Rapport sur les Avantages de la SIF et Document de Stratégie fondé sur la Réalisation des Avantages
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2.0 LA CHAÎNE DE RÉSULTATS DES AVANTAGES DE LA SIF - VISION DES GESTIONNAIRES
Le Groupe conseil DMR a élaboré la Chaîne de résultats initiale à partir des premières discussions, et des documents et descriptions disponibles de la SIF. Il a complété et amélioré la Chaîne à la suite des ateliers animés. Puis, il a élaboré le Répertoire des avantages à partir des principaux produits de la Chaîne de résultats. La présente partie du rapport fournit une brève description des éléments qui composent la Chaîne de résultats standard et de la Chaîne de résultats des avantages de la SIF – Vision des gestionnaires.
2.1 ÉLÉMENTS DE LA CHAINE DE RÉSULTATS
Une Chaîne de résultats représente le raisonnement auquel on a recours pour relier les résultats avec une ou plusieurs initiatives et les mesures nécessaires à leur réalisation. Les quatre éléments suivants sont nécessaires à la création d'une chaîne de résultats :
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Tableau 2 : Éléments de la Chaîne de résultats
2.2 CHAÎNE DE RÉSULTATS DES AVANTAGES DE LA SIF – VISION DES GESTIONNAIRES
La Chaîne de résultats des avantages de la SIF – Vision des gestionnaires est illustrée ci-dessous :
La Chaîne de résultats qui précède montre comment la SIF aide à appuyer les objectifs globaux d'un gestionnaire au sein de son ministère. Le cadre global de la Chaîne de résultats montre comment la SIF fournit aux gestionnaires et aux ministères certaines possibilités, qui leur permettent de prendre des décisions plus éclairées et de présenter de meilleurs rapports. On y tient compte de la nouvelle publication du Conseil du Trésor Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes – un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada qui contient les éléments suivants : une gestion axée sur les résultats, l'accent sur les citoyens, la promotion des valeurs de la fonction publique, et les dépenses judicieuses. Le tableau qui suit fournit de brèves descriptions des éléments de la Chaîne de résultats qui ont été décrits au cours des ateliers.
2.2.1 INITIATIVES
| Initiative | Description |
| Élaborer des politiques de comptabilité d'exercice | Élaborer de nouvelles politiques pour appuyer la méthode de comptabilité d'exercice et les PCGR. |
| Mettre à jour le Plan comptable | Fournir un Plan comptable standard qui s'adapte au contexte de la comptabilité d'exercice et aux PCGR. |
| Mettre en œuvre la comptabilité d'exercice dans les ministères | Mettre en place les politiques, les procédures et les systèmes requis pour pouvoir vraiment commencer à appliquer la comptabilité d'exercice dans tous les ministères. |
| Mettre en œuvre les systèmes de contrôle des coûts | Mettre en place un système de contrôle des coûts qui permettra une évaluation plus juste du coût des biens, des personnes et des autres ressources utilisés par les ministères dans le cadre de leurs activités. |
| Identifier les éléments d'actif et de passif et leurs coûts historiques | Faire une liste de tous les éléments d'actif se situant au-dessus de la valeur minimale, et en dresser un répertoire en précisant leur coût historique. Inclure tous les engagements liés à des actifs ou non. Par exemple, la valeur de l'actif d'une base millitaire(terrain et immeuble), mais aussi les engagements comme le coût du nettoyage environnemental si on devait vendre cette propriété. |
| Moderniser les systèmes de gestion ministériels | Il peut s'agir de nouveaux systèmes ou de nouvelles versions de systèmes financiers (comme les systèmes partagés SAP, Oracle Financials ou Free Balance), de systèmes de RH (comme PeopleSoft) ou encore d'autres applications qui permettent d'exécuter les programmes ministériels. |
| Moderniser les systèmes du receveur général | Développer ou améliorer l'interface entre les systèmes des ministères et ceux du RG. Modifier l'interface entre les systèmes du RG et ceux du ministère des Finances pour les rapports financiers. Mettre à jour les systèmes appropriés du RG (comme celui de la paie) pour répondre aux besoins actuels en matière de données et de rapports. On vise également à éliminer les transactions détaillées qui faisaient double emploi entre les ministères et le RG. |
| Former les collectivités fonctionnelles | Fournir un niveau de formation approprié aux diverses collectivités fonctionnelles comme les finances, la gestion des immobilisations et/ou du matériel, afin qu'elles deviennent plus habiles dans l'utilisation de l'information financière et non financière. |
