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ARCHIVÉ - Une stratégie pour la mise en oeuvre de la gestion des risques au sein de l'administration fédérale

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Cadre amlior pour la gestion des projets de technologie de l'information

Stratgie de mise en œuvre de la gestion des risques

Le 31 octobre 1997
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada

Historique de la publication

Version Date de publication Rvisions
0.1 Le 8 mai 1997 Table des matires seulement
0.2 Le 19 mai 1997 Premire bauche
0.3 Le 11 juin 1997 Deuxime bauche
0.4 Le 4 juillet 1997 Troisime bauche
0.5 Le 31 octobre 1997 Quatrime bauche


1. Introduction

Cette section sert d'introduction l'lment de gestion des risques du Cadre amlior de gestion au sein de l'administration fdrale.

1.1 Contexte

Le gouvernement s'est engag excuter ses programmes et ses services avec plus d'efficacit et d'efficience grce l'utilisation de la technologie de l'information (TI).  Les examens des projets de TI mens par le Secrtariat du Conseil du Trsor (SCT) et le Vrificateur gnral (VG) ont permis de cerner certains enjeux touchant la gestion et la ralisation des projets de TI par l'administration fdrale.

Pour tenir compte de ces enjeux et amliorer la gestion et l'excution des projets de TI, le SCT a mis sur pied le Bureau de gestion de projet (BGP). Le mandat de ce dernier est de fournir une orientation afin de faire en sorte que les projets de TI de l'administration fdrale rpondent aux exigences des fonctions de programme ou de services qu'ils sont conus pour appuyer, procurent tous les avantages escompts et soient excuts selon les calendriers et les budgets tablis.

En mai 1996, le BGP a publi, de concert avec certains ministres fdraux, un document sur les principes directeurs et les pratiques exemplaires qui traite des proccupations ressenties en matire de gestion de projet au sein de l'administration fdrale.  Dsign comme le Cadre amlior, ce document nonce un plan pour amliorer les rgimes de gestion de projet dj tablis au sein des ministres.

La gestion des risques a t dsigne comme un secteur devant faire l'objet d'une attention particulire.  Au cours de la dernire anne, le BGP a dcouvert que, de faon gnrale, la gestion des risques a volu un tel point qu'elle intgre maintenant tous les principaux lments, notamment :

  • des principes;
  • un processus;
  • des mthodes;
  • des outils.

Il en rsulte que les ministres disposent maintenant des fondements ncessaires pour agir.  Ils ont men des projets pilotes, fait des valuations, tir des leons, dfini des objectifs, tabli des priorits et formul des plans pour la mise en œuvre dans toute l'administration fdrale d'un rgime amlior de gestion des risques en ce qui concerne les projets de TI.

1.2 Objet

Ce document a pour objet d'noncer la stratgie et le plan qui doivent servir faciliter la mise en œuvre de la gestion des risques touchant les projets de TI au sein de l'administration fdrale l'appui du Cadre amlior.

1.3 Avantages

La plupart des gens conviennent que la gestion des risques, lorsqu'elle est excute adroitement, peut profiter aux organisations.  Qui ne voudrait pas cerner des problmes ventuels assez tt pour accrotre la qualit ultime d'un produit?  De sains rgimes de gestion des risques  aident viter les dsastres, les remaniements et les mesures excessives et favorisent les situations de non‑perdants en ce qui concerne les projets de dveloppement logiciel  [Boehm 89].

L'tat des connaissances en gestion des risques touchant les projets de TI se reflte dans les travaux effectus par le Software Engineering Institute (SEI) de l'universit Carnegie Melon de Pittsburgh, en partenariat avec les organisations des secteurs public et priv.  Le SEI a mis en place un programme ayant pour objet la gestion des risques relatifs aux programmes axs sur des systmes fort contenu logiciel.

Le programme de gestion des risques du SEI a le mrite d'tre appuy par l'industrie et le secteur public, tout en tant ax sur les projets de TI fort contenu logiciel, la principale proccupation du BGP. Parmi les avantages que procure la mise en œuvre de la gestion des risques figurent :

  • la prvention des problmes;
  • l'amlioration de la qualit des produits;
  • l'exploitation amliore des ressources;
  • la promotion du travail en quipe. 

