accès multimodes à l’information, et ce, en tout temps	

L’Initiative de transformation du Programme de GI
Bien que le travail effectué ait porté sur beaucoup d’aspects de la GI, il n’existe aucun cadre conceptuel d’ensemble permettant de réunir les différentes solutions aux problèmes associés à la GI; il n’existe pas non plus de plan directeur pour coordonner la marche à suivre dans les nombreuses organisations devant participer à cette initiative. Les approches isolées en vue de résoudre les problèmes de GI se sont généralement révélées inefficaces. Le gouvernement du Canada doit miser sur une capacité de gestion de l’information cohérente, clairement établie et disposant d’un large appui. Sinon, le gouvernement aura de plus en plus de difficulté à s’acquitter de ses engagements stratégiques envers les Canadiens en ce qui touche la régie responsable de leur information. Les obstacles à la collaboration, à l’harmonisation des programmes et à l’intégration des services deviendront de plus en plus difficiles à surmonter, et le gouvernement aura plus de mal à s’adapter au changement et à atteindre des résultats publics probants. Dans le cadre des grandes initiatives de transformation, qui subiront des pressions extrêmes en vue de produire des résultats, il faudra chaque fois trouver des solutions particulières aux problèmes de GI.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT), en collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et Bibliothèque et Archives Canada (BAC), dirige l’Initiative de transformation du Programme de GI du GC, axée sur l’élaboration de services de GI de la prochain ou de la nouvelle génération au sein du gouvernement du Canada.
Cette initiative se traduira par une amélioration des résultats en matière de GI pour le gouvernement du Canada :
•	Amélioration de la disponibilité de l’information à l’intention des programmes, à l’appui de la prestation de services, de la collaboration, de la gestion des programmes et du suivi des processus et des décisions.
•	Amélioration de la conservation et de la protection de l’information des programmes.
•	Meilleure structuration de l’information et des processus connexes à l’appui de l’intégration des services.
•	Meilleure structuration de l’information et des processus connexes en vue de promouvoir la capacité d'adaptation du gouvernement, d’assurer le respect des droits des clients, de garantir l’intégrité des documents du gouvernement et d’aider ce dernier à mener ses activités à la façon d’une entreprise.
•	Mise en place d’un programme de GI structuré de façon à pouvoir être efficace dans l’ensemble de l’administration fédérale.
Recommandation
Mettre en œuvre l’Initiative de transformation du Programme de GI du gouvernement du Canada; à cette fin, mener à bien les étapes de la stratégie, de la conception et de l’analyse de rentabilisation que comporte la méthodologie de conception et de planification stratégiques.

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Table des matières
Introduction
L’incitation au changement concerté
Analyse des problèmes
Résumé des problèmes associés à la GI
Les lacunes sur le plan de la GI
Les causes fondamentales
Le contexte actuel dans l’optique du changement
Facteurs internes
Facteurs externes
Résumé des facteurs environnementaux
L’Initiative de transformation du Programme de GI
Gouvernance
Conception et planification stratégiques
Harmonisation
Transition
Opérations
Recommandation
Annexe A : Remerciements
Étape du lancement
Étape de la vision
Annexe B : Problèmes associés à la GI
Annexe C : Glossaire
Annexe D : Documents de référence
Programme de facilitation de la transformation opérationnelle (PFTO)
Documents sur la gestion de projet
Documents de référence faisant autorité

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Introduction
Nous savons désormais qu’il existe certains problèmes associés à la GI. Pourquoi se donner la peine d’en faire l’inventaire? Si nous le faisons, c’est parce qu’un changement concerté est nécessaire, et que cela ne sera possible que si nous parvenons à une compréhension commune des problèmes. Une fois approuvé par le DPI du Canada, le présent document servira d’outil de référence central concernant les problèmes qui sont associés à la GI au sein du gouvernement du Canada.
L’incitation au changement concerté

« [L]’information [est traitée] comme un produit résiduel [de la fonction publique] et non comme un bien essentiel.

Ian Wilson, bibliothécaire et archiviste du Canada, Maintenons la lancée de la GI, discours prononcé lors de la Journée de la GI, le 11 septembre 2003.

Les besoins informationnels du gouvernement du Canada sont complexes, et cela va en s’accentuant sans cesse. Pourtant, les cadres du gouvernement réalisent de plus en plus que la GI exercée actuellement n’est pas adéquate et que cela fait entrave aux changements que le gouvernement du Canada doit apporter en prévision de l’avenir. Les approches isolées sont peu susceptibles de résoudre les problèmes liés à la GI. Il faut donc apporter les changements requis selon une approche concertée.
L’information est le principe vital d’un gouvernement
Les faits bruts sont de peu d’utilité en soi; toutefois, lorsqu’on en fait la synthèse et qu’on les présente dans le contexte d’un objectif opérationnel, ils deviennent un actif stratégique essentiel. Le gouvernement du Canada a pour tâche de gérer l’information à titre d’actif public, en conformité avec la Politique sur la gestion de l’information gouvernementale. On ne saurait surestimer l’importance de l’information pour les opérations de l’État. Sans information, l’État ne peut gouverner.
Une information complète, exacte, actuelle et documentée est essentielle à la prise de décisions. La GI – qui englobe la collecte, la protection et la communication d’information – contribue de façon cruciale à la capacité des programmes à répondre aux besoins de leurs clients. La GI est une activité nécessaire pour permettre au gouvernement de mener ses activités en tant qu’ensemble cohérent, d’agir de façon responsable et transparente, et de faire en sorte que les citoyens aient confiance en lui et en ses décisions.
Les besoins informationnels du gouvernement du Canada sont complexes...
La fonction de gestion de l’information ne doit pas être envisagée comme étant une activité à mener « après coup »; il ne s’agit pas simplement de gérer des documents ou d’entreposer l’information à un endroit quelconque à l’intention d’un responsable opérationnel ou des dirigeants d’un programme à la suite d’une opération. De nos jours, dans les organisations axées sur le savoir qui sont efficaces, la gestion de l’information est dynamique et sert à de nombreuses fins. Elle constitue une fonction opérationnelle de base comportant l’utilisation et la réutilisation systématiques de l’information par différents intervenants afin d’en optimiser l’utilité d’ensemble.

Notre but est d'offrir aux Canadiens et aux Canadiennes un accès facile et personnalisé aux services gouvernementaux. Service Canada regroupe les services du gouvernement du Canada en un seul réseau de prestation de services. 
Site Web de Service Canada.

Dans l’administration fédérale, les besoins relatifs à l’information à trois niveaux : les besoins opérationnels des programmes; les besoins des programmes de la direction, y compris les programmes pangouvernementaux; et les besoins des programmes horizontaux de prestation intégrée de services. 
•	Les programmes ont besoin d’une information de qualité pour donner de bons résultats, fournir leurs services et faire l’objet d’une gestion efficace. Il leur faut de l’information pour faire le suivi des décisions et des processus. Il faut également que l’information soit conservée et protégée, et qu’elle soit mise à la disposition de collaborateurs lorsque la chose est nécessaire.
•	
Les critiques, de l’intérieur ou de l’extérieur du gouvernement, parlent de « changement de paradigme » ou de « changement de culture ». S’il parvient à rehausser la transparence dans les divers domaines abordés ci-après, le gouvernement fédéral sera mieux géré car il sera plus imputable. Ceci contribuera au changement de culture souhaité. Changer la manière de penser et d’agir devrait être le résultat logique des mesures prises pour accroître la transparence et son corollaire, l’imputabilité. La Commission a la conviction que rehausser la transparence et l’imputabilité débouchera en fin de compte sur une amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la gestion au sein du gouvernement.
 Rétablir l’imputabilité – Rapport, phase 2, chapitre dix, « Transparence et meilleure gestion », Commission d’enquête sur le Programme de commandites et les activités publicitaires, page 196. 

Aux fins des programmes pangouvernementaux, des programmes ministériels et des programmes de la direction, il faut pouvoir compter sur l’intégrité de l’information consignée par le gouvernement du Canada concernant les processus et les décisions, ainsi que sur le respect des droits des clients dans le cadre des opérations gouvernementales, plus particulièrement en ce qui touche le traitement des renseignements personnels. Ces programmes doivent être à même de procéder à l’agrégation verticale de l’information à des fins de responsabilisation ministérielle, et à son agrégation horizontale dans le cas de programmes et de services ayant une dimension interministérielle et intergouvernementale. Il s’agit d’une condition essentielle pour permettre au gouvernement de mener ses activités à la manière d’une entreprise. Pour assurer le bon déroulement des programmes de la direction, il faut également que les fonds d’information et les processus de gestion de l’information soient structurés de manière à permettre au gouvernement d’apporter facilement des changements. Enfin, la direction doit garantir que tous les programmes gouvernementaux, y compris le Programme de GI, soient exécutés efficacement dans le contexte de l’ensemble de l’« entreprise » que représente l’administration fédérale.
•	Si l’on veut fournir des programmes et des services qui vont au-delà des frontières organisationnelles, les programmes de prestation intégrée doivent disposer d’information se prêtant à une interprétation correcte à la lumière du contexte dans lequel elle a été saisie ou créée; cette information doit en outre pouvoir être agrégée de façon efficace et efficiente avec celle recueillie ailleurs.
...et cette complexité va sans cesse en s’accroissant
Les efforts visant à améliorer la transparence et la responsabilisation ainsi qu’à transformer les services offerts aux Canadiens dans le but d’obtenir de meilleurs résultats et de hausser l’efficience opérationnelle accentuent davantage la nécessité de gérer l’information à titre de ressource stratégique.
Il faut améliorer l’accès à l’information concernant les processus et les décisions du gouvernement du Canada, et éliminer tout ce qui fait obstacle à la capacité des ministères, des organismes et d’autres intervenant à collaborer et à partager l’information. Il faut transformer les programmes afin d’accorder aux citoyens et aux collectivités un accès plus facile à des services intégrés qui sont adaptés à leurs situations et axés sur leurs besoins. Il faudra pour cela accroître l’interopérabilité de l’information.
Les cadres du gouvernement réalisent de plus en plus que la GI exercée actuellement n’est pas adéquate et que cela fait entrave aux changements que le gouvernement du Canada doit apporter en prévision de l’avenir
Il existe de nombreux documents de référence faisant autorité (se reporter à l’Annexe D : Documents de référence) au sujet des problèmes sérieux associés à la GI dans l’administration fédérale. Des progrès ont été réalisés en vue de résoudre certains problèmes donnés, mais les cadres du gouvernement savent que la GI demeure inadéquate, notamment au regard des besoins des programmes de la direction et des programmes de prestation intégrée. On prend davantage conscience de la capacité limitée du gouvernement à mener des initiatives de changement d’envergure à défaut d’une GI beaucoup plus efficace, et cela suscite de plus en plus d’inquiétudes. L’Évaluation des problèmes opérationnels confirme les opinions des cadres au sujet des problèmes liés à la GI. Ce document regroupe cette information afin de favoriser une compréhension commune des raisons justifiant le changement et de permettre la prise de mesures coordonnées.
Les approches isolées ne sont pas très efficaces lorsque l’on veut résoudre des problèmes associés à la GI.

