Cette page a été archivée.
Information archivée dans le Web à  des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à  jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à  la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à  la page « Contactez-nous ».
Stratégie de mise en œuvre de la gestion des risques
Le 31 octobre 1997
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Version | Date de publication | Révisions |
---|---|---|
0.1 | Le 8 mai 1997 | Table des matières seulement |
0.2 | Le 19 mai 1997 | Première ébauche |
0.3 | Le 11 juin 1997 | Deuxième ébauche |
0.4 | Le 4 juillet 1997 | Troisième ébauche |
0.5 | Le 31 octobre 1997 | Quatrième ébauche |
Cette section sert d'introduction à l'élément de gestion des risques du Cadre amélioré de gestion au sein de l'administration fédérale.
Le gouvernement s'est engagé à exécuter ses programmes et ses services avec plus d'efficacité et d'efficience grâce à l'utilisation de la technologie de l'information (TI). Les examens des projets de TI menés par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et le Vérificateur général (VG) ont permis de cerner certains enjeux touchant la gestion et la réalisation des projets de TI par l'administration fédérale.
Pour tenir compte de ces enjeux et améliorer la gestion et l'exécution des projets de TI, le SCT a mis sur pied le Bureau de gestion de projet (BGP). Le mandat de ce dernier est de fournir une orientation afin de faire en sorte que les projets de TI de l'administration fédérale répondent aux exigences des fonctions de programme ou de services qu'ils sont conçus pour appuyer, procurent tous les avantages escomptés et soient exécutés selon les calendriers et les budgets établis.
En mai 1996, le BGP a publié, de concert avec certains ministères fédéraux, un document sur les principes directeurs et les pratiques exemplaires qui traite des préoccupations ressenties en matière de gestion de projet au sein de l'administration fédérale. Désigné comme le Cadre amélioré, ce document énonce un plan pour améliorer les régimes de gestion de projet déjà établis au sein des ministères.
La gestion des risques a été désignée comme un secteur devant faire l'objet d'une attention particulière. Au cours de la dernière année, le BGP a découvert que, de façon générale, la gestion des risques a évolué à un tel point qu'elle intègre maintenant tous les principaux éléments, notamment :
Il en résulte que les ministères disposent maintenant des fondements nécessaires pour agir. Ils ont mené des projets pilotes, fait des évaluations, tiré des leçons, défini des objectifs, établi des priorités et formulé des plans pour la mise en œuvre dans toute l'administration fédérale d'un régime amélioré de gestion des risques en ce qui concerne les projets de TI.
Ce document a pour objet d'énoncer la stratégie et le plan qui doivent servir à faciliter la mise en œuvre de la gestion des risques touchant les projets de TI au sein de l'administration fédérale à l'appui du Cadre amélioré.
La plupart des gens conviennent que la gestion des risques, lorsqu'elle est exécutée adroitement, peut profiter aux organisations. Qui ne voudrait pas cerner des problèmes éventuels assez tôt pour accroître la qualité ultime d'un produit? De sains régimes de gestion des risques « aident à éviter les désastres, les remaniements et les mesures excessives et favorisent les situations de non‑perdants en ce qui concerne les projets de développement logiciel » [Boehm 89].
L'état des connaissances en gestion des risques touchant les projets de TI se reflète dans les travaux effectués par le Software Engineering Institute (SEI) de l'université Carnegie Melon de Pittsburgh, en partenariat avec les organisations des secteurs public et privé. Le SEI a mis en place un programme ayant pour objet la gestion des risques relatifs aux programmes axés sur des systèmes à fort contenu logiciel.
Le programme de gestion des risques du SEI a le mérite d'être appuyé par l'industrie et le secteur public, tout en étant axé sur les projets de TI à fort contenu logiciel, la principale préoccupation du BGP. Parmi les avantages que procure la mise en œuvre de la gestion des risques figurent :
Ce document fait partie d'une série de documents qui seront publiés dans le contexte de la mise en œuvre du Cadre amélioré dans toute l'administration fédérale. Il met à jour le document de stratégie antérieur sur la gestion des risques, daté du 18 avril 1996, et incorpore les recommandations et les principes explicités dans le Cadre amélioré de gestion, daté du 28 mai 1996. En outre, il sous‑tend les politiques de l'administration fédérale concernant la gestion et l'exécution des projets de TI.