1.4 Rapport avec d'autres documents

Ce document fait partie d'une srie de documents qui seront publis dans le contexte de la mise en œuvre du Cadre amlior dans toute l'administration fdrale.  Il met jour le document de stratgie antrieur sur la gestion des risques, dat du 18 avril 1996, et incorpore les recommandations et les principes explicits dans le Cadre amlior de gestion, dat du 28 mai 1996.  En outre, il sous‑tend les politiques de l'administration fdrale concernant la gestion et l'excution des projets de TI.

1.5 Destinataires

Ce document vise deux groupes importants au sein de la collectivit de TI de l'administration fdrale :

  • les ministres qui doivent grer et excuter les projets de TI;
  • les agents, comme TPSGC, qui doivent s'assurer que les moyens utiliss pour acqurir les biens et services en TI incorporent les principes invoqus et assurent leur respect par les fournisseurs du secteur priv.


2. Aperu de la mise en œuvre de la gestion des risques

Cette section dcrit les buts et les lments cls qui sous‑tendent la mise en œuvre de la gestion des risques au sein de l'administration fdrale.  L'applicabilit et l'adaptabilit des pratiques pertinentes sont galement nonces.

2.1 Buts

D'un point de vue stratgique, la mise en application de la gestion des risques l'gard des projets de l'administration fdrale a pour but d'accrotre sensiblement la capacit de cette dernire excuter et grer ses projets de TI.

Sur le plan tactique ou d'excution du projet, la gestion des risques a pour but :

  • d'valuer par anticipation les faiblesses d'un projet;
  • de dfinir les risques qu'il importe de grer;
  • de mettre en œuvre des stratgies pour remdier ces risques.

2.2 Aperu de la mise en œuvre

La stratgie de mise en œuvre d'un rgime amlior de gestion des risques repose sur une srie d'lments prouvs et connexes parmi lesquels figurent :

  • une approche de la gestion continue des risques mise de l'avant par le Software Engineering Institute;
  • un guide qui rpertorie les outils et les techniques de gestion des risques et en facilite l'utilisation;
  • un processus dtaill pour orienter les initiatives d'amlioration des ministres;
  • les priorits d'amlioration;
  • des mthodes, des outils et des techniques choisis;
  • une structure de rgie qui facilite la coordination des initiatives de mise en œuvre;
  • une base de donnes sur les leons tires.

Les paragraphes suivants rsument ces diffrents lments.

2.2.1 Gestion continue des risques

La gestion continue des risques est une approche promue par le Software Engineering Institute et adopte par le BGP. Elle correspond tout simplement l'importance accorde la saine gestion de projet, la mise en application du bon sens.  Elle devrait normalement faire partie de la charge de travail quotidienne du gestionnaire de projet.

La gestion continue des risques est fonde sur un ensemble de principes qui assure une approche efficace la gestion des risques, sans gard aux mthodes et aux outils particuliers utiliss. Ces principes sont rpartis selon trois genres :  essentiels, de permanence et dfinitoires.  Ces principes, rsums ici, sont dcrits dans des documents connexes examins dans la section suivante.

Le principe essentiel a trait la communication ouverte, sans laquelle la gestion des risques ne peut tout simplement pas exister.  Les principes dfinitoires portent sur la faon d'envisager les risques dans le cadre du projet et sur le degr auquel les intervenants sont prts relever les incertitudes et y faire face. Ces principes favorisent l'laboration d'une perspective partage qui clarifie l'occurrence, le fondement et la nature de la gestion continue des risques. Les principes de permanence mettent l'accent sur l'volution quotidienne du projet axe sur la gestion continue des risques.  S'ils sont tablis de prime abord, le respect de ces principes garantira que la gestion continue des risques deviendra la faon de conduire les affaires.

Les fonctions de la gestion continue des risques sont fondes sur le paradigme de la gestion des risques mis de l'avant par le Software Engineering Institute. Ce paradigme prsente un ensemble de fonctions qui sont assimiles une suite continue d'activits tout au long du cycle de vie d'un projet.  Ce paradigme est illustr la figure 1 ci-dessous.

Figure 1:Paradigme du SEI sur la gestion des risques

Figure 1 : Paradigme du SEI sur la gestion des risques

Les fonctions excutes dans le cadre de la gestion continue des risques sont dcrites dans le tableau 1.