[L]a plupart des échelons supérieurs reconnaissent que les solutions axées sur un certain cloisonnement ne sont plus appropriées et valides. […]Nous devons adopter une approche d'entreprise.
Ian Wilson, 
bibliothécaire et archiviste du Canada, discours prononcé lors de la Conférence canadienne de l’ARMA, 2004.

Des travaux ont été menés à l’égard de beaucoup d’aspects de la gestion de l’information, mais il n’existe aucun cadre conceptuel d’ensemble permettant de réunir les différentes solutions aux problèmes associés à la GI; il n’existe pas non plus de plan directeur pour coordonner la marche à suivre dans les nombreuses organisations devant participer à cette initiative. Les approches isolées en vue de résoudre les problèmes de GI se sont généralement révélées inefficaces. Le gouvernement du Canada doit miser sur une capacité de gestion de l’information cohérente, clairement établie et disposant d’un large appui. Sinon, le gouvernement aura de plus en plus de difficulté à s’acquitter de ses engagements stratégiques envers les Canadiens en ce qui touche la régie responsable de leur information. Les obstacles à la collaboration, à l’harmonisation des programmes et à l’intégration des services deviendront de plus en plus difficiles à surmonter, et le gouvernement aura plus de mal à s’adapter au changement et à atteindre des résultats publics probants. Dans le cadre des grandes initiatives de transformation, qui subiront des pressions extrêmes en vue de produire des résultats, il faudra chaque fois trouver des solutions particulières aux problèmes de GI.
Voilà ce qui constitue l’incitation au changement concerté.
L’analyse exposée ici constitue une première étape importante en vue de permettre au gouvernement du Canada d’améliorer la GI au moyen d’une approche coordonnée et disciplinée.
Analyse des problèmes
Comme nous l’avons mentionné, les cadres du gouvernement savent d’ores et déjà que des changements doivent être apportés au domaine opérationnel de la GI. Il importe au départ de s’assurer qu’il existe une compréhension commune des problèmes. On trouvera à l’Annexe D : Documents de référence, une liste de documents – dont certains font autorité – qui définissent les problèmes liés à la GI. Dans la prochaine section, intitulée Résumé des problèmes associés à la GI, et qui débute à la page 5, on récapitule les résultats de travaux de vaste portée menés en collaboration dans le but de regrouper l’information, de confirmer et d’analyser plus à fond ces problèmes, d’en déceler d’autres et de les examiner tous afin d’en connaître les causes fondamentales. On a ainsi étudié plus de 400 énoncés de problèmes associés à la GI. 
Une fois l’inventaire des problèmes terminé, il est essentiel d’en analyser les causes fondamentales, à défaut de quoi il se pourrait que des solutions soient conçues en fonction de problèmes qui se révèlent être simplement les symptômes de problèmes plus profonds, ce qui rendrait ces solutions inefficaces. Si l’on veut élaborer une assise conceptuelle solide et un plan de transformation efficace, il faut s’attaquer aux causes fondamentales des problèmes qui rendent nécessaire cette transformation. Souvent, de nombreux problèmes ont les mêmes causes fondamentales. Par conséquent, le fait d’éradiquer ces dernières constitue l’approche la plus efficiente.
La conception et la planification stratégiques constituent un processus soutenu; de même, l’analyse formelle des problèmes se poursuivra au cours des différentes phases devant aboutir à une conception détaillée et à l’élaboration d’une analyse de rentabilisation. Cela dit, à l’étape actuelle (vision), nous avons une représentation claire et cohérente des problèmes associés à la GI.
Résumé des problèmes associés à la GI
Les lacunes sur le plan de la GI
Au sein du gouvernement du Canada (GC), divers besoins, et ce à tous les niveaux, ne trouvent pas réponse en raison des lacunes liées à la gestion de l’information (GI). Ces problèmes compromettent la capacité des programmes de fonctionner adéquatement et d’atteindre les résultats escomptés, et occasionnent parfois des coûts plus élevés que prévus. En bout de ligne, les lacunes au niveau de la GI nuisent à la capacité du GC de répondre aux attentes et aux besoins de la population du pays.
L’écart entre la capacité actuelle du GC en matière de GI et ce qui devrait normalement exister – c’est-à-dire les lacunes sur le plan de la GI – n’est pas le même pour tous les programmes. Les besoins en matière de GI sont répartis en trois catégories distinctes, selon la nature du programme client : 1) n’importe quel programme du GC; 2) les programmes des cadres de direction; 3) les programmes intégrés de prestation de services. Dans l’administration tout entière, le niveau actuel de la capacité de GI n’est pas uniforme et demeure en dessous de ce qu’elle devrait normalement atteindre dans les trois catégories susmentionnées. Toutefois, l’écart se creuse de façon notable, entre la première et la troisième catégorie, comme le montre l’illustration ci-dessous.