Ce document vise deux groupes importants au sein de la collectivité de TI de l'administration fédérale :
Cette section décrit les buts et les éléments clés qui sous‑tendent la mise en œuvre de la gestion des risques au sein de l'administration fédérale. L'applicabilité et l'adaptabilité des pratiques pertinentes sont également énoncées.
D'un point de vue stratégique, la mise en application de la gestion des risques à l'égard des projets de l'administration fédérale a pour but d'accroître sensiblement la capacité de cette dernière à exécuter et à gérer ses projets de TI.
Sur le plan tactique ou d'exécution du projet, la gestion des risques a pour but :
La stratégie de mise en œuvre d'un régime amélioré de gestion des risques repose sur une série d'éléments éprouvés et connexes parmi lesquels figurent :
Les paragraphes suivants résument ces différents éléments.
La gestion continue des risques est une approche promue par le Software Engineering Institute et adoptée par le BGP. Elle correspond tout simplement à l'importance accordée à la saine gestion de projet, à la mise en application du bon sens. Elle devrait normalement faire partie de la charge de travail quotidienne du gestionnaire de projet.
La gestion continue des risques est fondée sur un ensemble de principes qui assure une approche efficace à la gestion des risques, sans égard aux méthodes et aux outils particuliers utilisés. Ces principes sont répartis selon trois genres : essentiels, de permanence et définitoires. Ces principes, résumés ici, sont décrits dans des documents connexes examinés dans la section suivante.
Le principe essentiel a trait à la communication ouverte, sans laquelle la gestion des risques ne peut tout simplement pas exister. Les principes définitoires portent sur la façon d'envisager les risques dans le cadre du projet et sur le degré auquel les intervenants sont prêts à relever les incertitudes et à y faire face. Ces principes favorisent l'élaboration d'une perspective partagée qui clarifie l'occurrence, le fondement et la nature de la gestion continue des risques. Les principes de permanence mettent l'accent sur l'évolution quotidienne du projet axée sur la gestion continue des risques. S'ils sont établis de prime abord, le respect de ces principes garantira que la gestion continue des risques deviendra la façon de conduire les affaires.
Les fonctions de la gestion continue des risques sont fondées sur le paradigme de la gestion des risques mis de l'avant par le Software Engineering Institute. Ce paradigme présente un ensemble de fonctions qui sont assimilées à une suite continue d'activités tout au long du cycle de vie d'un projet. Ce paradigme est illustré à la figure 1 ci-dessous.
Figure 1 : Paradigme du SEI sur la gestion des risques
Les fonctions exécutées dans le cadre de la gestion continue des risques sont décrites dans le tableau 1.
Fonction | Description |
---|---|
Identifier | Cerner les risques avant qu'ils ne deviennent des problèmes. |
Analyser | Transformer les données sur les risques en information de prise de décision. Évaluer l'incidence des risques, leur probabilité, établir le calendrier, puis classifier les risques par ordre de priorité. |
Planifier | Transformer l'information sur les risques en décisions et mesures d'atténuation (immédiates et futures) et les mettre en œuvre. |
Suivre | Suivre les indicateurs de risque et les mesures d'atténuation. |
Contrôler | Corriger les écarts aux plans d'atténuation des risques. |
Communiquer |
Fournir de l'information et des réactions intrinsèques et extrinsèques au projet sur les activités de gestion
des risques, les risques courants et les risques nouveaux. Remarque : La communication se poursuit pendant toutes les activités de gestion des risques. |
Tableau 1 : Fonctions de gestion des risques
Le guide, publié par le Software Engineering Institute et distribué par ce dernier ou par le BGP, explique ce qu'est la gestion continue des risques, aide à en comprendre les principes, les fonctions, les méthodes et les outils, indique à quoi pourrait ressembler sa mise en œuvre dans un projet et comment l'adapter à ce dernier.
Ce guide exhaustif est l'un des meilleurs sur le marché. Il est un outil inestimable pour tout ministère qui met en œuvre la gestion des risques.
Toutefois, il ne continue pas une solution universelle pour toutes les situations. Ce genre de solution n'existe pas. Le guide décrit une pratique générale assortie d'une gamme de méthodes et d'outils couramment utilisés que l'on peut choisir. Il est entendu qu'il faut s'en servir en tenant compte des particularités de chaque organisation ou projet.