Fonction Description
Identifier Cerner les risques avant qu'ils ne deviennent des problmes.
Analyser Transformer les donnes sur les risques en information de prise de dcision.  valuer l'incidence des risques, leur probabilit, tablir le calendrier, puis classifier les risques par ordre de priorit.
Planifier Transformer l'information sur les risques en dcisions et mesures d'attnuation (immdiates et futures) et les mettre en œuvre.
Suivre Suivre les indicateurs de risque et les mesures d'attnuation.
Contrler Corriger les carts aux plans d'attnuation des risques.
Communiquer Fournir de l'information et des ractions intrinsques et extrinsques au projet sur les activits de gestion des risques, les risques courants et les risques nouveaux.

Remarque : La communication se poursuit pendant toutes les activits de gestion des risques.

Tableau 1 : Fonctions de gestion des risques

2.2.2 Guide sur la gestion continue des risques

Le guide, publi par le Software Engineering Institute et distribu par ce dernier ou par le BGP, explique ce qu'est la gestion continue des risques, aide en comprendre les principes, les fonctions, les mthodes et les outils, indique quoi pourrait ressembler sa mise en œuvre dans un projet et comment l'adapter ce dernier.

Ce guide exhaustif est l'un des meilleurs sur le march.  Il est un outil inestimable pour tout ministre qui met en œuvre la gestion des risques.

Toutefois, il ne continue pas une solution universelle pour toutes les situations.  Ce genre de solution n'existe pas.  Le guide dcrit une pratique gnrale assortie d'une gamme de mthodes et d'outils couramment utiliss que l'on peut choisir.  Il est entendu qu'il faut s'en servir en tenant compte des particularits de chaque organisation ou projet.

2.2.3 Processus d'amlioration

La mise en œuvre des activits d'amlioration de la gestion des risques dans toute l'administration fdrale suivra l'orientation et la structure du modle IDEALSM du Software Engineering Institute, dont un bref rsum est donn l'appendice 1.

Essentiellement, le modle nonce une approche servant instaurer un changement au sein d'une organisation. Il dfinit un cycle d'amlioration qui comporte cinq tapes :  initiation, diagnostic, tablissement, excution et amlioration ou apprentissage. Toute amlioration majeure requiert normalement plusieurs cycles.

2.2.4 Priorits d'amlioration

Les priorits dcrites ici refltent les plateaux d'amlioration dfinis pour la mise en œuvre du Cadre amlior.  Se reporter l'appendice 2 pour d'autres prcisions.

Un des points de mire de ce premier cycle d'amlioration consiste traiter des faiblesses associes la gestion des risques :  identification des risques, analyse, planification, contrle et communication.  En termes concrets, ces priorits comporteront les noncs suivants :

  • les intervenants devraient cerner les risques que comportent leurs projets avant que ces risques ne deviennent des problmes;
  • les intervenants devraient transformer les donnes sur les risques en information de prise de dcision.  valuer les rpercussions des risques, en prciser la probabilit, tablir le calendrier, enfin, classifier les risques et les prioriser;
  • les intervenants devraient transformer l'information sur les risques en dcisions et en mesures d'attnuation, tant immdiates que futures, et mettre ces dernires en œuvre;
  • les intervenants devraient suivre les indicateurs de risque et les mesures d'attnuation;
  • les intervenants devraient corriger les carts par rapport aux plans d'attnuation des risques;
  • les intervenants devraient fournir de l'information et des ractions intrinsques et extrinsques au projet sur les activits de gestion des risques, les risques courants et les risques nouveaux.

Ces fonctions devraient tre appliques tous les nouveaux projets au plus tard en mars 1998.

2.2.5 Mthodes, outils et techniques choisis

Comme il a dj t mentionn, le guide de gestion continue des risques contient un grand nombre de mthodes et d'outils, dont quelques-uns sont trs complexes. Afin de faciliter les mises en œuvre, les lments suivants ont t choisis pour amorcer les amliorations.

Activit Mthode, outil ou technique
Identification des risques
  • Questionnaire et entrevues bass sur la taxonomie
  • Feuillets d'information sur les risques
Analyse des risques
  • valuation trois paliers des attributs
  • Classification de la taxonomie
  • Classement comparatif des risques et les N premiers
Planification de la gestion des risques
  • Graphique des dcisions de planification
  • Feuillets d'information sur les risques
Surveillance des risques
  • valuation trois paliers des attributs
  • Feuillets d'information sur les risques
Contrle des risques
  • Analyse des causes et des effets
  • Feuillets d'information sur les risques

Tableau 2 :  Mthodes, outils et techniques choisis

Toutes ces approches choisies, ainsi qu'un certain nombre d'autres qui peuvent leur tre prfres, sont dcrites dans le guide de gestion continue des risques.  Certains ministres ont dj utilis celles qui sont numres plus haut et peuvent donc en profiter pour mettre en pratique les leons tires de l'exprience.