Même si les responsables des programmes et les ministères individuels peuvent « se débrouiller » dans cet environnement et fonctionner sans atteindre leurs pleines capacités, les problèmes liés à la GI posent un défi de taille au niveau de la direction et de l’organisation, où l’on constate qu’il est particulièrement difficile, voire impossible, d’élaborer et de mettre en œuvre des initiatives horizontales pour l’intégration des services.
Chacune des lacunes observées est décrite de façon plus détaillée ci-après.
Les lacunes liées aux programmes
Les programmes ont besoin d’une information de qualité pour donner de bons résultats, fournir les services pour lesquels ils ont été conçus et faire l’objet d’une gestion efficace. Il leur faut de l’information pour faire le suivi des décisions et des processus. Il faut également que l’information soit conservée et protégée, et qu’elle soit mise à la disposition de collaborateurs, au besoin.
On ne répond pas entièrement à ces besoins parce que l’on ne dispose pas de toute l’information requise et que l’information n’est pas conservée et protégée comme il se doit. Ces lacunes donnent lieu à une perte d’efficience, et il est plus difficile d’exercer une gestion responsable des programmes et de faire en sorte que ces derniers répondent aux besoins de leurs clients.
On peut faire un lien entre les lacunes relatives à la disponibilité de l’information et les problèmes suivants éprouvés par les programmes :
•	l’information requise pour la prestation des services, la gestion des programmes et la consignation des processus et des décisions est souvent difficile, voire impossible, à obtenir, ou elle est obtenue trop tard pour être de quelque utilité;
•	l’information est souvent de piètre qualité (inexacte, incomplète, périmée ou non documentée) ou ne concorde pas avec d’autres renseignements;
•	le partage de l’information est ardu, et l’information partagée est souvent moins utile qu’elle le devrait.
Pour ce qui est des lacunes entourant la conservation et la protection de l’information, un lien peut être établi avec les problèmes suivants du point de vue des programmes :
•	l’information est, volontairement ou par erreur, modifiée, perdue, détruite ou cachée;
•	les règles de sécurité et de protection des renseignements personnels sont enfreintes lors du traitement de l’information;
•	la qualité de certains renseignements diminue au fil du temps.
Les lacunes relatives à la disponibilité de l’information, à sa conservation et à sa protection ont des effets négatifs sur la productivité ainsi que sur la responsabilisation et la transparence. Elles nuisent à la bonne gestion des programmes, à la prise de décisions éclairées et au partage de l’information. De plus, elle remettent en question la capacité du gouvernement à garantir une régie responsable de l’information des citoyens.
Les lacunes liées à la gestion intégrée
Aux fins des programmes pangouvernementaux, des programmes ministériels et des programmes de la direction, il faut pouvoir compter sur l’intégrité de l’information consignée par le gouvernement du Canada sur les processus et les décisions, ainsi que sur le respect des droits des clients dans le cadre des opérations gouvernementales, plus particulièrement en ce qui touche le traitement des renseignements personnels. Ces programmes doivent être à même de procéder à l’agrégation verticale de l’information à des fins de responsabilisation ministérielle, et à son agrégation horizontale dans le cas de programmes et de services ayant une dimension interministérielle et intergouvernementale. Il s’agit d’une condition essentielle pour permettre au gouvernement de mener ses activités à la manière d’une entreprise. Pour assurer le bon déroulement des programmes de la direction, il faut également que les fonds d’information et les processus de gestion de l’information soient structurés de manière à permettre au gouvernement d’apporter facilement des changements. Enfin, la direction doit garantir que tous les programmes gouvernementaux, y compris le Programme de GI, soient exécutés efficacement dans le contexte de l’ensemble de l’« entreprise » que représente l’administration fédérale.
Ces besoins ne sont pas entièrement comblés, en raison d’une application inadéquate des règles et pratiques de GI et du fait que le Programme de GI n’est pas efficace dans un contexte d’entreprise. Dans certains cas, ces problèmes empêchent la direction de s’acquitter de ses obligations redditionnelles envers les citoyens au chapitre de l’information et de gérer efficacement l’administration fédérale à titre d’entreprise, ou ils peuvent obliger cette dernière à engager des coûts plus élevés pour y arriver. 
Il est possible de faire le lien entre l’application inadéquate des règles et pratiques de GI et les problèmes suivants observés au niveau des programmes de la direction :
•	nombre de ministères et d’organismes ne se conforment pas de façon systématique à des pratiques rigoureuses de traitement de l’information – saisie, identification, entreposage, extraction, agrégation, utilisation, partage, modification, assurance de la qualité, archivage et élimination;
•	les pratiques de traitement de l’information varient entre organisations, au sein même des organisations et d’un mode d’information à l’autre;
•	les règles et les processus destinés à assurer la sécurité de l’information et la protection des renseignements personnels, notamment, sont appliqués avec une rigueur qui peut varier d’une organisation à l’autre ainsi qu’au sein d’une même organisation. Parfois, ces règles et processus ne suffisent pas à garantir un niveau de protection approprié.
•	les définitions des métadonnées – soit les données servant à trouver et à structurer l’information – varient, elles aussi, entre organisations, au sein même des organisations et d’un mode d’information à l’autre.
Le fait que le Programme de GI ne soit pas efficace dans un contexte d’entreprise est mis en lumière par les problèmes suivants éprouvés dans le cadre des programmes de la direction :
•	à l’heure actuelle, la GI ne produit pas les résultats escomptés, et pourtant le coût associé aux résultats obtenus est plus élevé que ce n’est nécessaire;
•	le leadership et la gouvernance en matière de GI sont insuffisants et fragmentés, et l’habilitation connexe est inadéquate;
•	les stratégies, concepts et plans intégrés ayant trait à la GI sont insuffisants, et on ne dispose pas d’une analyse de rentabilisation claire et probante concernant la GI;
•	la procédure d’élaboration des normes et pratiques de GI manque de coordination et de précision;
•	on manque d’approches communes et de services partagés en matière de GI;
•	les lois et politiques régissant la GI n’appuient pas efficacement le partage de l’information à l’intérieur de l’administration ou ne donnent pas lieu à la prise de mesures cohérentes en vue de l’atteinte de résultats au niveau de l’administration.
En raison de l’application inadéquate des règles et pratiques de GI, les programmes de la direction ne peuvent garantir l’intégrité des documents du gouvernement ni le respect des droits des clients. Il est difficile, voire impossible, de procéder à l’agrégation horizontale de l’information, tandis que l’agrégation verticale aux fins de responsabilisation ministérielle demande plus de temps et de ressources financières que ce ne serait nécessaire. La rigidité de la structure des fonds d’information et le caractère local des processus de GI font entrave au changement. Par ailleurs, le fait que le Programme de GI ne soit pas efficace dans un contexte d’entreprise réduit la capacité d’ensemble du gouvernement du Canada à mener ses activités à la façon d’une entreprise.
Les lacunes liées aux opérations horizontales
Si l’on veut fournir des programmes et des services qui vont au‑delà des frontières organisationnelles, les programmes de prestation intégrée doivent disposer d’information se prêtant à une interprétation correcte à la lumière du contexte dans lequel elle a été saisie ou créée; cette information doit en outre pouvoir être agrégée de façon efficace et efficiente avec celle recueillie ailleurs.
Ces besoins ne sont pas comblés, en raison d’une concordance inadéquate entre l’information et les processus de gestion de l’information. Dans ces circonstances, les programmes de prestation intégrée ne peuvent combiner ou intégrer des services, ou ne peuvent le faire de façon efficiente, aux fins de produire des extrants présentant une valeur plus élevée pour les clients et d’atteindre de meilleurs résultats stratégiques.
Cette concordance inadéquate entre l’information et la gestion de l’information est mise en lumière par les difficultés qu’éprouvent les partenaires de prestation à harmoniser l’information, ce qui empêche les programmes de prestation intégrée d’interpréter correctement l’information et de l’agréger de façon efficace et efficiente.
Les causes fondamentales
Les problèmes mentionnés précédemment se répercutent sur les clients de la GI et sont symptomatiques de problèmes intrinsèques à cette dernière. Ces derniers constituent les causes, et même pour certains les causes fondamentales, des problèmes des clients de la GI. On entend par causes fondamentales les véritables sources des problèmes observés. Si l’on élimine ces causes fondamentales, on règle complètement les problèmes.
Les tentatives en vue de résoudre un problème directement ou de prendre des mesures rattachées à ses causes intermédiaires sont souvent futiles. Si la solution ne se situe pas au niveau des causes fondamentales, celles‑ci engendreront simplement d’autres problèmes. Une même cause fondamentale peut être associée à plusieurs problèmes; d’ailleurs, le nombre de problèmes existant dans un domaine opérationnel est en général beaucoup plus élevé que le nombre de causes fondamentales. Dans le contexte de l’élaboration de solutions, la détermination des causes fondamentales des problèmes sert deux objectifs importants :
1.	Exhaustivité de la conception – Une conception cible qui prend en compte toutes les causes fondamentales est gage d’une solution exhaustive. Il est possible alors de prendre des décisions judicieuses en vue de bien cibler les efforts et de déterminer à quoi il convient de s’attaquer en premier lieu.
2.	Utilisation optimale des ressources de transformation – On risque de dépenser sans fin dans le but de contrer les symptômes si les causes fondamentales des problèmes ne sont pas éliminées. En outre, il y aura constamment davantage de symptômes. Si l’on attaque les problèmes à la racine, il ne faudra engager de coûts de transformation qu’une seule fois.
Les causes fondamentales des problèmes associés à la GI sont récapitulés ci‑après; elles sont classées par domaine opérationnel du Programme de GI – gestion de programme, règles et pratiques, fonctions et capacités, traitement de l’information, collectivité et culture.
Gestion du Programme de GI
•	On n’a pas encore pris suffisamment conscience, au sein de la direction de l’administration fédérale, de la nécessité et de l’importance d’un programme de GI au niveau de l’administration.
•	Il n’existe pas de cadre pangouvernemental englobant toutes les lois et les politiques en matière de GI, exposant de façon complète et cohérente les responsabilités et les modalités redditionnelles à l’égard de la GI et fournissant une orientation détaillée en vue de la conception d’un programme de GI au niveau de l’administration.
•	Les services centraux requis pour se doter d’une capacité intégrée et fédérée en matière de GI – particulièrement les services de conception et de planification stratégiques – n’ont pas été mis en place. 
Règles et pratiques de GI
•	Les normes, les pratiques exemplaires et les procédures expresses de traitement de l’information – saisie, identification, entreposage, extraction, agrégation, utilisation, partage, modification, assurance de la qualité, archivage et élimination –, soit n’existent pas, soit sont incomplètes, soit ne sont pas appliquées de façon uniforme dans l’administration fédérale.
•	Il n’y a pas de définition standard des métadonnées, ou encore les définitions existantes sont incomplètes ou ne sont pas appliquées de façon uniforme à l’échelle de l’administration fédérale.
•	Les normes, les pratiques exemplaires et les processus ne sont pas conçus dans une perspective pangouvernementale.
•	On ne fournit pas une orientation complète sur l’interprétation des lois et des politiques, et l’orientation offerte n’est pas suivie de façon uniforme à l’échelle de l’administration fédérale.
•	Les responsabilités et les modalités redditionnelles touchant les règles et pratiques de GI ne sont pas incorporées systématiquement aux ententes de gestion et aux objectifs de rendement.
•	Il n’y a généralement pas de sanction ni de récompense prévues relativement à l’application des règles de GI; lorsque des sanctions existent, elles ne sont bien souvent pas mises en application comme il se doit. 
Fonctions et capacités de GI
•	Les compétences et l’expérience requises en matière de GI ne sont pas systématiquement incorporées aux pratiques de RH.
•	La formation en matière de traitement de l’information est insuffisante et présente des variations d’une organisation à l’autre.
•	De même, la formation relative aux responsabilités et aux modalités redditionnelles en matière de GI est insuffisante et varie d’une organisation à l’autre.
•	De nombreux outils de GI s’avèrent souvent inefficaces ou peu fiables.
•	Souvent, les outils de GI ne peuvent être utilisés dans d’autres organisations, et ils n’ont pas de potentiel d’interopérabilité; cela peut tenir à leur conception ou à la façon dont ils sont mis en application.
•	Il y a peu de ressources compétentes en matière de GI. 
Manipulation de l’information
•	Les services ayant pour objet de faire savoir aux utilisateurs que l’information dont ils ont besoin existe et de leur indiquer où la trouver sont inadéquats, surtout lorsque les utilisateurs font partie d’autres organisations.
•	L’information est entreposée à des endroits qui se prêtent mal à un accès autre que local.
•	Les personnes et organisations disposant d’information pouvant être partagée ne connaissent pas les utilisations qui peuvent être faites de cette information en « aval » ou n’exercent aucun contrôle à cet égard.
•	Il existe des fonds d’information volumineux, complexes et très disséminés qui ne présentent pas d’uniformité, sont de piètre qualité ou sont mal structurés. 
Collectivité et culture de la GI
•	La contribution de la plupart des employés à l’atteinte des résultats en matière de GI n’est pas dûment prise en compte.
•	Certains employés s’inquiètent des répercussions possibles s’ils cherchent, trouvent et partagent certains renseignements.
•	Les employés n’ont pas été incités à envisager le partage de l’information en tant que valeur culturelle.
•	La plupart des gens ne comprennent pas la nature et l’utilisation possible de l’information dont ils assurent la régie dans un contexte d’entreprise.
•	On ne considère pas la GI comme une compétence distincte et utile (comme une compétence distincte de la TI, par exemple). 
Ces causes fondamentales liées à la gestion de programme, aux règles et pratiques, aux fonctions et aux capacités, au traitement de l’information ainsi qu’à la collectivité et à la culture seront au cœur des travaux visant à trouver des solutions aux problèmes liés à la GI.
Le contexte actuel dans l’optique du changement
Une compréhension commune des problèmes associés à la GI rend possible l’apport de changements concertés. Les stratégies et plans de changement doivent prendre en compte les facteurs caractéristiques de l’environnement dans lequel se situe l’Initiative de transformation du Programme de GI du gouvernement du Canada. Voici l’exposé d’une évaluation initiale de ces facteurs, ce qui pourrait contribuer à la détermination des résultats de l’étape suivante, c’est‑à‑dire celle de la stratégie. 
Facteurs internes
Les facteurs internes comprennent les points forts, les points faibles et les valeurs du domaine opérationnel de la GI à l’heure actuelle.
Points forts
Quels sont les points forts actuels associés à la GI au sein du gouvernement du Canada qui pourraient concourir aux efforts de transformation?
Déjà avant la révolution de la technologie de l’information, la gestion de documents et les services de bibliothèque étaient des disciplines arrivées à maturité. D’ailleurs, nombreux sont les gestionnaires de documents et les bibliothécaires qui se plaignent du fait que l’on n’applique pas toujours, dans le domaine électronique, des pratiques de gestion de l’information efficaces, bien établies et documentées. Ces pratiques peuvent servir de fondement solide pour appuyer l’évolution de la GI.
Le DPI du Canada a joué un rôle résolu aux fins de l’établissement des orientations stratégiques pour la GI. Si l’on ajoute à cela le rôle que rempli le DPI en matière de transformation des services et la mise au point récente de méthodes et d’outils nouveaux à la DDPI afin de bien encadrer la transformation, il existe désormais un noyau puissant à l’appui du changement.
Une gestion moderne repose sur une TI au point. L’infrastructure de TI du gouvernement du Canada est de plus en plus développée et peut maintenant appuyer une GI intégrée.
Points faibles
Quels sont, au sein du gouvernement du Canada, les points faibles de la GI qu’il faut surmonter? Certains de ces points faibles sont associés aux problèmes de GI et à leurs causes fondamentales; dans certains cas, en plus d’empêcher le gouvernement d’obtenir les résultats visés en matière de GI, et de faire obstacle à la transformation de la GI.
La collectivité de la GI est fragmentée et mal délimitée. Il lui est de ce fait difficile de promouvoir la cause de la GI au sein de l’administration fédérale. Peinant à attirer des travailleurs qualifiés et subissant la domination d’une TI plus visible et qui fait constamment l’objet d’une attention disproportionnée, la collectivité de la GI n’a pas été en mesure de mettre de l’avant une proposition de valeur probante.
La législation et les politiques régissant la GI sont très fragmentées; on compte des dizaines d’instruments législatifs et stratégiques à cet égard. Il est de ce fait très difficile de présenter de façon cohérente ce qu’est la GI et ce que le gouvernement doit faire pour promouvoir une GI efficace.
Valeurs
Quelles sont les valeurs de la GI au sein du gouvernement du Canada qui doivent être prises en compte dans le cadre de la transformation?
Même si la collectivité de la GI est fragmentée, les spécialistes de la GI s’entendent sur le fait que la GI a pour objet d’appuyer les activités du gouvernement. C’est là une valeur fondamentale qui définit ce qu’est le Programme de GI.
De plus, l’importance d’adopter une approche réfléchie et planifiée aux fins du changement constitue une valeur partagée, qui contribuera à la définition de l’approche de transformation de la GI.
Facteurs externes
Les facteurs externes comprennent les occasions à saisir, les risques et les tendances à l’extérieur du domaine opérationnel de la GI.
Occasions à saisir
Quelles sont les occasions à saisir, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du gouvernement, dans l’optique de la transformation?
Divers changements sont en cours ou débuteront bientôt au sein du gouvernement, et ces changements rendront l’amélioration de la GI plus nécessaire que jamais. De grandes initiatives horizontales sont en cours pour intégrer la prestation des services aux citoyens et pour regrouper les services administratifs internes, ce qui nécessitera l’apport d’améliorations à la GI au niveau de l’administration fédérale. Le programme du gouvernement actuel accorde une importance renouvelée à l’ouverture, à la transparence et à l’obligation d’établir des documents, ce qui exigera des modifications en profondeur au niveau des capacités de GI du gouvernement. Les pressions en vue de réaliser ces changements favorisent la conscientisation des cadres supérieurs au sujet de l’importance de la GI.
Tant les citoyens que les entreprises veulent de meilleurs services, fondés sur une meilleure information, comme ceux qu’ils reçoivent des banques et d’autres fournisseurs de services du secteur privé. Cette tendance fait vient accroître l’importance et la visibilité de la GI à l’intérieur du gouvernement.
On dispose d’éléments importants pour appuyer la transformation de la GI. D’autres administrations publiques du Canada et d’ailleurs éprouvent des problèmes de GI similaires et, dans certains cas, peuvent fournir une aide et partager les leçons qu’elles ont apprises. Les fonctionnaires de la prochaine génération ont une attitude progressiste concernant l’information et son partage, et ils ont des connaissances étendues des outils axés sur l’information.
Risques
Quels sont les risques, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du gouvernement, que l’on doit chercher à atténuer dans le contexte de la transformation?
La prestation de la plupart des services de GI doit se faire directement dans les ministères et non dans les organismes centraux; mais on ne comprend pas encore très bien, dans l’administration fédérale, que la GI et les pratiques de GI efficaces doivent être intégrées aux activités courantes d’exécution des programmes. Beaucoup de ministères ont une attitude complaisante relativement à la GI et considèrent, en se fondant sur leur propre cadre de référence, que la GI telle qu’elle existe suffit aux besoins. Ils ne sont pas conscients des pertes d’efficience rattachées à la GI, qui, sans que cela ne paraisse, gâchent le travail accompli et vont à l’encontre de leurs responsabilités en matière d’une GI intégrée. Bref, on réduit à tort le degré de priorité qu’il conviendrait d’accorder à la GI dans les ministères.
Tendances
Quelles sont les tendances, observées tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du gouvernement, que l’on devrait prendre en compte dans le cadre de la transformation?
Les infrastructures de GI se sont développées et les outils de TI sont désormais des produits de base, de sorte que la GI devient un domaine plus autonome. De nombreuses tendances observées dans les secteurs public et privé doivent être examinées, et il convient d’en mentionner deux en particulier ici : 1) on attend depuis déjà longtemps que la vision du bureau électronique devienne réalité, mais il existe indéniablement une tendance en faveur de l’information électronique par rapport à l’information imprimée; 2) la disponibilité, en tout temps, de renseignements électroniques multimodes constitue une autre tendance de fond qui modifiera la manière dont s’effectue le traitement de l’information au sein du gouvernement du Canada.
Résumé des facteurs environnementaux
Le tableau qui suit récapitule les facteurs commentés précédemment.
	Facteurs internes	Facteurs externes	
Facteurs positifs	Points forts
•	Assise solide au chapitre de la gestion de documents et des services de bibliothèque
•	Rôle bien établi du DPI au chapitre de la GI
•	Rôle bien établi du DPI en matière de transformation des services
•	Outils de transformation efficaces
•	Infrastructure de TI présentant un bon état de maturité
	Occasions à saisir
•	Une GI plus efficace est nécessaire dans l’optique des grandes initiatives horizontales
•	Programme public actuel (ouverture, transparence, obligation d’établir des documents)
•	Conscientisation croissante au sujet de l’importance de la GI
•	Conscientisation croissante au sujet de la nécessité de transformer la GI
•	Expérience acquise par d’autres administrations et d’autres pays
•	Nouveaux employés ayant des compétences et des attitudes nouvelles au regard de la GI
•	La demande d’un meilleur accès aux services de la part des citoyens accroît la visibilité de la GI	
Facteurs négatifs	Points faibles
•	Collectivité de la GI fragmentée et mal délimitée
•	Pénurie de ressources compétentes
•	La TI prédomine sur la GI
•	Fragmentation du cadre législatif et stratégique régissant la GI
•	On n’a pas su établir clairement l’importance de la GI 
•	Harmonisation insuffisante entre la DDPI et d’autres secteurs stratégiques et opérationnels du SCT	Risques
•	On comprend mal ce qu’est la GI
•	On ne juge pas que la GI est une priorité urgente
•	Complaisance au sujet de la GI par les ministères, qui semblent se contenter de solutions de fortune
•	Les pratiques de GI efficaces ne font pas l’objet d’une mise en œuvre généralisée	
Facteurs informatifs	Valeurs
•	Approche planifiée en matière de changement
•	L’objet de la GI est d’appuyer les opérations du gouvernement	Tendances
•	Support électronique par rapport au support papier
•	Accès multimodes à l’information, et ce, en tout temps	
L’Initiative de transformation du Programme de GI
Bien que le travail effectué ait porté sur plusieurs des aspects de la GI, il n’existe aucun cadre conceptuel d’ensemble permettant de réunir les différentes solutions aux problèmes associés à la GI; il n’existe pas non plus de plan directeur pour coordonner la marche à suivre dans les nombreuses organisations devant participer à cette initiative. Les approches isolées en vue de résoudre les problèmes de GI se sont généralement révélées inefficaces. Le gouvernement du Canada doit miser sur une capacité de gestion de l’information cohérente, clairement établie et disposant d’un large appui. Sinon, le gouvernement aura de plus en plus de difficulté à s’acquitter de ses engagements stratégiques envers les Canadiens en ce qui touche la régie responsable de leur information. Les obstacles à la collaboration, à l’harmonisation des programmes et à l’intégration des services deviendront de plus en plus difficiles à surmonter, et le gouvernement aura plus de mal à s’adapter au changement et à atteindre des résultats publics probants. Dans le cadre des grandes initiatives de transformation, qui subiront des pressions extrêmes en vue de produire des résultats, il faudra chaque fois trouver des solutions particulières aux problèmes de GI. 
Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT), en collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et Bibliothèque et Archives Canada (BAC), est responsable de l’Initiative de transformation du Programme de GI du gouvernement du Canada, dont l'objet est d’orienter la création de la prochaine génération de services de GI au sein de l’administration fédérale. 
Cette initiative se traduira par une amélioration des résultats en matière de GI pour le gouvernement du Canada :
•	Amélioration de la disponibilité de l’information à l’intention des programmes, à l’appui de la prestation de services, de la collaboration, de la gestion des programmes et du suivi des processus et des décisions.
•	Amélioration de la conservation et de la protection de l’information des programmes.
•	Meilleure structuration de l’information et des processus connexes à l’appui de l’intégration des services.
•	Meilleure structuration de l’information et des processus connexes en vue de promouvoir la capacité d’adaptation du gouvernement, d’assurer le respect des droits des clients, de garantir l’intégrité des documents du gouvernement et d’aider ce dernier à mener ses activités à la façon d’une entreprise.
•	Mise en place d’un programme de GI structuré de façon à pouvoir être efficace dans l’ensemble de l’administration fédérale.
Des activités sont en cours au regard de cinq volets dans le cadre de la transformation opérationnelle :
•	gouvernance;
•	conception et planification stratégiques;
•	harmonisation;
•	transition;
•	opérations.
De fait, toutes les activités rattachées aux opérations peuvent être rattachées à l’un de ces cinq volets.
C’est l’effet coordonné de quatre de ces volets (gouvernance, conception et planification stratégiques, harmonisation et transition) qui permettra d’esquisser une vision du Programme de GI à titre d’objectif à atteindre, grâce à la mise en œuvre et à la concordance stratégique des changements. L’Initiative de transformation du Programme de GI est constituée par les activités rattachées à ces quatre volets, qui établissent le cadre d’ensemble en vue de mettre en œuvre les changements de façon intégrée.
Voici une description de chacun de ces volets.
Gouvernance
Le Comité de gestion de l’information (CGI) est l’organisme responsable de l’initiative. Il fournit un soutien au dirigeant principal de l’information (DPI) du Canada, qui assume des responsabilités générales en matière de GI au sein du gouvernement du Canada. Le CGI recommandera l’approbation, par le DPI, des résultats découlant de la conception et de la planification stratégiques ainsi que des recommandations au chapitre de l’harmonisation, et il fournit une orientation à l’intention de l’Initiative de transformation du Programme de GI. C’est le DPI qui prend toutes les décisions en bout de ligne.
Un comité directeur composé d’un petit nombre de membres du CGI offre une orientation plus détaillée dans le cadre de l’Initiative de transformation du Programme de GI, et il fournit des conseils sur la manière d’optimiser la participation du CGI et du DPI.
À mesure que l’Initiative de transformation du Programme de GI prend de l’ampleur et de la substance, il faudra ajouter des structures de gouvernance afin de mieux coordonner les activités faisant partie du volet transition.
Conception et planification stratégiques
L’Initiative de transformation du Programme de GI fait appel à la méthode de conception et de planification stratégiques du PFTO. Les résultats escomptés dans le cadre de ce volet seront obtenus par les parties prenantes sur une base de collaboration, puis entérinés par le CGI et approuvés par le DPI. Ils serviront ensuite à assurer l’harmonisation des projets en cours et à lancer de nouveaux projets dans le cadre du volet transition. Les résultats des travaux détaillés menés dans le cadre de projets faisant partie de ce dernier volet et les commentaires formulés dans le volet opérations à mesure que se déroule la transformation sont incorporés aux travaux de conception et de planification stratégiques et servent aux travaux conceptuels et à l’élaboration des plans subséquents.
Le déroulement des activités de ce volet est cyclique et comporte cinq étapes : vision, stratégie, conception, analyse de rentabilisation et planification. Une sixième étape – celle du lancement – est intégrée au cycle lorsque le processus de conception et de planification stratégiques est lancé pour la première fois. On approche actuellement de la fin de l’étape de la vision. Le présent document est l’un des deux principaux résultats escomptés au cours de cette étape.
Selon les prévisions, le cycle de conception et de planification opérationnelles, mené selon une approche de collaboration, sera terminé d’ici la fin de l’exercice 2006‑2007.
Harmonisation
Dans le cadre du volet de l’harmonisation, on évalue dans quelle mesure les projets associés au volet transition concordent avec le contexte stratégique émergent tel que défini dans le volet de la conception et de la planification stratégiques. Des évaluations de l’harmonisation seront soumises aux responsables de la gouvernance; on recommandera des mesures concernant les projets – lancés avant les travaux de conception et de planification stratégiques ou découlant de ces travaux – qui doivent être modifiés afin de correspondre au contexte stratégique émergent.
Transition
Ce volet englobe tous les projets qui ont pour effet de changer la GI au sein du gouvernement du Canada, soit à la fois les projets ayant été lancés sans que l’on puisse tirer parti d’une assise conceptuelle et d’une planification stratégiques d’ensemble et ceux qui découlent de cette assise et de cette planification. Ces projets ont une incidence au niveau du cinquième volet, soit celui des opérations.
Opérations
Les activités menées dans le cadre de ce volet correspondent à l’état permanent des opérations. À mesure qu’ils aboutissent, les projets faisant partie du volet de la transition entraînent des changements touchant le volet des opérations.