La mise en œuvre des activités d'amélioration de la gestion des risques dans toute l'administration fédérale suivra l'orientation et la structure du modèle IDEALSM du Software Engineering Institute, dont un bref résumé est donné à l'appendice 1.
Essentiellement, le modèle énonce une approche servant à instaurer un changement au sein d'une organisation. Il définit un cycle d'amélioration qui comporte cinq étapes : initiation, diagnostic, établissement, exécution et amélioration ou apprentissage. Toute amélioration majeure requiert normalement plusieurs cycles.
Les priorités décrites ici reflètent les plateaux d'amélioration définis pour la mise en œuvre du Cadre amélioré. Se reporter à l'appendice 2 pour d'autres précisions.
Un des points de mire de ce premier cycle d'amélioration consiste à traiter des faiblesses associées à la gestion des risques : identification des risques, analyse, planification, contrôle et communication. En termes concrets, ces priorités comporteront les énoncés suivants :
Ces fonctions devraient être appliquées à tous les nouveaux projets au plus tard en mars 1998.
Comme il a déjà été mentionné, le guide de gestion continue des risques contient un grand nombre de méthodes et d'outils, dont quelques-uns sont très complexes. Afin de faciliter les mises en œuvre, les éléments suivants ont été choisis pour amorcer les améliorations.
Activité | Méthode, outil ou technique |
---|---|
Identification des risques |
|
Analyse des risques |
|
Planification de la gestion des risques |
|
Surveillance des risques |
|
Contrôle des risques |
|
Tableau 2 : Méthodes, outils et techniques choisis
Toutes ces approches choisies, ainsi qu'un certain nombre d'autres qui peuvent leur être préférées, sont décrites dans le guide de gestion continue des risques. Certains ministères ont déjà utilisé celles qui sont énumérées plus haut et peuvent donc en profiter pour mettre en pratique les leçons tirées de l'expérience.
La mise en œuvre de la gestion des risques comporte deux niveaux d'activités :
À l'intérieur de ces niveaux stratégiques et tactiques, il y a des organismes spécifiques chargés de régir, de faciliter ou d'exécuter les activités d'amélioration de la gestion des risques (voir la figure 2).
Au niveau stratégique, le premier de ces trois organismes correspond au Comité directeur du cadre amélioré dont les membres proviennent de différents ministères. Le DPI préside ce comité. Les membres dirigeront le projet de Cadre amélioré et fourniront une orientation en ce qui concerne les orientations et les enjeux gouvernementaux comme la gestion des risques.
L'Équipe de mise en œuvre du cadre amélioré est chargée de faciliter la mise en œuvre de ce dernier dans toute l'administration fédérale et d'aider les ministères à apporter leurs propres améliorations.
Au cours de 1996‑1997, le Groupe de travail chargé de la gestion des risques a aidé à mettre au point l'approche choisie. Pour assurer la mise en œuvre continue, un groupe d'intérêt spécial chargé de la gestion des risques sera créé. Les membres de ce groupe proviendront, notamment, des ministères qui s'efforcent d'améliorer les pratiques de gestion des risques chez eux et à l'intérieur de leurs projets ou qui ont exprimé un intérêt à cet égard. Le groupe discutera des stratégies et des plans de leurs ministères et fera part des expériences vécues et des leçons tirées pour ainsi faciliter les efforts de mise en œuvre déployés par les ministères.
Figure 2 : Structure de régie
Figure 2 : Structure de régie – Version textuelle
Au niveau tactique ou ministériel, les activités d'amélioration de la gestion des risques peuvent tout simplement relever du chef de la TI, d'un bureau ministériel de première responsabilité chargé de la gestion des risques (p. ex. une personne ou un groupe désigné) ou d'équipes de projet chargées d'exécuter le projet, notamment de cerner, d'évaluer et de gérer les risques du projet.
Le BGP est en train de mettre sur pied une base de données sur les leçons tirées en gestion des risques, qui devrait être fonctionnelle dès l'automne de 1997. Cette base de données a pour but de documenter ce que les ministères fédéraux ont lu, appris, vérifié et expérimenté en gestion des risques ainsi que les réussites et les expériences qui n'ont pas connu le succès escompté. Il devrait être possible de soumettre un prototype de cette base à l'examen du Groupe d'intérêt spécial de la gestion des risques au plus tard en décembre 1997.