2.2.6 Structure de rgie

La mise en œuvre de la gestion des risques comporte deux niveaux d'activits :

  • Un niveau stratgique ou l'chelle de l'administration fdrale qui fournira une orientation.  Le BGP facilitera et appuiera cette composante.
  • Un niveau tactique cr et excut par les gestionnaires et les praticiens des ministres pour fournir une orientation aux gestionnaires de projet.

l'intrieur de ces niveaux stratgiques et tactiques, il y a des organismes spcifiques chargs de rgir, de faciliter ou d'excuter les activits d'amlioration de la gestion des risques (voir la figure 2).

Au niveau stratgique, le premier de ces trois organismes correspond au Comit directeur du cadre amlior dont les membres proviennent de diffrents ministres. Le DPI prside ce comit.  Les membres dirigeront le projet de Cadre amlior et fourniront une orientation en ce qui concerne les orientations et les enjeux gouvernementaux comme la gestion des risques.

L'quipe de mise en œuvre du cadre amlior est charge de faciliter la mise en œuvre de ce dernier dans toute l'administration fdrale et d'aider les ministres apporter leurs propres amliorations.

Au cours de 1996‑1997, le Groupe de travail charg de la gestion des risques a aid mettre au point l'approche choisie.  Pour assurer la mise en œuvre continue, un groupe d'intrt spcial charg de la gestion des risques sera cr.  Les membres de ce groupe proviendront, notamment, des ministres qui s'efforcent d'amliorer les pratiques de gestion des risques chez eux et l'intrieur de leurs projets ou qui ont exprim un intrt cet gard.  Le groupe discutera des stratgies et des plans de leurs ministres et fera part des expriences vcues et des leons tires pour ainsi faciliter les efforts de mise en œuvre dploys par les ministres.

Figure 2 : Structure de rgie

Figure 2: Structure de rgie

Figure 2 : Structure de rgie Version textuelle

Au niveau tactique ou ministriel, les activits d'amlioration de la gestion des risques peuvent tout simplement relever du chef de la TI, d'un bureau ministriel de premire responsabilit charg de la gestion des risques (p. ex. une personne ou un groupe dsign) ou d'quipes de projet charges d'excuter le projet, notamment de cerner, d'valuer et de grer les risques du projet.

2.2.7 Base de donnes sur les leons tires en gestion des risques

Le BGP est en train de mettre sur pied une base de donnes sur les leons tires en gestion des risques, qui devrait tre fonctionnelle ds l'automne de 1997. Cette base de donnes a pour but de documenter ce que les ministres fdraux ont lu, appris, vrifi et expriment en gestion des risques ainsi que les russites et les expriences qui n'ont pas connu le succs escompt. Il devrait tre possible de soumettre un prototype de cette base l'examen du Groupe d'intrt spcial de la gestion des risques au plus tard en dcembre 1997.

2.3 Applicabilit

Le prsent document s'applique tous les ministres et organismes qui s'occupent de grer et d'excuter les projets de TI l'appui de leurs programmes.  TPSGC doit en outre s'assurer que les mcanismes utiliss pour acqurir des biens et des services de TI appuient les buts de gestion des risques dfinis dans le prsent document et obligent les fournisseurs du secteur priv les atteindre.

2.4 Adaptabilit

La gestion continue des risques n'est pas une approche universelle. Pour tre efficace, elle doit tre adapte. Cela a lieu lorsque les organisations modifient les processus de gestion continue des risques et utilisent les mthodes et les outils choisis qui conviennent le mieux leurs pratiques de gestion de projet et leur culture organisationnelle. Le respect des principes de gestion continue des risques est la cl d'une adaptation russie.



3. Plan d'action

Cette section porte sur le plan qui sera mis en œuvre pour amliorer les pratiques de gestion des risques.  Ce plan dfinit les activits qui doivent se drouler d'ici mars 1998.