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Recommandation
Aux termes de la méthodologie de conception et de planification stratégiques utilisée dans le cadre de l’initiative de transformation du Programme de GI du gouvernement du Canada, les orientations qui sous‑tendent les projets doivent être peaufinées et confirmées à la fin de chaque étape. Sur ce plan, une importance particulière doit être accordée à l’achèvement de deux étapes, soit celles de la vision et de l’analyse de rentabilisation, qui constituent deux jalons clés.
Lorsque chacun de ces jalons est atteint, on réaffirme les raisons justifiant l’initiative. À la fin de l’étape de la vision, la question suivante est posée : « les problèmes sont‑ils d’une ampleur et d’une complexité telles que, pour les résoudre, un effort concerté, prenant la forme d’une initiative de transformation officielle, est requise? ». Puis, à la fin de l’étape de l’analyse de rentabilisation, on formule la question suivante : « les avantages escomptés de la transformation justifient‑ils le coût et le risque de celle‑ci? ». Si l’on répond par la négative à l’une ou l’autre de ces questions, cela entraînera la fin de l’initiative de transformation. Du coup, les problèmes de GI continueront de faire l’objet de solutions isolées au sein des ministères et des organismes, sans que l’on puisse tirer parti d’un cadre d’ensemble pour orienter et appuyer le changement.
Selon l’analyse exposée à la section « Résumé des problèmes associés à la GI », à la page 5, la réponse à la première de ces questions est indéniablement « oui » : le problème est d’une ampleur et d’une complexité telles qu’une initiative de transformation officielle est justifiée. C’est pourquoi nous formulons la recommandation suivante :
Mettre en œuvre l’Initiative de transformation du Programme de GI du gouvernement du Canada; à cette fin, mener à bien les étapes de la stratégie, de la conception et de l’analyse de rentabilisation que comporte la méthodologie de conception et de planification stratégiques.