Le présent document s'applique à tous les ministères et organismes qui s'occupent de gérer et d'exécuter les projets de TI à l'appui de leurs programmes. TPSGC doit en outre s'assurer que les mécanismes utilisés pour acquérir des biens et des services de TI appuient les buts de gestion des risques définis dans le présent document et obligent les fournisseurs du secteur privé à les atteindre.
La gestion continue des risques n'est pas une approche universelle. Pour être efficace, elle doit être adaptée. Cela a lieu lorsque les organisations modifient les processus de gestion continue des risques et utilisent les méthodes et les outils choisis qui conviennent le mieux à leurs pratiques de gestion de projet et à leur culture organisationnelle. Le respect des principes de gestion continue des risques est la clé d'une adaptation réussie.
Cette section porte sur le plan qui sera mis en œuvre pour améliorer les pratiques de gestion des risques. Ce plan définit les activités qui doivent se dérouler d'ici mars 1998.
Les éléments clés relevés en ce qui concerne la mise en œuvre des améliorations touchant l'amélioration des risques sont notamment les suivants :
Pour mener à bien les activités précitées, le BGP a besoin de divers apports sous la forme de personnes, de fonds, d'approbations et d'autres ressources. Au minimum, on estime que la mise en œuvre de la gestion des risques nécessitera :
Les intervenants clés chargés de mise en œuvre la stratégie sont les suivants :
Au nombre des jalons clés de la stratégie de mise en œuvre figurent présentement :
Jalon | Date |
---|---|
1. Programme de communications | Le 15 décembre 1997 |
2. Reconstitution du groupe de travail | Le 15 novembre 1997 |
3. Identification des volontaires éclaireurs | Le 30 novembre 1997 |
4. Formation en gestion continue des risques | Le 30 novembre 1997 |
5. Évaluations | Le 30 décembre 1997 |
6. Calendrier des améliorations | Le 31 mars 1998 |
Tableau 3 : Jalons clés
L'élaboration de la présente stratégie est fondée sur les hypothèses clés suivantes :
Les risques suivants ont été relevés comme faisant partie de la présente stratégie de mise en œuvre :
Au nombre des prochaines étapes figurent :
Les examens menés par le VG et le SCT concernant les projets exécutés au sein de l'administration fédérale ont permis de classer la gestion des risques comme un processus déficient. La gestion des risques est le thème clé du Cadre amélioré et devrait figurer comme premier élément du calendrier d'amélioration de chaque ministère. Certains progrès ont été réalisés en ce qui concerne la gestion des risques et le SCT est convaincu que cette faiblesse sera complètement corrigée au cours des prochaines années grâce à la mise en œuvre des solutions d'orientation proposées.
Les paragraphes suivants fournissent une définition générale de chaque étape du modèle. Ils sont une adaptation du guide du SEI intitulé « IDEALSM : A User's Guide for Software Process Improvement (CMU/SEI-96-HB-001).
Il est à remarquer que, dans le but d'assurer à ce document à une taille raisonnable, les détails touchant le modèle IDEALSM n'ont pas été répétés. Un résumé suit, mais les lecteurs qui le désirent peuvent consulter les documentation au site Web du SEI (http://www.sei.cmu.edu)(Anglais Seulement) ou s'adresser au BGP.
Figure 1: Modèle IDEAL
Figure 1: Modèle IDEAL – Version textuelle
Phase initiale : La phase initiale du modèle IDEALSM est le point de départ. C'est ici que l'infrastructure d'amélioration initiale est établie, que les rôles et les responsabilités de l'infrastructure sont définis et que les premières ressources sont assignées. Au cours de cette étape, un plan d'amélioration continue des processus est établi pour guider l'organisation jusqu'à la fin des phases initiales, de diagnostic et d'établissement. L'approbation de l'initiative est obtenue de pair avec un engagement relatif aux ressources futures requises pour le travail qu'il reste à faire. Les objectifs généraux du programme sont définis au cours de la phase initiale. Ils sont établis en fonction des besoins de gestion de l'organisation et seront peaufinés et précisés au cours de la phase d'établissement du modèle IDEALSM.
Deux éléments clés sont habituellement établis, soit un groupe directeur de gestion et un groupe d'exécution des processus. En outre, au cours de la phase initiale, des plans sont établis pour annoncer le démarrage de l'initiative et il est suggéré d'effectuer des évaluations organisationnelles pour établir l'état de préparation de l'organisation à l'égard d'une initiative d'amélioration.