3.1 lments cls

Les lments cls relevs en ce qui concerne la mise en œuvre des amliorations touchant l'amlioration des risques sont notamment les suivants :

  • Programme de communications :  l'aide de plusieurs mcanismes, familiariser les chefs de TI avec la ncessit d'instaurer un rgime de gestion amliore des risques.  D'autres prcisions sont fournies dans le document intitul  Une approche en matire de communications touchant la mise en œuvre du Cadre amlior de gestion pour les projets de TI .[traduction]
  • Reconstituer le groupe d'intrt spcial charg de la gestion des risques :  Le BGP recourra au groupe de travail antrieur, mais l'amliorera et l'largira de manire y faire participer les ministres actifs ou intresss.
  • Identifier les volontaires :  Le BGP continuera rechercher des ministres et des chefs de projets qui acceptent d'entreprendre des essais pilotes en utilisant les techniques et les outils choisis dcrits la section 2.2.5.  La formation touchant ces derniers sera fournie.
  • Formation en gestion continue des risques :  Cerner les sources possibles de formation exhaustive en gestion des risques et parrainer le premier cours offert.
  • valuations :  Les expriences faites avec la diversit d'outils et de techniques seront values et les leons tires seront verses dans la base de donnes rserve cet effet.  Elles serviront en outre comme donnes pour tablir des orientations et des occasions pour communiquer les pratiques exemplaires dj tablies.
  • Calendrier des amliorations : Les ministres seront invits mettre sur pied un bureau de premire responsabilit (BPR) charg de promouvoir l'amlioration de la gestion des risques. Ils seront incits se doter de stratgies et de plans en matire de gestion des risques.  Le BPR, le groupe d'intrt spcial et l'quipe de mise en œuvre du cadre amlior les seconderont.  Les ministres promouvront les activits d'amlioration de la gestion des risques dans toute l'administration fdrale par le partage des initiatives prvues et en cours au sein de leur organisation.

3.2 Apports cls

Pour mener bien les activits prcites, le BGP a besoin de divers apports sous la forme de personnes, de fonds, d'approbations et d'autres ressources.  Au minimum, on estime que la mise en œuvre de la gestion des risques ncessitera :

  • l'affectation d'une personne du BGP pour s'occuper des produits livrer prcits;
  • 10 % du temps de gestion du BGP;
  • la nomination par chaque ministre de personnes pour constituer un groupe de travail charg de la gestion des risques et un BPR charg de la gestion des risques;
  • l'affectation de 50 K$ dollars pour le soutien en consultation et autres besoins divers tels que la formation, les outils et la consultation du SEI ou d'autres sources.

3.3 Intervenants cls

Les intervenants cls chargs de mise en œuvre la stratgie sont les suivants :

  • Dirigeant principal de l'information (DPI) du gouvernement :  Le DPI fait fonction de parrain de la mise en œuvre du Cadre amlior pour toute l'administration fdrale.  Cette mise en œuvre dans toute l'administration fdrale, y compris l'lment de gestion des risques, relve ultimement de lui;
  • Bureau de gestion de projet :  Le BGP appuiera le DPI et fournira une orientation et de l'aide aux ministres en ce qui concerne la mise en œuvre des activits d'amlioration;
  • Ministres : Les ministres excuteront la plupart des activits de mise en œuvre.  Dans certains cas, ils fourniront les ressources pour appuyer la ralisation des rsultats escompts prcits.  Les amliorations apports au sein des ministres seront mises en valeur par le Groupe d'intrt spcial charg de la gestion des risques et par l'quipe charge de la mise en œuvre du Cadre amlior.
  • TPSGC :  Ce ministre garantira que les mcanismes utiliss pour acqurir les biens et services de TI respectent les principes et les pratiques ncessaires une gestion approprie des risques.  Il veillera leur mise en œuvre par les fournisseurs du secteur priv.
  • Vrification interne :  La Vrification interne des ministres valuera jusqu' qul point la gestion des risques a t mise en œuvre dans les projets.  Elle sera en mesure de fournir des directives sur les orientations et les priorits futures;
  • Industrie :  L'industrie appuiera les divers ministres dans la mesure ou elle disposera des comptences voulues et qu'elle sera invite le faire.  Les fournisseurs devront se conformer aux pratiques de gestion des risques selon les modalits stipules dans leurs marchs.