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Annexe A : Remerciements
Étape du lancement
À l’étape du lancement de l’Initiative de transformation du Programme de GI du gouvernement du Canada, des représentants du SCT (DDPI), de Bibliothèque et Archives Canada (BAC) et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) ont commencé à définir la nature et la portée d’un programme de GI ainsi que des services de GI des principaux organismes qui font partie intégrante d’un programme de GI, et à préciser les responsabilités organisationnelles au titre des services de GI par rapport aux mandats actuels.
De septembre 2004 à juin 2005, une équipe interorganisationnelle de projet composée de spécialistes de la GI et d’architectes opérationnels, a mené des consultations auprès du personnel d’exécution des trois organismes participants dans le but d’établir un inventaire détaillé des services de GI offerts dans ces derniers et d’élaborer un modèle opérationnel définissant les besoins des groupes cibles ainsi que les résultats stratégiques et les catégories de services d’un programme de gestion de l’information. Ce travail a abouti à la première conception opérationnelle formelle du Programme de GI du gouvernement du Canada.
Nous tenons à remercier les personnes suivantes d’avoir participé à l’étape du lancement :
Organisme responsable	Participants	
Bibliothèque et Archives Canada	Pam Armstrong
Bonnie Clark
Susan Clarke
Joanne Cournoyer
Diane Dagenais
Andrée Delagrave
Sherin Emmanuel
Sue Franklin
Julia Goodman
Ross Gordon
Rhonda Healey
Fay Hjartarson
Roselyn Lilliniit
Marilyn Osborne
Matt Poostchi
Ann Price
Bob Provick
Liz McKeen
Katherine Miller-Gatenby
Judith Roberts-Moore
Carole Smale
John Stegenga
Leigh Swain
Deane Zeeman	
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada	Gale Blank
Marc Clermont
Peter Cowan
Ed Fine
Conan Hunter
Elsa Van Hulst
Mike Lawlor
Luc Leblanc
Rita Moritz
Dave Thompson
Susan Thorne
Catherine Zongora	
Secrétariat du Conseil du Trésor	Jim Alexander
Donald Bidd
Alexa Brewer
Nancy Brodie
Denise Charbonneau
Fernand Cormier
Ken Dagg
Gary Doucet
Helen McDonald
Lynda Morrissey
Greg Renaud
Laura Simmermon
Cecil Somerton
Denis Thiffault
Tom Walters	

Étape de la vision
Depuis novembre 2005, l’Initiative de transformation du Programme de GI du gouvernement du Canada en est à l’étape de la vision relative à la transformation, dont l’objet est de définir un environnement opérationnel transformé permettant de produire les résultats opérationnels escomptés afin de répondre aux besoins réels des parties prenantes.
Ont participé à cette étape des représentants de 14 ministères et organismes nommés par les membres du Comité de gestion de l’information. De novembre 2005 à mars 2006, l’équipe de projet a ainsi consulté 62 représentants de ces 14 institutions publiques dans le cadre de deux grands ateliers et de quatre séries de séances de travail, dans le but de délimiter le champ des problèmes associés au Programme de GI dans une optique opérationnelle et de définir des activités de GI transformées.
Nous tenons à remercier les personnes suivantes d’avoir participé à l’étape de la vision :
Institution	Participants	
Agriculture et Agroalimentaire Canada	Danielle Jacques
Dena Speevak	
Agence canadienne de développement international	Alex Benay
Nicole Clermont
Joëlle Dagenais
Anne LaSalle	
Agence du revenu du Canada	John D’Ermo
Richard Sharpe	
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international	Joel Denis
Barry Honeyman	
Ministère des Pêches et Océans	Julia Goodman
Sue Milks
Nancy Premdas
Duncan Saunders
Greg Steer	
Ministère de la Défense nationale	John Fysh
LCol Phil Jourdeuil
Nandini Srikantiah	
Santé Canada	Murray Gwyer
Marie Lalonde
Damian Londynski
Christiane Villemure	
Justice Canada	Benoit Guilbert
Nancy McMahon
Janice Zaharko	
Bibliothèque et Archives Canada	Fay Hjartarson
Catherine Laforce
Bob McIntosh
Marilyn Osborne
Matt Poostchi
Leigh Swain
James Tam	
Ressources naturelles Canada	Yvon Claude
Jeff Labonte
Sylvain Latour
Al Simard
Marilyn Taylor 	
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada	Aziz Abouelfoutouh
Julie Boileau
Stephe Cooper
Conan Hunter
Angus Howieson
Yves Marion
Jacob Pabbathy	
Statistique Canada	Vicki Ross
Daniel Scott	
Secrétariat du Conseil du Trésor	Michael Bates
Donald Bidd
Alexa Brewer
Rick Bryson
Arvind Srivastava
Dennis Thiffault
Thomas Walters
Catherine Zongora	
Transports Canada	Barbara Dundas
Tom Nash
Tammy Volume
Peter Wesley	
Anciens combattants Canada	Jim Kirkland
Sylvie Regimbal	

