Phase IV – Mise en œuvre du Cadre amélioré :

Une stratégie pour la mise en œuvre de la gestion des risques au sein de l’administration fédérale

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Bureau de gestion de projet
Direction du dirigeant principal de l’information

Document :	Stratégie de mise en œuvre de la gestion des risques
Date :		Le 31 octobre 1997
État :		Ébauche
Version :	0.5

HISTORIQUE DE LA PUBLICATION

Version	Date de publication	Révisions	
0.1	Le 8 mai 1997	Table des matières seulement	
0.2	Le 19 mai 1997	Première ébauche	
0.3	Le 11 juin 1997	Deuxième ébauche	
0.4	Le 4 juillet 1997	Troisième ébauche	
0.5	Le 31 octobre 1997	Quatrième ébauche	

TABLE DES MATIÈRES
1.	Introduction	…………………………………………………………………………1
1.1	Contexte	1
1.2	Objet	1
1.3	Avantages	2
1.4	Rapport avec les autres documents	2
1.5	Destinataires	2
2.	Aperçu de la mise en œuvre de la gestion des risques…………………………………..1
2.1	Buts	1
2.2	Aperçu de la mise en oeuvre	1
2.2.1	Gestion continue des risques	1
2.2.2	Guide sur la gestion continue des risques	3
2.2.3	Processus d'amélioration	3
2.2.4	Priorités d'amélioration	3
2.2.5	Méthodes, outils et techniques choisis	4
2.2.6	Structure de régie	4
2.2.7	Base de données sur les leçons tirées en gestion des risques	5
2.3	Applicabilité	5
2.4	Adaptabilité	6
3.	Plan d'action	…………………………………………………………………………1
3.1	Éléments clés	1
3.2	Apports clés	Erreur! Signet non défini.
3.3	Intervenants clés	2
3.4	Jalons clés	2
3.5	Hypothèses clés	3
3.6	Risques	3
4.	Observations finales ………………………………………………………………..1
4.1	Prochaines étapes	1
4.2	Conclusion	1

Appendices

Appendice 1 :  Aperçu du modèle IDEALSM
Appendice 2 : Plateaux de mise en œuvre du Cadre amélioré

1.	Introduction

	Cette section sert d’introduction à l’élément de gestion des risques du Cadre amélioré de gestion au sein de l’administration fédérale.

1.1	Contexte

Le gouvernement s’est engagé à exécuter ses programmes et ses services avec plus d’efficacité et d’efficience grâce à l’utilisation de la technologie de l’information (TI).  Les examens des projets de TI menés par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et le Vérificateur général (VG) ont permis de cerner certains enjeux touchant la gestion et la réalisation des projets de TI par l’administration fédérale.

Pour tenir compte de ces enjeux et améliorer la gestion et l’exécution des projets de TI, le SCT a mis sur pied le Bureau de gestion de projet (BGP).  Le mandat de ce dernier est de fournir une orientation afin de faire en sorte que les projets de TI de l’administration fédérale répondent aux exigences des fonctions de programme ou de services qu’ils sont conçus pour appuyer, procurent tous les avantages escomptés et soient exécutés selon les calendriers et les budgets établis.

En mai 1996, le BGP a publié, de concert avec certains ministères fédéraux, un document sur les principes directeurs et les pratiques exemplaires qui traite des préoccupations ressenties en matière de gestion de projet au sein de l’administration fédérale.  Désigné comme le Cadre amélioré, ce document énonce un plan pour améliorer les régimes de gestion de projet déjà établis au sein des ministères.

La gestion des risques a été désignée comme un secteur devant faire l’objet d’une attention particulière.  Au cours de la dernière année, le BGP a découvert que, de façon générale, la gestion des risques a évolué à un tel point qu’elle intègre maintenant tous les principaux éléments, notamment :
•	des principes;
•	un processus;
•	des méthodes;
•	des outils.

Il en résulte que les ministères disposent maintenant des fondements nécessaires pour agir.  Ils ont mené des projets pilotes, fait des évaluations, tiré des leçons, défini des objectifs, établi des priorités et formulé des plans pour la mise en œuvre dans toute l’administration fédérale d’un régime amélioré de gestion des risques en ce qui concerne les projets de TI.

1.2	Objet

Ce document a pour objet d’énoncer la stratégie et le plan qui doivent servir à faciliter la mise en œuvre de la gestion des risques touchant les projets de TI au sein de l’administration fédérale à l’appui du Cadre amélioré.

1.3	Avantages

La plupart des gens conviennent que la gestion des risques, lorsqu’elle est exécutée adroitement, peut profiter aux organisations.  Qui ne voudrait pas cerner des problèmes éventuels assez tôt pour accroître la qualité ultime d’un produit?  De sains régimes de gestion des risques « aident à éviter les désastres, les remaniements et les mesures excessives et favorisent les situations de non‑perdants en ce qui concerne les projets de développement logiciel » [Boehm 89].

L’état des connaissances en gestion des risques touchant les projets de TI se reflète dans les travaux effectués par le Software Engineering Institute (SEI) de l’université Carnegie Melon de Pittsburgh, en partenariat avec les organisations des secteurs public et privé.  Le SEI a mis en place un programme ayant pour objet la gestion des risques relatifs aux programmes axés sur des systèmes à fort contenu logiciel.