Phase de diagnostic : La phase de diagnostic du modèle IDEALSM lance l'organisation sur la voie de l'amélioration continue des processus. Elle sert à établir les fondements pour les prochaines étapes. Au cours de cette phase, le plan d'action est mis en œuvre conformément à la vision de l'organisation, à son plan d'activités stratégique, aux leçons tirées à la suite d'efforts d'amélioration antérieurs, aux questions de gestion clés que doit régler l'organisation et à ses objectifs à long terme. Des activités d'évaluation sont exécutées afin d'établir la ligne de référence de l'état actuel de l'organisation. Les résultats obtenus et les recommandations formulées à partir de ces évaluations et de toutes les autres activités servant à établir la base de référence seront comparés aux efforts d'amélioration en cours ou prévus afin d'être intégrés dans le plan d'action.
Phase d'établissement : Au cours de la phase d'établissement, les enjeux sur lesquels l'organisation a décidé de se pencher dans le cadre de ses activités d'amélioration sont classés par ordre de priorité. Des stratégies en vue d'apporter des solutions sont mises au point. Le projet de plan d'action sera élaboré conformément à la vision de l'organisation, à son plan d'activités stratégique, aux leçons tirées à la suite d'efforts d'amélioration antérieurs, aux questions de gestion clés que doit régler l'organisation et à ses objectifs à long terme.
Au cours de la phase d'établissement, des objectifs mesurables sont dégagés à partir des objectifs généraux définis au cours de la phase initiale et seront inclus dans la version finale du plan d'action. Les paramètres requis pour surveiller les progrès réalisés sont également définis, des ressources sont engagées et la formation est dispensée aux groupes de travail technique ou aux équipes d'exécution des processus. Le plan d'action mis au point servira à orienter les activités d'amélioration puisqu'il tient compte des constatations et des recommandations priorisées de la phase de diagnostic. En outre, au cours de cette phase, des gabarits de plan d'action tactique sont créés et mis à la disposition des équipes d'exécution des processus qui les compléteront et les réaliseront.
Phase d'exécution : La phase d'exécution du modèle IDEALSM sert à l'élaboration de solutions touchant les secteurs d'amélioration relevés au cours de la phase de diagnostic, à leur mise à l'essai et à leur diffusion dans toute l'organisation. Des plans seront élaborés afin d'exécuter des projets pilotes pour vérifier et évaluer les processus nouveaux ou améliorés. Lorsque l'exécution réussie de projets pilotes aura démontré que les nouveaux processus peuvent être adoptés, diffusés et institutionnalisés dans toute l'organisation, des plans pour les instaurer seront alors élaborés et mis en œuvre.
Phase d'amélioration : La phase d'amélioration a pour objectif de rendre la prochaine utilisation du modèle IDEALSM plus efficace. À cette étape, les solutions ont été élaborées, les leçons ont été tirées et les paramètres relatifs au rendement et à la réalisation des objectifs ont été cernés. Ces objets ont été ajoutés à la base de données sur les processus qui deviendra une source d'information pour le personnel chargé d'utiliser à nouveau le modèle. À l'aide de l'information recueillie, il sera possible d'évaluer la stratégie, les méthodes et l'infrastructure utilisées au cours du programme d'amélioration. Ainsi, des correctifs ou des ajustements peuvent être apportés à la stratégie, aux méthodes ou à l'infrastructure avant le début du prochain cycle d'amélioration des processus. Les questions à se poser sont notamment les suivantes : Le rendement de l'infrastructure (groupe directeur de gestion, groupe d'exécution des processus, équipes d'exécution des processus, etc.) a-t-il été adéquat? Les méthodes employées par les équipes d'exécution des processus au cours de leurs activités d'élaboration des solutions ont-elles été satisfaisantes? Les activités de communications du programme ont-elles été suffisantes? Le parrainage doit-il être réaffirmé? Faut-il accomplir une autre activité de référence? Le point de réinsertion dans le modèle IDEALSM au cours du prochain cycle dépend étroitement fonction des réponses données à des questions comme celles-ci.