Annexe B : Problèmes associés à la GI
Plus de 480 énoncés de problèmes associés à la GI ont été recueillis à partir d’un large éventail de documents faisant autorité (se reporter à la liste des documents de référence); ces énoncés ont été rationalisés, ce qui a abouti aux 55 problèmes formulés ci‑après. La numérotation de ces problèmes a simplement pour objet de faciliter la consultation de cette information et ne correspond nullement à un ordre de priorité.
1.	L’information n’est pas toujours publiée en temps opportun : La communication de l’information aux personnes qui en ont besoin s’effectue parfois carrément trop tard, ou à un moment où ces derniers ne peuvent plus en faire un usage optimal.
2.	La qualité de certains renseignements n’est pas adéquate : La qualité de certains renseignements qui deviennent disponibles est inférieure aux exigences des personnes devant les utiliser, sur les plans de la clarté, de la cohérence, de l’exhaustivité et de l’exactitude.
3.	La recherche de l’information est plus difficile qu’elle ne devrait l’être : Il est parfois difficile d’accéder à l’information ou de recourir à des services permettant de trouver l’information, ce qui limite la capacité des personnes à obtenir l’information dont elles ont besoin.
4.	Les résultats des recherches peuvent varier selon le mode de navigation choisi : Tout dépendant du mode ou du moyen employé pour trouver l’information, le client obtiendra des résultats différents, ce qui peut être source de confusion et de frustration, éroder la confiance et entraîner la communication de renseignements erronés.
5.	Le partage de l’information est limité : Le partage et l’échange légitimes d’information entre programmes ou au‑delà des frontières organisationnelles sont limités en raison de la manière dont l’information est gérée.
6.	Il est impossible de trouver certains renseignements : La procédure d’extraction de renseignements échoue parfois parce que l’information a été perdue ou que l’on ne peut y avoir accès en raison de la manière dont elle est gérée.
7.	Le processus d’extraction de l’information est parfois lent : Le temps nécessaire afin d’extraire l’information de là où elle a été entreposée et de la communiquer au client qui en a besoin est parfois trop long pour répondre aux besoins de ce dernier ou peut excéder le temps que le client est prêt à attendre.
8.	Le gouvernement est incapable de gérer efficacement ses ressources d’information : Le gouvernement ne s’acquitte pas pleinement de son engagement au titre de la régie des ressources d’information qui lui sont confiées et qui sont produites dans le cadre de ses activités.
9.	Il existe de l’information en double : On retrouve parfois de l’information dans plus d’un endroit à l’intérieur du domaine de la gestion de l’information. On n’estime pas qu’il s’agit d’un problème lorsque l’information en double sert à une fin précise (p. ex., sauvegarde ou répartition de l’accès physique). Par contre, cela est considéré comme posant problème lorsque cette reproduction de l’information ne fait pas l’objet d’une gestion adéquate ou engendre d’autres problèmes (confusion, perte de synchronisation, etc.).
10.	Il arrive souvent que les ministères ne savent pas ce dont ils disposent ou ne connaissent pas le contenu des documents : Certaines institutions publiques ne disposent pas de renseignements complets sur leurs fonds d’information et ne savent pas où trouver certains renseignements, dans la mesure où ils ne peuvent indiquer avec certitude de quelle information ils disposent ni s’ils ont ou non des renseignements donnés. Cela les empêche de prendre des décisions de gestion reposant sur un degré de certitude adéquat concernant leurs fonds d’information.
11.	Il y a eu des cas, réels et perçus, où certains documents ont été volontairement modifiés, cachés ou détruits : Soit que quelqu’un a volontairement modifié, caché ou détruit de l’information alors qu’il n’aurait pas dû agir ainsi, soit que quelqu’un pense que cela a été fait.
12.	Les lacunes en matière de GI représentent une source de stress personnel : Les problèmes liés à la gestion de l’information et les pratiques inadéquates imposent un stress indu à certaines personnes, en raison de l’effort additionnel nécessaire pour trouver de l’information ou de la frustration découlant de l’incapacité à trouver l’information.
13.	Les lacunes liées à la disponibilité de l’information gouvernementale font obstacle à la responsabilisation de l’État : En raison de pratiques de gestion de l’information inadéquates, le gouvernement est parfois incapable de produire des renseignements fiables étayant les décisions et les processus, ce qui a des effets négatifs en ce qui touche l’ouverture et la responsabilisation de l’État. Une telle situation conduit à une érosion de la confiance de la population.
14.	Les lacunes liées à la disponibilité de l’information de gestion nuisent à la gestion des programmes : Le manque de renseignements de qualité à l’appui de la prise de décisions, de l’élaboration de politiques et du déroulement des activités fait entrave à la gestion efficace des programmes publics.
15.	Les lacunes liées à la disponibilité de contenu informationnel nuisent à la prestation des services : Les programmes publics sont moins à même d’atteindre les résultats escomptés si l’on n’a pas accès à une information de qualité aux fins de la prestation de leurs services.
16.	Il y a cloisonnement des activités de collecte, de stockage, de traitement et de définition de l’information : Souvent, l’information est organisée à l’intérieur de structures propres à des applications données ou est destinée à des utilisations de portée locale par des secteurs d’activité donnés et est optimisée en conséquence. La conception verticale ne se prête pas à l’échange horizontal d’information avec d’éventuels partenaires opérationnels.
17.	On ne dispose pas de moyens adéquats pour partager l’information à dans le cadre de Service Canada : Souvent, l’information est organisée et gérée à l’intérieur de structures propres à des applications données ou est destinée à une utilisation opérationnelle de la part d’une division ou d’une unité donnée et est optimisée en conséquence, tandis que les autres divisions ou unités du même ministère ou organisme ne peuvent y avoir accès.
18.	L’orientation et l’information ayant trait aux pratiques exemplaires sont insuffisantes : Certaines personnes ayant la tâche de gérer l’information ou de concevoir des systèmes de gestion de l’information sont incapables d’accomplir efficacement ce travail parce qu’elles ne disposent pas de directives et d’information sur la manière de procéder ou sur les pratiques exemplaires, ou que les instructions et l’information dont elles disposent sont de piètre qualité.
19.	Les pratiques de GI ne sont pas uniformes d’un ministère à l’autre : Le traitement de l’information (depuis l’affectation des métadonnées jusqu’à la destruction d’un document) varie d’un ministère à l’autre, et même parfois d’une unité à l’autre à l’intérieur d’un même ministère ou organisme. Les règles, les procédures, la conception organisationnelle et les activités ne sont pas les mêmes d’une unité à l’autre, d’où un manque de cohérence dans l’atteinte des résultats escomptés. Dans certains secteurs clés, il n’y a pas de pratiques en vigueur à l’échelle de l’organisation, par exemple en ce qui touche la tenue des dossiers des employés après le départ à la retraite de ces derniers.
20.	La législation en matière de GI est insuffisante : La législation régissant certains aspects des pratiques de gestion de l'information est insuffisante; les dispositions législatives permettant d’établir les règles de base assurant la mise en place de pratiques de GI efficaces dans l’administration fédérale manquent de clarté, sont insuffisantes ou n’existent tout simplement pas.
21.	Les normes de GI sont inadéquates : Les normes régissant les différents aspects de la gestion de l’information manquent de clarté, sont insuffisantes ou n’existent tout simplement pas.
22.	Les définitions des données et des métadonnées varient d’un système à l’autre : Les définitions utilisées dans différents systèmes pour décrire un même élément de donnée ou de métadonnée ne sont pas les mêmes, ce qui a des répercussions sur d’autres activités de GI ou d’autres utilisations.
23.	Il est difficile d’harmoniser l’information et les processus opérationnels entre les partenaires de prestation (p. ex., à Service Canada) : La présentation de l’information et les processus opérationnels ne sont pas harmonisés entre les partenaires de prestation, ce qui rend la collaboration plus difficile. Par exemple, si les étapes du cycle de vie de l’information dans le cadre d’un processus donné ne sont pas les mêmes que celles applicables à la même information dans le cadre d’un autre processus, ou si les règles opérationnelles applicables visant la modification du statut d’un dossier varient, il sera plus difficile d’assurer la prestation des services reposant sur ces processus. La prestation de services pour le compte de plusieurs organisations qui ont élaboré chacune, de leur côté, leurs propres processus opérationnels et principes de GI, accentue encore le problème et pose un défi de taille à des organisations comme Service Canada, dont le mandat est de fournir des services pour le compte de différents partenaires faisant partie du gouvernement du Canada.
24.	Les règles et procédures de sécurité et de protection des renseignements personnels ne suffisent pas toujours à garantir un degré adéquat de sécurité de l’information : Les règles répertoriées et les processus opérationnels documentés peuvent permettre la transmission de l’information d’un milieu opérationnel à un autre où les règles opérationnelles ne sont pas toujours appliquées de façon aussi stricte. De plus, les processus peuvent changer et évoluer au fil du temps on à l’intérieur d’un contexte opérationnel donné. Ces changements sont constants, mais pas l’examen du degré de sécurité et de protection des renseignements personnels qui est requis aux termes des lois et politiques pertinentes du gouvernement visant à garantir une conformité totale à ces lois et politiques, ainsi qu’à apporter des modifications qui tiennent compte du contexte opérationnel actuel et de son évolution.
25.	Les pratiques de GI ne sont pas les mêmes pour l’information électronique et les documents imprimés : La gestion de l’information n’est pas indépendante du support utilisé. Les pratiques de GI perfectionnées pour les documents imprimés n’ont pas été adaptées au domaine numérique, de sorte que le volume important d’information électronique fait l’objet d’une gestion insuffisante par rapport aux documents imprimés.
26.	Les cadres de gouvernance du Programmes de GI sont lacunaires, manquent d’uniformité et sont fragmentés à l’intérieur de l’appareil public : En ce qui touche la gouvernance, les rôles, les responsabilités, la prise en charge, la conception organisationnelle et la responsabilisation liés aux activités de GI et aux résultats connexes, on observe différents problèmes – application et définitions insuffisantes, modalités imprécises ou conflictuelles, malentendus, ignorance. Les éléments cruciaux que comportent les cadres de gouvernance ne sont pas les mêmes dans tous les secteurs du gouvernement. Il n’existe pas de cadre de gouvernance normalisé à l’échelle de l’administration fédérale.
27.	Le leadership en matière de GI manque de vigueur : Il n’y a pas de champion en place pour influer sur les comportements à l’appui des objectifs de GI du gouvernement. Les personnes qui pourraient remplir un tel rôle n’ont pas un appui adéquat, et les personnes qui pourraient tirer parti de la chose n’en comprennent pas la nécessité.
28.	La conception et la planification du Programme de GI sont inadéquates : Les gens qui ont pour tâche de gérer l’information ou de concevoir des systèmes de GI sont incapables d’accomplir efficacement leur travail en raison d’une information incomplète, de piètre qualité ou carrément inexistante sur des aspects comme l’architecture, les stratégies, les plans, la structure, les politiques, les normes et les directives en matière de GI.
29.	La stratégie et les orientations en matière de GI sont inadéquates : Les stratégies et les plans rattachés à la gestion de l’information, soit n’existent pas, soit présentent des lacunes ou manquent de clarté, de sorte qu’ils s’avèrent peu efficaces dans la mise en œuvre d’une GI efficace au sein de l’administration fédérale.
30.	L’incompatibilité des outils et des technologies de GI a pour effet de limiter les possibilités d’accès à l’information et de partage d’information : Des renseignements qui pourraient être consultés et échangés ne le sont pas, ce qui tient parfois à des incompatibilités au niveau de la conception ou de la mise en place de l’infrastructure technique sous‑jacente.
31.	Nous ne concevons pas suffisamment d’approches communes et de services partagés : Il existe trop de systèmes faisant l’objet de cloisonnements dans l’infrastructure technique de gestion de l’information, ce qui limite l’interopérabilité et, partant, réduit les gains d’efficience et la qualité des résultats.
32.	Les fonctionnaires ne disposent pas des connaissances et des compétences pertinentes en matière de GI : Certains fonctionnaires qui doivent gérer l’information sont incapables de le faire efficacement parce qu’ils ne possèdent pas les compétences requises. Les connaissances en matière de GI dont disposent les membres de l’effectif ne sont pas suffisantes, et la formation en GI qui permettrait d’acquérir les compétences nécessaires est inappropriée ou n’est pas offerte.
33.	Il existe des obstacles juridiques et stratégiques, réels ou perçus, au partage d’information : Les lois et politiques, soit font involontairement obstacle à des échanges d’information qui seraient légitimes, utiles et souhaitables, soit donnent lieu à des interprétations erronées qui amènent des personnes à ne pas partager l’information. (Ce problème n’englobe pas les cas où la prévention du partage d’information aux termes des lois est volontaire.)
34.	Les normes de GI existantes ne sont pas appliquées comme il se doit : Les normes portant sur des aspects de la gestion de l’information ne sont pas correctement appliquées ou ne sont pas prises en compte.
35.	Certains renseignements sont détruits trop tôt et d’autres sont gardés trop longtemps : Certains renseignements sont détruits avant la date d’expiration prévue par la loi. D’autres renseignements sont conservés même après la date de destruction énoncée dans la loi. De telles situations sont contraires aux règles. Parfois aussi, des renseignements sont détruits alors qu’ils pourraient encore être utiles, et d’autres sont conservés bien après qu’ils ont perdu toute utilité. Ces situations ont des effets négatifs sur les services et réduisent l’efficience.
36.	Certains renseignements qui devraient être saisis ne le sont pas : Certains renseignements censés être saisis en vue de leur utilisation ultérieure ne le sont pas – ce qui signifie que cette information existe mais n’est pas acquise en vue de la gérer à titre de ressource informationnelle.
37.	Les métadonnées sont parfois inexactes ou incomplètes : Certaines métadonnées font l’objet d’affectation inexactes ou sont absentes (alors qu’elles sont requises en vertu des règles applicables, à des fins d’extraction ou dans le cadre d’autres activités de GI).
38.	Les processus d’assurance de la qualité de l’information ne sont pas toujours efficaces ou ne sont pas toujours appliqués : Les processus destinés à assurer la qualité de l’information (clarté, uniformité, exhaustivité, actualité et exactitude) ne permettent pas d’atteindre le degré de qualité visé à l’heure actuelle; parfois aussi, on ne mène pas d’activités d’assurance de la qualité.
39.	Certains renseignements font l’objet d’une protection inadéquate en matière de vie privée et de sécurité : Certaines personnes ne suivent pas les règles applicables au traitement de l’information, ce qui pose des risques sur le plan du respect de la vie privée et de la sécurité de l’information.
40.	Une GI insuffisante entraîne une congestion des réseaux : Parfois, des problèmes ou des pratiques insuffisantes en matière de GI imposeront une charge de travail plus lourde que nécessaire aux réseaux d’information. Il peut arriver, par exemple, que l’on entrepose trop d’information, ou que l’entreposage soit fait de façon inefficiente. Dans d’autres cas, il faudra faire un nombre excessif d’essais avant de pouvoir obtenir l’information requise.
41.	Les répétitions et les dédoublements au niveau de la saisie de l’information et des processus connexes sont inacceptables du point de vue des clients : Des employés ayant reçu une formation adéquate ne devraient pas imposer aux clients d’extraire des renseignements déjà saisis et entreposés dans les dépôts du gouvernement du Canada.
42.	Les ministères ne disposent pas de stratégies en matière d’information et de ressources humaines pour amener leur personnel à se doter de connaissances et de compétences en matière de GI : Certaines institutions ne tiennent pas compte des compétences en GI dans leur planification et leurs activités de GI, soit par oubli, soit parce qu’elles n’ont pas les outils requis pour déterminer quelles sont ces compétences et pour aider leurs employés à les acquérir.
43.	L’effectif actuel ne compte pas assez de personnel dans le domaine de la GI : Dans certaines unités et certains ministères, on ne compte pas assez de spécialistes de la GI ou de personnes ayant des connaissances en la matière pour accomplir tout le travail de GI.
44.	Les demandes et les attentes sont énormes en comparaison de la capacité de GI actuelle : Il y a des ministères et des unités où la capacité (ressources humaines et systèmes) de gestion de l’information est de plus en plus réduite en comparaison de la demande croissante dont elle fait l’objet, et des attentes de plus en plus grandes à l’égard des activités de GI nécessaires. Si rien n’est fait, cet écart continuera de se creuser.
45.	Le financement de la GI est insuffisant : Les ressources financières consacrées à l’atteinte de résultats en matière de GI sont insuffisantes. Cela signifie que d’autres ressources requises (temps, ressources humaines, systèmes, ressources physiques, services) ne peuvent être obtenues.
46.	Les outils nécessaires à la protection des renseignements, en ce qui a trait à la vie privée et à la sécurité ne sont pas toujours adéquats : On ne dispose pas toujours d’outils complets et adaptables pour assurer la sécurité de l’information et le respect de la vie privée comme le prévoient les lois et politiques applicables. Les outils spécialisés n’évoluent pas au même rythme que les risques d’utilisation inappropriée des renseignements personnels ou d’atteinte à la sécurité.
47.	Il n’existe pas de culture de GI dans l’administration fédérale : Les programmes, les organisations et les membres de l’administration fédérale n’ont pas intégré de pratiques de saine gestion financière à leurs comportements.
48.	Il existe certains obstacles d’ordre culturel au partage de l’information dans l’administration fédérale : Les programmes, les organisations et les membres de l’administration fédérale sont réticents à partager des renseignements, et cette réticence en est venue à faire partie intégrante de leurs comportements.
49.	Certains utilisateurs n’ont pas confiance en la GI : Certains clients ne veulent pas recourir aux services de GI ou ne pensent pas que la GI pourra répondre à leurs besoins.
50.	L’accent mis sur la TI fait obstacle à une GI efficace : Lorsque l’on conçoit des systèmes de TI à l’appui des pratiques de GI qui visent à répondre aux besoins opérationnels, on accorde plus d’attention (c’est‑à‑dire plus de ressources, plus d’importance ou plus d’efforts de mesure) aux capacités technologiques potentielles qu’aux besoins réels en matière de GI. De nombreux projets de GI sont envisagés et menés comme s’il s’agissait de projets de TI et, dans bien des projets de ce genre, on ne définit pas les besoins en matière de GI de façon systématique.
51.	L’inefficacité de la GI entraîne des gaspillages : Les ressources ne sont pas optimisées comme elles le devraient. L’inefficience, les chevauchements, les tâches exigeant des efforts démesurés en raison de la façon dont elles sont menées ou dont les systèmes d’appoint sont mis en place – voilà autant d’éléments ayant une incidence négative sur les résultats escomptés. Des pratiques de GI plus efficaces pourraient permettre de réaliser des économies.
52.	Certaines institutions publiques ont des approches fragmentées, ponctuelles et informelles en matière de GI : La gouvernance exercée, l’approche adoptée et l’attitude à l’endroit de la GI se caractérisent dans certaines institutions par des activités de façon désordonnée, par une absence de planification, par une attention insuffisante accordée à ces aspects et par des pratiques manquant d’uniformité. Cela explique qu’il existe des pratiques de GI disparates ou insuffisantes, ou que l’on ne mène pas d’activités de GI alors qu’elles seraient nécessaires.
53.	Les politiques sur la GI gouvernementale n’ont pas été mises en œuvre de façon efficace : Les politiques sur la GI actuellement en vigueur n’ont pas été intégralement mises en œuvre ou ne l’ont pas été d’une manière qui concorde avec les objectifs visés par ces politiques.
54.	Le processus d’établissement de normes manque de coordination, d’uniformité et de clarté : Le processus d’établissement de normes portant sur les différents aspects de la gestion de l’information est vague, manque de clarté et n’est pas correctement exécuté. Des entités distinctes peuvent chercher à élaborer des normes sans avoir de pouvoirs bien définis et sans coordonner ou harmoniser leurs efforts. On ne sait pas parfaitement qui, dans l’administration fédérale, a le pouvoir d’établir des nomes en matière de GI.
55.	Il est difficile d’énoncer une analyse de rentabilisation probante pour la GI : Les programmes, les organisations et les membres de l’administration fédérale ne comprennent pas l’importance d’une saine gestion de l’information pour eux, étant donné la difficulté qui existe quant à la formulation d’arguments convaincants.