| Offrir des stratégies de changement et de communications intégrées | En plus de la formation, on doit présenter aux gestionnaires les buts et les résultats escomptés de la SIF. Cette initiative vise à signaler aux gestionnaires que les changements sont imminents, à leur expliquer ce que l'initiative représente pour eux, et à maintenir les voies de communication. |
| Instaurer des stratégies d'apprentissage pour les gestionnaires | Élaborer des approches d'apprentissage de niveau supérieur à l'intention des gestionnaires. |
| Mettre en œuvre des stratégies d'apprentissage pour gestionnaires | Mettre en œuvre des approches d'apprentissage propres aux gestionnaires afin qu'ils comprennent très bien les initiatives de la SIF et de la modernisation de la fonction de contrôleur et leurs répercussions sur eux et sur leur ministère. |
| Examiner des moyens de tirer profit de la SIF | Vérifier si d'autres avantages pourraient être tirés de la SIF, une fois que les gestionnaires et le personnel ont été formés sur l'utilisation et l'application de base de la SIF. |
| Établir une base pour l'information non financière | Déterminer quelle information non financière (comme les niveaux de service, ou le mandat des programmes) doit être considérée pour l'analyse de comparabilité. |
| Déterminer les critères de rendement des programmes | Déterminer quels critères de rendement des programmes doivent être envisagés pour l'analyse de comparabilité et comme données pour la prise de décision. |
| Établir les critères des objectifs de rendement | Déterminer les critères par lesquels les gestionnaires seront évalués, quant à leur imputabilité pour le rendement des programmes. |
| Définir les rôles et les responsabilités des gestionnaires, le calendrier des activités | Cette initiative n'a été discutée que brièvement au cours des ateliers, et n'a pas été liée à la Chaîne de résultats. Elle consistait à établir quels rôles et responsabilités auraient les gestionnaires dans la mise en œuvre la SIF au sein de leur ministère, et sur quelle période de temps elle aurait lieu. |
| Fournir des outils pratiques et concrets | Cette initiative n'a été discutée que brièvement au cours des ateliers, et n'a pas été liée à la Chaîne de résultats. Elle consistait à fournir aux gestionnaires un ensemble d'outils et de techniques pour les aider à mettre en œuvre tous les éléments de la SIF dans leur ministère. |
| Présenter des pratiques exemplaires / des exemples de réussite | Cette initiative n'a été discutée que brièvement au cours des ateliers et n'a pas été liée à la Chaîne de résultats. Elle consistait à identifier et à partager les pratiques exemplaires pour la mise en œuvre de la SIF dans le secteur public, et à se servir d'un cas exemplaire pour présenter aux autres un modèle de réussite. |
2.2.2 RÉSULTATS
Les résultats affichés en caractère gras dans le tableau ci-dessous sont les résultats clés qui sont inscrits dans le Répertoire des avantages.
| Résultat | Description |
|---|---|
| Fondement pour la mise en œuvre de la comptabilité d'exercice | Fournit la capacité et les conditions favorables à la mise en œuvre des politiques, des systèmes, des techniques et des outils relatifs à la comptabilité d'exercice. |
| Les actifs et les passifs sont évalués | Crée un inventaire de tous les éléments d'actif et de passif du ministère, les identifie et applique les politiques pour les évaluer. Ils sont ensuite reproduits dans le bilan comptable. |
| Fondement pour la gestion des biens | Crée la capacité de gérer les biens d'une façon significative, en établissant leur valeur, en les dépréciant avec le temps, et en se préparant à les gérer de façon active au long de leur vie utile. |
| Capacité de présenter des rapports intégrés | Crée la capacité de produire des rapports intégrés à l'aide de nouveaux systèmes d'information (financière et non financière), qui regroupent des données provenant de diverses sources de façon utile. |
| Rapport en temps opportun d'inf. pertinente | Étant donné la capacité ci-dessus de produire des rapports intégrés, augmente la rapidité de présentation des rapports, ce qui facilite la gestion de l'actif. |
| Contrôle efficace du traitement des transactions | Efficacité accrue pour la majorité des transactions effectuées par l'entremise des systèmes d'information du ministère, ce qui réduit les délais d'exécution et améliore la précision. Devrait aussi éliminer les comptes à payer en fin d'exercice (CAFE) |
| Interfaces efficaces avec le RG | Efficacité accrue des transactions et des sommaires qui passent des systèmes d'information des ministères aux systèmes du Receveur général. Cet objectif peut être atteint par l'élimination des transactions inutiles. |
| Rapports en temps opportun pour l'adm. fédérale (Statistique, RG, Finances) | Rapidité accrue pour la présentation des rapports financiers et de rendement aux organismes centraux, leur permettant de préparer le Relevé mensuel consolidé des opérations financières, ainsi que les États financiers annuels pour les Comptes publics. |