Figure 2: Objectifs d'amélioration ministériels
Figure 2: Objectifs d'amélioration ministériels – Version textuelle
Le plateau 0 donne aux ministères l'occasion de mettre immédiatement en œuvre les solutions de projet et de planifier la stratégie, les tactiques et l'approche de mise en œuvre des trois prochains plateaux. Ces solutions de projets comprennent la gestion des risques. Grâce à cette approche, les ministères peuvent mettre en oeuvre les solutions qui augmenteront immédiatement la probabilité de réussite de certains projets.
Les organisations ne peuvent pas s'améliorer du jour au lendemain. Les améliorations demandent du temps, du dévouement et de la persévérance. Les plateaux 1 à 3 portent sur les processus organisationnels de plus grande envergure qui doivent être mis en place pour assurer la réussite répétée des projets à plus long terme. La mise en œuvre des solutions touchant à la fois les personnes et les processus ainsi que l'amélioration des secteurs de processus clés relevés ne survient pas qu'une seule fois. Il s'agit plutôt d'un processus de nature cyclique dont les améliorations sont planifiées, mises en œuvre, revues, puis peaufinée.
Ces plateaux d'amélioration des ministères n'imposent pas la voie que ces derniers devront suivre pour s'améliorer, mais ils portent plutôt sur les étapes concrètes à suivre pour atteindre le but ultime consistant à améliorer sensiblement la capacité de l'administration fédérale à exécuter et à gérer ses projets de TI. Élaborée indépendamment de toute méthodologie ou modèle d'amélioration, cette voie tient compte des constatations initiales du Cadre amélioré et des priorités fixées par les ministères fédéraux.
Ce premier plateau vise à garantir que les ministères profiteront immédiatement de la mise en œuvre de solutions de projet particulières liées à la structure de régie d'un projet. Il s'agit notamment de définir une analyse de rentabilité claire et explicite, la stratégie d'acquisition, le mandat du projet; les processus d'examen et de portes de sortie; les mécanismes de planification et de contrôle du projet, puis d'exécuter une évaluation des risques.
Le second objectif du plateau 0 est de garantir que les ministères planifient pour les trois prochains plateaux. Sans un plan assorti de prévisions des ressources, il est improbable que les ministères atteignent les objectifs d'amélioration énoncés dans le Cadre amélioré. Il est prévu que les ministères mettront en œuvre les solutions de projet et se doteront de plans touchant la mise en œuvre des trois prochains plateaux au plus tard en mars 1998.
Ce plateau a trait aux phases initiales de tout projet, notamment la planification de projet, le suivi et la surveillance de projet, puis de gestion de la sous‑traitance. Ces processus visent à lier les objectifs de projet à ceux de l'organisation et à répondre aux questions fondamentales de la planification : quoi, qui, par qui, quand, comment et combien. Ce plateau a pour objectif de garantir la saine planification des projets au sein des ministères fédéraux et de transformer une transparence suffisante en la réalisation de progrès concrets et ainsi permettre aux gestionnaires de prendre des mesures efficaces lorsque le projet s'écarte du plan. C'est également au plateau 1 que des mesures sont adoptées pour perfectionner les gestionnaires de projet et établir les outils nécessaires pour appuyer ces derniers et le projet. Les ministères devront avoir mis en œuvre ces améliorations au plus tard en mars 1999.
Le plateau 2 tente d'établir, au niveau des ministères, les contrôles à utiliser et les processus à suivre pour garantir :
Des mesures continuent à être prises afin de garantir la mise en œuvre des solutions de processus et l'élaboration du cadre de gestion de projet.
Le troisième plateau a pour objet de faire en sorte que les processus et les pratiques établis au cours des plateaux 0 à 2 deviennent la façon de procéder des ministères fédéraux en ce qui concerne tous leurs projets. Il vise à garantir que les meilleurs processus mis en œuvre dans un projet au sein d'un ministère sont appliqués aux autres projets au sein de l'organisation. Les questions de portée générale comme la formation du personnel et la documentation des processus sont également abordées à ce niveau.
Le dernier plateau porte sur l'amélioration continue de l'efficacité organisationnelle des ministères lorsqu'ils gèrent et exécutent des projets (p. ex. exécuter des projets plus rapidement et mieux). Il traite également des techniques quantitatives utilisées pour mesurer et améliorer les processus.
Cette voie d'amélioration orientera la mise en œuvre du Cadre amélioré par l'établissement de priorités, d'objectifs et de délais clairs.