Annexe C : Glossaire
Les définitions suivantes ont pour but d’aider le lecteur à mieux comprendre l’évaluation qui a été faite des problèmes opérationnels :
 
Terme	Définition	
Approche fédérée
(gestion de l’information)	Approche pangouvernementale commune de planification, de conception et de mise en œuvre de l’infrastructure de GI stratégique, qui comporte notamment la répartition, entre les différentes institutions publiques, des responsabilités au titre des ressources et des processus de prestation des services de GI.	
Besoin	Absence d’une chose essentielle, souhaitable ou utile pour une personne ou un groupe de personnes. 	
Collectivité de la gestion de l’information	La collectivité de la gestion de l’information est composée de spécialistes et de gestionnaires chargés de fournir des services de gestion de l’information à la fonction publique du Canada. Elle comprend des gestionnaires de documents, des bibliothécaires, des bibliotechniciens, des techniciens aux archives, des greffiers, des spécialistes du vocabulaire et des métadonnées, ainsi que divers autres spécialistes dont certains font également partie de collectivités de la TI ou d’autres domaines opérationnels.	
CPS	Conception et planification stratégiques (abréviation); voir aussi PFTO (méthodologie de conception et de planification stratégiques).	
Connaissance	Information dont dispose une personne. Moyen de comprendre un sujet avec certitude, incluant la possibilité d’utiliser cette information à des fins données.	
Domaine opérationnel de la gestion de l’information	Ensemble des rôles associés à la régie, à la conception, à la mise au point, à l’exécution ou à l’utilisation de services, d’outils, de règles et de pratiques exemplaires en matière de GI au sein du gouvernement du Canada.	
Entreprise	Niveau de l’organisation auquel les parties prenantes (dans le cas des gouvernements, les citoyens) confèrent le pouvoir d’agir. 	
Extrant de service	Produit mesurable – visé ou anticipé – d’un service. 	
GC	Gouvernement du Canada (abréviation).	
Gestion intégrée	Rôles rattachés à la gestion de l’appareil public à la manière d’une entreprise, au nom des contribuables et des citoyens, notamment :
•	formuler les orientations, planifier les activités et gérer l’appareil public à titre d’entité globale en vue d’atteindre les résultats stratégiques visés;
•	diriger, contrôler et regrouper les programmes du gouvernement du Canada (programmes axés sur le public et programmes fournisseurs – voir la définition de « programme ») au niveau des plus hautes sphères du gouvernement, grâce à l’affectation et à l’utilisation des ressources, ainsi qu’à la mise en œuvre de lois, de politiques, de normes et de pratiques exemplaires.	
Gestion de l’information	Traitement – création, protection, utilisation, communication et élimination – de l’information produite ou acquise par le gouvernement du Canada, de manière à en optimiser l’utilisation par toutes les parties qui partagent cette information ou qui ont des droits à son égard.	
Information	Données présentées dans le contexte d’autres données utilisées à des fins de prise de décisions et de production de connaissances; comprend l’information que le gouvernement crée, utilise (y compris l’information de sources externes) ou publie, et ce, à tous les niveaux. Il peut s’agir aussi bien de lois que de documents relatifs à la prestation de services, de documents officiels que de documents de travail, peu importe le mécanisme d’entreposage ou de publication employé.	
Législation	Lois promulguées par une assemblée législative ou un autre organe législatif; peut désigner une loi donnée ou l’ensemble des lois en vigueur.	
Politique	Orientation officielle, énoncée en vertu d’un instrument législatif habilitant, qui impose des responsabilités et des exigences redditionnelles données au regard des activités de ministères, d’organismes et d’autres intervenants.	
Pratique exemplaire	Procédure ou approche optimale, documentée et publiée, pour accomplir une tâche.	
Programme	Mandat à l'égard duquel des comptes doivent être rendus, qui vise à combler des besoins définis de groupes cibles et à atteindre des résultats précis en produisant des extrants de service au moyen de ressources; mandat prévoyant l’atteinte de résultats. Les programmes du gouvernement du Canada se subdivisent en deux catégories :

Programmes axés sur le public – Programmes à l’intention d’un ou de plusieurs groupes cibles à l’extérieur du gouvernement du Canada.