| Compétence pour l'utilisation de la nouvelle information | Capacité accrue d'utiliser la nouvelle information financière et de gestion, une fois que les collectivités fonctionnelles seront formées. |
| Leadership des gestionnaires à l'égard de la SIF | Favorise l'engagement et le leadership des gestionnaires à la réussite de la SIF et à la modernisation de la fonction de contrôleur. |
| Employés engagés dans la SIF | Comme les gestionnaires font preuve de leadership, les employés sont plus intéressés et plus engagés quant à l'utilisation et à la réussite de la SIF. |
| Compétence accrue pour l'utilisation de l'information de gestion | Compétence et aisance accrues pour l'utilisation et l'interprétation de l'information de gestion (nouvelle et existante). Pourraient être acquises par le recours à diverses méthodes de formation ainsi qu'à partir d'exemples provenant d'autres organisations. |
| Meilleure compréhension du CTP | Meilleure compréhension du Coût total de la propriété d'un bien au cours de sa vie utile. Comprend non seulement le prix d'acquisition, mais aussi le coût d'entretien, de réparation, de mise à jour, de réaménagement et d'aliénation éventuelle (récupération) du bien. On obtient ainsi un tableau complet. |
| Meilleure analyse sur l'entretien, le réaménagement ou la vente | Qualité accrue de l'analyse sur les options quant à l'avenir du bien, à savoir s'il faut continuer à investir dans le bien ou en disposer. Cette amélioration sera visible dans les présentations au Conseil du Trésor ainsi que dans les analyses et les justifications internes. |
| Meilleure compréhension et évaluation de tous les coûts | Meilleure perspective globale pour l'examen et l'évaluation des options de coûts relatives aux biens en capital et autres, qui tiendra compte de l'ensemble des coûts de déploiement du bien, et non seulement de son coût direct. On sera davantage en mesure de comparer les coûts par rapport aux autres solutions. |
| Comparabilité accrue des coûts | Étant donné l'ensemble des coûts établi grâce au produit ci-dessus, le gestionnaire pourra mieux comparer des types de coûts semblables avec d'autres, comme d'autres secteurs du ministère, d'autres ministères, ou avec des activités semblables dans le secteur privé. Par exemple, on peut comparer le coût annuel d'utilisation d'un modèle standard de véhicule. |
| Visibilité accrue des éléments de l'actif et du passif | Comme il faut maintenant préparer chaque mois des balances de vérification qui seront regroupées et consolidées, le nombre et la valeur des éléments d'actif et de passif seront grandement accrus. Ceci les rendra davantage visible et entraînera des demandes de renseignements de la part de députés et de membres du public et le besoin de tenir à jour et de surveiller ces éléments d'actif et de passif. |
| Meilleures études de cas en vue de la conservation ou du remplacement d'un bien | La visibilité accrue du bien et la disponibilité de l'information générale sur le bien permettront de faire de meilleures études de cas visant à déterminer si l'on doit réinvestir dans le bien ou s'en départir. |
| Utilisation optimale des biens | La qualité accrue des études de cas et de la compréhension de la vie d'un bien qui appuie les initiatives du programme entraîne une plus grande optimisation de l'utilisation de ce bien, ce qui est essentiel pour atteindre un plus grand sens de responsabilité à l'égard des biens, l'un des avantages clés de la SIF. |
| Meilleure information pour la planification et la prise de décision | Crée un cadre intégré d'information financière et non financière qui est disponible en temps opportun, pertinent, précis et complet, et qui aide le gestionnaire à prendre une décision plus éclairée. |
| Capacité accrue de comparer les résultats des programmes | L'intégration de l'information financière et non financière combinée à l'ensemble des critères de rendement des programmes offre une capacité accrue de comparer les résultats des programmes. |
| Imputabilité clarifiée pour le rendement atteint | Qualité accrue de l'information permettant de relier les objectifs de rendement du gestionnaire aux produits et résultats du programme. Cet élément paraîtra dans l'évaluation de rendement annuelle. |
| Résultats clés atteints / améliorés | Capacité accrue d'atteindre ou d'améliorer les résultats clés et le mandat des programmes du ministère. Ces résultats du programme sont précisés dans les RMR et rapportés dans le RPP. |
| Meilleure évaluation du rendement | Pour le gestionnaire, si les résultats clés du programme sont atteints ou améliorés et si les imputabilités ont été précisées, cela sera reflété dans l'évaluation de rendement annuelle du gestionnaire. |