3.4 Jalons cls

Au nombre des jalons cls de la stratgie de mise en œuvre figurent prsentement :

Jalon Date
1. Programme de communications Le 15 dcembre 1997
2. Reconstitution du groupe de travail Le 15 novembre 1997
3. Identification des volontaires claireurs Le 30 novembre 1997
4. Formation en gestion continue des risques Le 30 novembre 1997
5. valuations Le 30 dcembre 1997
6. Calendrier des amliorations Le 31 mars 1998

Tableau 3 : Jalons cls

3.5 Hypothses cls

L'laboration de la prsente stratgie est fonde sur les hypothses cls suivantes :

  • Les ministres accepteront de se servir de projets comme des occasions d'apprendre;
  • Les ministres accepteront de financer des activits d'amlioration condition que ces dernires contribuent la ralisation de leurs objectifs de projet.

3.6 Risques

Les risques suivants ont t relevs comme faisant partie de la prsente stratgie de mise en œuvre :

  • il est possible qu'une des hypothses prcites s'avre fausse.  Mme si l'on est d'avis que ce risque est plutt faible en ce qui concerne l'ensemble des ministres, la stratgie d'attnuation des risques du BGP mettra l'accent sur la ncessit qu'un rgime de gestion des risques soit intgr toute demande de fonds;
  • il est possible que les ministres proposent d'autres solutions d'orientation. Le BGP valuera chacune d'entre elles et dcidera de son applicabilit dans le contexte de la prsente initiative d'amlioration. Les outils qui appuient clairement les objectifs de l'initiative d'amlioration seront accepts.


4.Observations finales

4.1Prochaines tapes

Au nombre des prochaines tapes figurent :

  • le BGP doit identifier les ministres qui acceptent de mettre en œuvre les solutions d'orientation;
  • le BGP doit communiquer avec les chefs de TI.

4.2 Conclusion

Les examens mens par le VG et le SCT concernant les projets excuts au sein de l'administration fdrale ont permis de classer la gestion des risques comme un processus dficient.  La gestion des risques est le thme cl du Cadre amlior et devrait figurer comme premier lment du calendrier d'amlioration de chaque ministre.  Certains progrs ont t raliss en ce qui concerne la gestion des risques et le SCT est convaincu que cette faiblesse sera compltement corrige au cours des prochaines annes grce la mise en œuvre des solutions d'orientation proposes.



Appendice 1:

Aperu du modle IDEALSM

Les paragraphes suivants fournissent une dfinition gnrale de chaque tape du modle.  Ils sont une adaptation du guide du SEI intitul  IDEALSM : A User's Guide for Software Process Improvement (CMU/SEI-96-HB-001).

Il est remarquer que, dans le but d'assurer ce document une taille raisonnable, les dtails touchant le modle IDEALSM n'ont pas t rpts.  Un rsum suit, mais les lecteurs qui le dsirent peuvent consulter les documentation au site Web du SEI (http://www.sei.cmu.edu)(Anglais Seulement) ou s'adresser au BGP.

Figure 1: Modle IDEAL

Modle IDEAL

Figure 1: Modle IDEAL Version textuelle

Phase initiale :  La phase initiale du modle IDEALSM est le point de dpart.  C'est ici que l'infrastructure d'amlioration initiale est tablie, que les rles et les responsabilits de l'infrastructure sont  dfinis et que les premires ressources sont assignes.  Au cours de cette tape, un plan d'amlioration continue des processus est tabli pour guider l'organisation jusqu' la fin des phases initiales, de diagnostic et d'tablissement.  L'approbation de l'initiative est obtenue de pair avec un engagement relatif aux ressources futures requises pour le travail qu'il reste faire.  Les objectifs gnraux du programme sont dfinis au cours de la phase initiale.  Ils sont tablis en fonction des besoins de gestion de l'organisation et seront peaufins et prciss au cours de la phase d'tablissement du modle IDEALSM.

Deux lments cls sont habituellement tablis, soit un groupe directeur de gestion et un groupe d'excution des processus.  En outre, au cours de la phase initiale, des plans sont tablis pour annoncer le dmarrage de l'initiative et il est suggr d'effectuer des valuations organisationnelles pour tablir l'tat de prparation de l'organisation l'gard d'une initiative d'amlioration.

Phase de diagnostic :  La phase de diagnostic du modle IDEALSM lance l'organisation sur la voie de l'amlioration continue des processus.  Elle sert tablir les fondements pour les prochaines tapes.  Au cours de cette phase, le plan d'action est mis en œuvre conformment la vision de l'organisation, son plan d'activits stratgique, aux leons tires la suite d'efforts d'amlioration antrieurs, aux questions de gestion cls que doit rgler l'organisation et ses objectifs long terme.  Des activits d'valuation sont excutes afin d'tablir la ligne de rfrence de l'tat actuel de l'organisation.  Les rsultats obtenus et les recommandations formules partir de ces valuations et de toutes les autres activits servant tablir la base de rfrence seront compars aux efforts d'amlioration en cours ou prvus afin d'tre intgrs dans le plan d'action.