Programmes fournisseurs – Programmes dont le groupe cible se compose d’autres programmes gouvernementaux. 	
Programme de facilitation de la transformation opérationnelle (PFTO)	Programme gouvernemental ayant pour but d’appuyer une conception opérationnelle cohérente dans l’administration fédérale à l’aide d’une approche formelle et normalisée pour orienter et accélérer la transformation opérationnelle, à l’appui des grands objectifs opérationnels du gouvernement.	
PFTO (méthodologie de conception et de planification stratégiques)	Fait partie des outils du PFTO. Méthodologie globale étayant la transformation.	
Qualité	Terme désignant les caractéristiques ou propriétés d’une chose qui dénotent dans une certaine mesure la conformité de cette dernière aux spécifications prévues.	
Ressource	Intrant nécessaire à l’exécution d’un processus.	
Résultat	Tendance positive au niveau des besoins du groupe cible du Programme de GI – par exemple, faire en sorte que les personnes collaborant à un programme disposent de l’information relative à ce dernier. À l’heure actuelle, il existe des programmes où l’information est fournie aux collaborateurs au besoin (généralement en vertu de protocoles d’entente au niveau du programme ou de l’organisation), mais il n’y a pas de modalité assurant une disponibilité « universelle » de l’information lorsque la chose est appropriée.	
Résultat du Programme de gestion de l’information	Tendance positive au niveau des besoins du groupe cible du Programme de GI – par exemple, faire en sorte que les personnes collaborant à un programme disposent de l’information relative à ce dernier. À l’heure actuelle, il existe des programmes où l’information est fournie aux collaborateurs au besoin est (généralement en vertu de protocoles d’entente au niveau du programme ou de l’organisation), mais il n’y a pas de modalité assurant une disponibilité « universelle » de l’information lorsque la chose est appropriée.	
Service	Moyen, géré par un programme, de produire un résultat final valorisé (c.‑à‑d., extrant de service) servant à répondre à un ou plusieurs besoins du groupe cible.	
Transformation	Mise en œuvre d’un changement dont la justification est explicitement liée à une amélioration importante des résultats d’un programme; voir également la définition de « Programme de facilitation de la transformation opérationnelle » (PFTO).	

Annexe D : Documents de référence
Les documents de référence essentiels pour comprendre la conception et le contenu du présent document se subdivisent en trois catégories.
Programme de facilitation de la transformation opérationnelle (PFTO)
Le Projet de transformation du Programme de GI fait appel à la méthodologie du Programme de facilitation de la transformation opérationnelle (PFTO). On trouvera la documentation sur cette méthodologie aux adresses Internet suivantes :
http://www.cio-dpi.gc.ca/btep-pto/index_f.asp
http://www.cio-dpi.gc.ca/btep-pto/index_e.asp

Documents sur la gestion de projet
Il y a trois documents relatifs à la gestion de projets qui servent de fondement au travail effectué dans le cadre de ce projet :
1.	La charte de projet des initiatives de transformation de la gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada
2.	L’approche de projet adaptée à partir du PFTO pour les initiatives de transformation de la gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada
3.	La stratégie de consultation et de collaboration dans le cadre des initiatives de transformation de la gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada 
Documents de référence faisant autorité
Des travaux importants ont été menés au cours des dernières années dans le but d’analyser la situation actuelle au chapitre de la GI au sein de l’administration fédérale. Dans le cadre du Projet de transformation du Programme de GI, un large éventail de documents et rapports pertinents – qui font autorité dans le domaine fédéral et sont représentatifs de l’état actuel de la GI dans ce contexte – ont été étudiés dans le cadre de l’analyse des problèmes au cours de la phase d’élaboration de la vision.
La liste suivante fournit, à titre d’exemple, un échantillon des documents pertinents.
Code de projet	Titre du document	
AGO – 1	Rapport de la vérificatrice générale du Canada déposé à la Chambre des communes en mars 2004, Chapitre 3 : La sécurité nationale au Canada – L’initiative de 2001 en matière d’antiterrorisme	
OAG-1	Rapport de la vérificatrice générale du Canada déposé à la Chambre des communes en avril 2005 	
OAG-2	Rapport de la vérificatrice générale déposé à la Chambre des communes en novembre 2003, chapitre 6 : La protection du patrimoine culturel au gouvernement fédéral	
AIRT-1	Rapport 7, L’information – Gestion et accès – Regards sur l’avenir, Groupe d’étude de l’accès à l’information, novembre 2001	
COE-1	Centre d’expertise en gestion de l’information, rapport, ébauche, version 1.1, SCT/DPI, le 29 mai 2004
L’annexe contient un diagramme des capacités opérationnelles de base en matière de GI 	
COMC-1	Rapport de Bruce Jackson, de Communications Canada, faisant le point sur les métadonnées relativement au nom de domaine GC.CA, le 6 janvier 2004	
COMP-24	Mise en œuvre de la Politique sur la gestion de l’information gouvernementale, incidence sur la fonction publique fédérale, évaluation préliminaire, Direction de la gestion de l’information et de la technologie de l’information, Environnement Canada, avril 2003	
DFAIT-1	Projet d’infobanque, charte, ministère des Affaires étrangères et du Commerce international	
DFAIT-3	Analyse de rentabilisation, projet d’infobanque, ministère des Affaires étrangères et du Commerce international	
EDAT-1	Architecture fédérée du gouvernement du Canada, architecture des formulaires électroniques, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, équipe responsable de l’architecture du domaine des formulaires électroniques, juillet 2001, ébauche	
ERC-1	Comité d’examen des dépenses (CED), rapport sur la GI/TI, renouvellement de la culture organisationnelle et des gens, discussions avec le Comité des champions de la GI, TPSGC/DGSI/Bureau de gestion du changement, le 23 août 2004; pratiques partagées de la collectivité de la GI (diapositives)	
FAP-1	Architecture fédérée du gouvernement du Canada, première itération, juin 2000	
FAP-2	Habilitation électronique de la gestion de l’information, stratégie et plan de TI, PAF, DDPI, SCT–GI, version 0.6, le 11 décembre 2002	
G&C-1	Enabling Gateway And Cluster Service Delivery:: Shared Metadata And Content Management, document de discussion préparé par ITNet pour TPSGC, version 2.0, septembre 2004	
GOC-1	Gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada – Analyse de la situation – À l’intention du dirigeant principal de l’information, Secrétariat du Conseil du Trésor, et de l’archiviste national, par John McDonald, Archives nationales du Canada, juin 2000	
GOC-2	Plaidoyer en faveur d’une stratégie de gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada, Ian Wilson, archiviste national, Archives nationales du Canada, le 10 mai 2002	
GST-1	Analyse de rentabilisation, Projet de restructuration de la TPS/TVH, printemps 2005, ébauche, version 4.0, équipe du Projet de restructuration de la TPS/TVH 	
ICC-1	Rapport annuel 2002‑2003, commissaire à l’information du Canada, janvier 2003, chapitre II, La crise de la gestion de l’information	
ICC-3	Rapport annuel 2004‑2005, commissaire à l’information du Canada, mars 2005	
ICC-4	Gestion de l’information au gouvernement du Canada, allocution prononcée par le commissaire à l’information du Canada le 28 juillet 2004	
ICC-5	Rapport annuel 2000‑2001, commissaire à l’information du Canada, mars 2001	
ICC-6	Commentaires prononcés lors du séminaire de 2003 de l’Institut de la gestion des dossiers, rapport d’étape sur la gestion de l’information, commissaire à l’information du Canada, Ottawa, le 20 novembre 2001	
IM/IT-6	Examen des opérations gouvernementales, services administratifs ministériels, version finale du rapport, le 31 janvier 2005 	
IM/IT-7	Initiative des services de voyages partagés – Analyse de rentabilisation, ébauche, version 1.0, le 27 mai 2003	
IMD-6	Stratégie de gestion des métadonnées, évaluation opérationnelle, version 1.r, SCT‑DDPI‑DGI, le 21 octobre 2004	
INTR - 1	Améliorer l’interopérabilité et l’échange de données, septembre 2002	
LAC-11	La gestion de l’information – Prochaine génération, BAC, présentation de Sharon Henhoeffer, le 18 août 2005	
MGIH-1	Examen de la Politique sur la gestion des renseignements détenus par le gouvernement (GRDC), Groupe de l’évaluation, de la vérification et de l’examen, SCT, août 1996	
MGIP-2	« État actuel de la GI au sein du gouvernement du Canada », Lynda Morrissey, DSGI, le 31 mars 2005	
MGIP-6	Soutenir une bonne gestion de l'information au gouvernement du Canada, par la mise en œuvre de la Politique sur la GIG, Lynda Morrissey, présentation à l’ARMA, DDPI–DSGI, le 16 avril 2004	
NA-2	Orientations stratégiques à l’aube du nouveau millénaire – Les Archives nationales du Canada 2000 – 2003	
NA-4	« Gestion de l’information dans les activités du gouvernement », Ian E. Wilson, archiviste national du Canada, Programme stratégique de la gestion de l’information, le 10 octobre 2003	
NA-5	« Le défi du leadership en matière de gestion de l'information », Ian E. Wilson, archiviste national du Canada, STAG, le 6 octobre 2003	
OME-1	Gestion de l’information – Exercice de modélisation organisationnelle (EMO), présentation PDF, TPSGC, mars 2002	
PCO - 1	Protéger une société ouverte : La politique canadienne de sécurité nationale, avril 2004	
PPF-1	La gestion de l’information à l’appui d’une gouvernance fondée sur des données empiriques dans l’ère électronique, document de travail du Forum des politiques publiques (sommaire seulement), Andrew Lipchak, novembre 2002	
RDIMS-1	SGDDI du gouvernement du Canada, plan de programme, mars 2004, responsable du projet du SGDDI, gestionnaire d’application	
SVC-1	Service Canada, plan de travail triennal, ébauche du 11 octobre 2005	
SVC-2	Services publics de la prochaine génération – Une nouvelle vision du gouvernement du Canada, ébauche à des fins de discussion, version du 29 juin 2005	
TC-2	Pour éviter la disparition des connaissances : solutions proactives à l’intention des organismes de réglementation ou d’inspection (rapport de Gordon Chapman datant de 2003)