| Rendement accru sur les paiements à risque | Grâce au produit ci-dessus, une meilleure évaluation de rendement mènera directement à l'atteinte des critères pour le paiement à risque. |
| Meilleures négociations avec les tierces parties | À l'aide d'une meilleure information pour la planification et la prise de décision, il est possible de mieux négocier avec les tierces parties. Celles-ci peuvent être des fournisseurs, des partenaires ou des organismes co-fournisseurs de programmes ou de services à des clients, et les négociations peuvent porter sur le prix, le niveau et le type de services, etc. |
| Prise de décision plus éclairée | Le résultat clé de la SIF; il combine l'information de meilleure qualité pour la planification et la prise de décision à une compétence accrue de la part du gestionnaire quant à l'utilisation de l'information de gestion. Cette combinaison devrait donner lieu à des décisions mieux justifiées et soutenues, et pourrait dans certains cas améliorer la qualité des décisions prises. Plus spécifiquement, elle appuie la nouvelle philosophie de gestion du gouvernement qui consiste à divulguer toutes les ressources gérées et consommées en vue de l'atteinte des objectifs d'un programme. |
| Meilleures relations avec les clients | La modernisation des divers systèmes favorisera de meilleures relations avec les clients, grâce à des rapports et à des relevés améliorés, ainsi qu'à la présentation plus rapide d'information plus précise. On constatera donc une diminution des conflits et une amélioration des relations avec les clients dans tous les cas. |
| Plus grande satisfaction des clients | L'augmentation de l'efficacité, de la rapidité et de la précision en matière de présentation des rapports qui permettra d'entretenir de meilleures relations avec les clients, se traduira par une plus grande satisfaction des clients. Le client est un utilisateur du programme. |
| Meilleure gestion des relations avec les partenaires | Tout comme les meilleures relations avec les clients, la capacité de présenter des rapports intégrés fournira plus d'information permettant de traiter avec les partenaires. Ceux-ci peuvent être des co-fournisseurs de services, d'autres organismes gouvernementaux, des fournisseurs externes, etc. |
| Autres possibilités avec les partenaires | Une meilleure gestion des relations avec les partenaires donnera naissance à d'autres possibilités, comme l'approvisionnement conjoint, les guichets uniques de services, etc. |
| Diminution du coût des biens et des services | Une meilleure gestion des relations avec les partenaires pourrait aussi se traduire par une diminution de coûts pour l'atteinte des résultats désirés. |
| Élimination des multiples ensembles de livres | Une fois que les systèmes des ministères et du RG seront modernisés, un seul ensemble de livres et d'états financiers sera utilisé. On éliminera ainsi les nombreux ensembles de livres qui sont tenus par les ministères, et du même coup le besoin d'effectuer des rapprochements entre les systèmes. |
| Occasion de restructurer les processus administratifs | La modernisation des systèmes des ministères et du RG donnera aux ministères l'occasion de réexaminer et de restructurer les processus administratifs qui gravitent autour des systèmes. |
| Diminution des activités sans valeur ajoutée | La révision des processus administratifs telle que décrite ci-dessus permettra aux ministères de réduire ou d'éliminer des processus administratifs, les activités sans valeur ajoutée. |
| Meilleure gestion des ressources | Les décisions de gestion et les divers résultats permettront aux gestionnaires de déployer et de gérer plus efficacement toutes les ressources, notamment les immobilisations et les ressources humaines. |
| Rentabilité accrue de la prestation des services et des programmes | Finalement, la prise de décision plus éclairées permettra de diminuer les coûts au plan des ressources nécessaires pour la prestation des programmes, ou de « faire la même chose avec moins ». On pourra aussi fournir de nouveaux services ou des services améliorés sans augmentation de coûts, soit « faire plus avec les mêmes ressources ». |
| Efficacité opérationnelle accrue des services et programmes | Finalement, la prise de décision plus éclairée entraînera un accroissement de l'efficacité opérationnelle des ministères, telle que mesurée par les RMR et les RPP. Ceci nous amène aux quatre principaux objectifs énoncés dans Résultats pour les Canadiens et les Canadiennes. |
2.2.3 CONTRIBUTIONS
Au cours des ateliers, aucune contribution n'a été explicitement énoncée ou relevée. Afin que la technique de la Chaîne de résultats soit profitable au projet de la SIF, il faudrait mener un exercice visant à relever et à décrire toutes les contributions. Cet exercice permettra de préciser comment les résultats sont liés au succès de l'initiative.