Phase d'tablissement :  Au cours de la phase d'tablissement, les enjeux sur lesquels l'organisation a dcid de se pencher dans le cadre de ses activits d'amlioration sont classs par ordre de priorit.  Des stratgies en vue d'apporter des solutions sont mises au point.  Le projet de plan d'action sera labor conformment la vision de l'organisation, son plan d'activits stratgique, aux leons tires la suite d'efforts d'amlioration antrieurs, aux questions de gestion cls que doit rgler l'organisation et ses objectifs long terme.

Au cours de la phase d'tablissement, des objectifs mesurables sont dgags partir des objectifs gnraux dfinis au cours de la phase initiale et seront inclus dans la version finale du plan d'action.  Les paramtres requis pour surveiller les progrs raliss sont galement dfinis, des ressources sont engages et la formation est dispense aux groupes de travail technique ou aux quipes d'excution des processus.  Le plan d'action mis au point servira orienter les activits d'amlioration puisqu'il tient compte des constatations et des recommandations priorises de la phase de diagnostic.  En outre, au cours de cette phase, des gabarits de plan d'action tactique sont crs et mis la disposition des quipes d'excution des processus qui les complteront et les raliseront.

Phase d'excution :  La phase d'excution du modle IDEALSM sert l'laboration de solutions touchant les secteurs d'amlioration relevs au cours de la phase de diagnostic, leur mise l'essai et leur diffusion dans toute l'organisation.  Des plans seront labors afin d'excuter des projets pilotes pour vrifier et valuer les processus nouveaux ou amliors.  Lorsque l'excution russie de projets pilotes aura dmontr que les nouveaux processus peuvent tre adopts, diffuss et institutionnaliss dans toute l'organisation, des plans pour les instaurer seront alors labors et mis en œuvre.

Phase d'amlioration  La phase d'amlioration a pour objectif de rendre la prochaine utilisation du modle IDEALSM plus efficace.  cette tape, les solutions ont t labores, les leons ont t tires et les paramtres relatifs au rendement et la ralisation des objectifs ont t cerns.  Ces objets ont t ajouts la base de donnes sur les processus qui deviendra une source d'information pour le personnel charg d'utiliser nouveau le modle.  l'aide de l'information recueillie, il sera possible d'valuer la stratgie, les mthodes et l'infrastructure utilises au cours du programme d'amlioration.  Ainsi, des correctifs ou des ajustements peuvent tre apports la stratgie, aux mthodes ou l'infrastructure avant le dbut du prochain cycle d'amlioration des processus. Les questions se poser sont notamment les suivantes :  Le rendement de l'infrastructure (groupe directeur de gestion, groupe d'excution des processus, quipes d'excution des processus, etc.) a-t-il t adquat?  Les mthodes employes par les quipes d'excution des processus au cours de leurs activits d'laboration des solutions ont-elles t satisfaisantes?  Les activits de communications du programme ont-elles t suffisantes?  Le parrainage doit-il tre raffirm?  Faut-il accomplir une autre activit de rfrence?  Le point de rinsertion dans le modle IDEALSM au cours du prochain cycle dpend troitement fonction des rponses donnes des questions comme celles-ci.



Appendice 2 :

Plateaux de mise en œuvre du Cadre amlior

  • Au dpart, la mise en œuvre du Cadre amlior pourra sembler complexe et quelque peu intimidante.  Il est galement vident qu'en ces temps de ressources dcroissantes et de priorits multiples, les ministres ne peuvent pas tout faire en mme temps.  C'est pourquoi une stratgie a t dfinie pour permettre ceux-ci d'aborder leur mise en œuvre par tapes.

Figure 2: Objectifs d'amlioration ministriels

Objectifs d'amlioration ministriels

Figure 2: Objectifs d'amlioration ministriels Version textuelle

Le plateau 0 donne aux ministres l'occasion de mettre immdiatement en œuvre les solutions de projet et de planifier la stratgie, les tactiques et l'approche de mise en œuvre des trois prochains plateaux.  Ces solutions de projets comprennent la gestion des risques.  Grce cette approche, les ministres peuvent mettre en oeuvre les solutions qui augmenteront immdiatement la probabilit de russite de certains projets.