2.2.4 HYPOTHÈSES
Les huit hypothèses qui suivent ont été documentées de façon explicite au cours des ateliers. Celles-ci doivent être reconnues et traitées afin d'atténuer l'effet du risque quant au résultat désiré.
| Hypothèse | Description | Imputabilité |
|---|---|---|
| Le Parlement adoptera la comptabilisa-tion des crédits selon la méthode d'exercice | Au fur et à mesure que la SIF se dirige vers la comptabilité d'exercice en matière de coûts, il faudra modifier la méthode de comptabilisation des crédits du Parlement pour l'adapter à la nouvelle méthode afin que les dépenses soient compatibles aux crédits. Il est essentiel de prévoir le financement pluriannuel des immobilisations (immeubles, navires, etc.) afin d'éviter le vieillissement des biens. | Le SCT étudie activement la question avec le Comité des comptes publics. |
| Il est possible de donner une valeur aux éléments d'actif et de passif | Au départ, il sera difficile de trouver tous les éléments d'actif et de passif et de leur attribuer une valeur. Les biens comme les véhicules sont simples, mais il est plus difficile d'établir la valeur d'immeubles historiques ou d'objets d'art. Selon les PCGR, la valeur du marché ou la valeur la plus faible est celle qui devrait être attribuée à un bien, moins la dépréciation. | Le BPSIF du SCT a créé un groupe de travail voué à l'établissement de la valeur des biens. |
| Politique sur les biens de faible valeur (dans les systèmes) | Une politique doit être adoptée pour les éléments qui se situent sous le seuil minimal de la matérialité, mais qui sont combinés dans des systèmes ou des réseaux et qui fonctionnent en tant qu'unité. La question est de savoir si on leur accorde une valeur et comment on le fait. | Le BPSIF du SCT a créé un groupe de travail voué à l'établissement de la valeur des biens. |
| Information pertinente fournie aux gestionnaires | Déterminer quelle information a besoin un gestionnaire est primordiale à la transmission d'une information pertinente et en temps opportun. Les exigences varieront d'un gestionnaire à l'autre, et les rapports standards produits par les systèmes partagés ne seront peut-être pas suffisants. | Les groupes fonctionnels des ministères doivent collaborer avec les gestionnaires pour déterminer les pré-requis et modifier les rapports. |
| L'apprentis-sage doit correspondre aux besoins des gestionnaires | Les stratégies de changement et les techniques d'apprentissage doivent être adaptées aux besoins particuliers des gestionnaires pour accroître l'efficacité et s'assurer de l'engagement et du leadership des gestionnaires. |
Le BPSIF du SCT avec les Groupes de travail sur la Gestion du changement et sur l'apprentissage. Équipes ministérielles de gestion du changement. |
| Comprend la totalité des coûts et des recettes établis | Le coût total de la propriété des biens doit comprendre tous les coûts (y compris les salaires et les avantages, ou toute recette, le cas échéant). Il peut aussi inclure les coûts établis par d'autres secteurs, comme celui des Biens immobiliers. | Gestionnaires ministériels |
| Information pertinente, intégrée et basée sur des faits | L'information fournie aux gestionnaires doit être fiable, appropriée, précise et présentée d'une manière qui leur sera utile. | Groupes fonctionnels des ministères |
| Autres facteurs à considérer (juridiques, environne-mentaux, politiques) | Les gestionnaires doivent tenir compte d'autres facteurs lorsqu'ils prennent des décisions ou qu'ils font des recommandations à la haute direction sur les mesures à prendre. Dans certains cas, les mesures du rendement financier et de la performance des programmes ne fournissent pas la vue d'ensemble à partir de laquelle on peut prendre une décision. | Gestionnaires ministériels |
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