Les organisations ne peuvent pas s'amliorer du jour au lendemain.  Les amliorations demandent du temps, du dvouement et de la persvrance.  Les plateaux 1  3 portent sur les processus organisationnels de plus grande envergure qui doivent tre mis en place pour assurer la russite rpte des projets plus long terme. La mise en œuvre des solutions touchant la fois les personnes et les processus ainsi que l'amlioration des secteurs de processus cls relevs ne survient pas qu'une seule fois.  Il s'agit plutt d'un processus de nature cyclique dont les amliorations sont planifies, mises en œuvre, revues, puis  peaufine.

Les plateaux d'amlioration des ministres

Ces plateaux d'amlioration des ministres n'imposent pas la voie que ces derniers devront suivre pour s'amliorer, mais ils portent plutt sur les tapes concrtes suivre pour atteindre le but ultime consistant amliorer sensiblement la capacit de l'administration fdrale excuter et grer ses projets de TI.  labore indpendamment de toute mthodologie ou modle d'amlioration, cette voie tient compte des constatations initiales du Cadre amlior et des priorits fixes par les ministres fdraux.

Plateau 0 : Solutions de projet et plans d'amlioration

Ce premier plateau vise garantir que les ministres profiteront immdiatement de la mise en œuvre de solutions de projet particulires lies la structure de rgie d'un projet.  Il s'agit notamment de dfinir une analyse de rentabilit claire et explicite, la stratgie d'acquisition, le mandat du projet; les processus d'examen et de portes de sortie; les mcanismes de planification et de contrle du projet, puis d'excuter une valuation des risques.

Le second objectif du plateau 0 est de garantir que les ministres planifient pour les trois prochains plateaux.  Sans un plan assorti de prvisions des ressources, il est improbable que les ministres atteignent les objectifs d'amlioration noncs dans le Cadre amlior.  Il est prvu que les ministres mettront en œuvre les solutions de projet et se doteront de plans touchant la mise en œuvre des trois prochains plateaux au plus tard en mars 1998.

Plateau 1 : Planification de projet

Ce plateau a trait aux phases initiales de tout projet, notamment la planification de projet, le suivi et la surveillance de projet, puis de gestion de la sous‑traitance.  Ces processus visent lier les objectifs de projet ceux de l'organisation et rpondre aux questions fondamentales de la planification :  quoi, qui, par qui, quand, comment et combien.  Ce plateau a pour objectif de garantir la saine planification des projets au sein des ministres fdraux et de transformer une transparence suffisante en la ralisation de progrs concrets et ainsi permettre aux gestionnaires de prendre des mesures efficaces lorsque le projet s'carte du plan.  C'est galement au plateau 1 que des mesures sont adoptes pour perfectionner les gestionnaires de projet et tablir les outils ncessaires pour appuyer ces derniers et le projet.  Les ministres devront avoir mis en œuvre ces amliorations au plus tard en mars 1999.

Plateau 2 : Planification des produits

Le plateau 2 tente d'tablir, au niveau des ministres, les contrles utiliser et les processus suivre pour garantir :

  • que la modification des exigences suit un processus de gestion du changement efficace et clairement dfini;
  • que l'intgrit des produits est maintenue pendant la dure du projet;
  • que la qualit des produits est acceptable, en fonction des paramtres tablis.

Des mesures continuent tre prises afin de garantir la mise en œuvre des solutions de processus et l'laboration du cadre de gestion de projet.

Plateau 3 : Efficacit organisationnelle

Le troisime plateau a pour objet de faire en sorte que les processus et les pratiques tablis au cours des plateaux 0  2 deviennent la faon de procder des ministres fdraux en ce qui concerne tous leurs projets.  Il vise garantir que les meilleurs processus mis en œuvre dans un projet au sein d'un ministre sont appliqus aux autres projets au sein de l'organisation.  Les questions de porte gnrale comme la formation du personnel et la documentation des processus sont galement abordes ce niveau.

Plateau 4 : Amlioration continue

Le dernier plateau porte sur l'amlioration continue de l'efficacit organisationnelle des ministres lorsqu'ils grent et excutent des projets (p. ex. excuter des projets plus rapidement et mieux).  Il traite galement des techniques quantitatives utilises pour mesurer et amliorer les processus.

Cette voie d'amlioration orientera la mise en œuvre du Cadre amlior par l'tablissement de priorits, d'objectifs et de dlais clairs.