Le programme de gestion des risques du SEI a le mérite d’être appuyé par l’industrie et le secteur public, tout en étant axé sur les projets de TI à fort contenu logiciel, la principale préoccupation du BGP.  Parmi les avantages que procure la mise en œuvre de la gestion des risques figurent :

•	la prévention des problèmes;
•	l’amélioration de la qualité des produits;
•	l’exploitation améliorée des ressources;
•	la promotion du travail en équipe.
	
1.4	Rapport avec d’autres documents

Ce document fait partie d’une série de documents qui seront publiés dans le contexte de la mise en œuvre du Cadre amélioré dans toute l’administration fédérale.  Il met à jour le document de stratégie antérieur sur la gestion des risques, daté du 18 avril 1996, et incorpore les recommandations et les principes explicités dans le Cadre amélioré de gestion, daté du 28 mai 1996.  En outre, il sous‑tend les politiques de l’administration fédérale concernant la gestion et l’exécution des projets de TI.

1.5	Destinataires

Ce document vise deux groupes importants au sein de la collectivité de TI de l’administration fédérale :

•	les ministères qui doivent gérer et exécuter les projets de TI;
•	les agents, comme TPSGC, qui doivent s’assurer que les moyens utilisés pour acquérir les biens et services en TI incorporent les principes invoqués et assurent leur respect par les fournisseurs du secteur privé.

2.	Aperçu de la mise en œuvre de la gestion des risques

Cette section décrit les buts et les éléments clés qui sous‑tendent la mise en œuvre de la gestion des risques au sein de l’administration fédérale.  L’applicabilité et l’adaptabilité des pratiques pertinentes sont également énoncées.

2.1	Buts

D’un point de vue stratégique, la mise en application de la gestion des risques à l’égard des projets de l’administration fédérale a pour but d’accroître sensiblement la capacité de cette dernière à exécuter et à gérer ses projets de TI.

Sur le plan tactique ou d’exécution du projet, la gestion des risques a pour but :
•	d’évaluer par anticipation les faiblesses d’un projet;
•	de définir les risques qu’il importe de gérer;
•	de mettre en œuvre des stratégies pour remédier à ces risques.

2.2	Aperçu de la mise en œuvre
	
	La stratégie de mise en œuvre d’un régime amélioré de gestion des risques repose sur une série d’éléments éprouvés et connexes parmi lesquels figurent :
•	une approche de la gestion continue des risques mise de l’avant par le Software Engineering Institute;
•	un guide qui répertorie les outils et les techniques de gestion des risques et en facilite l’utilisation;
•	un processus détaillé pour orienter les initiatives d’amélioration des ministères;
•	les priorités d’amélioration;
•	des méthodes, des outils et des techniques choisis;
•	une structure de régie qui facilite la coordination des initiatives de mise en œuvre;
•	une base de données sur les leçons tirées.

Les paragraphes suivants résument ces différents éléments.
2.2.1	Gestion continue des risques

La gestion continue des risques est une approche promue par le Software Engineering Institute et adoptée par le BGP.  Elle correspond tout simplement à l’importance accordée à la saine gestion de projet, à la mise en application du bon sens.  Elle devrait normalement faire partie de la charge de travail quotidienne du gestionnaire de projet.

La gestion continue des risques est fondée sur un ensemble de principes qui assure une approche efficace à la gestion des risques, sans égard aux méthodes et aux outils particuliers utilisés.  Ces principes sont répartis selon trois genres :  essentiels, de permanence et définitoires.  Ces principes, résumés ici, sont décrits dans des documents connexes examinés dans la section suivante.

Le principe essentiel a trait à la communication ouverte, sans laquelle la gestion des risques ne peut tout simplement pas exister.  Les principes définitoires portent sur la façon d’envisager les risques dans le cadre du projet et sur le degré auquel les intervenants sont prêts à relever les incertitudes et à y faire face.  Ces principes favorisent l'élaboration d'une perspective partagée qui clarifie l'occurrence, le fondement et la nature de la gestion continue des risques.   Les principes de permanence mettent l’accent sur l’évolution quotidienne du projet axée sur la gestion continue des risques.  S’ils sont établis de prime abord, le respect de ces principes garantira que la gestion continue des risques deviendra la façon de conduire les affaires.

Les fonctions de la gestion continue des risques sont fondées sur le paradigme de la gestion des risques mis de l’avant par le Software Engineering Institute.  Ce paradigme présente un ensemble de fonctions qui sont assimilées à une suite continue d’activités tout au long du cycle de vie d’un projet.  Ce paradigme est illustré à la figure 1 ci-dessous.

Figure 1 :  Paradigme du SEI sur la gestion des risques 

Planifier, Suivre, Contrôler, Identifier, Analyser – Communiquer

Les fonctions exécutées dans le cadre de la gestion continue des risques sont décrites dans le tableau 1.

Fonction	Description	
Identifier	Cerner les risques avant qu’ils ne deviennent des problèmes.	
Analyser	Transformer les données sur les risques en information de prise de décision.  Évaluer l’incidence des risques, leur probabilité, établir le calendrier, puis classifier les risques par ordre de priorité.	
Planifier	Transformer l’information sur les risques en décisions et mesures d’atténuation (immédiates et futures) et les mettre en œuvre.	
Suivre	Suivre les indicateurs de risque et les mesures d’atténuation.	
Contrôler	Corriger les écarts aux plans d’atténuation des risques.	
Communiquer	Fournir de l’information et des réactions intrinsèques et extrinsèques au projet sur les activités de gestion des risques, les risques courants et les risques nouveaux.
Remarque :
La communication se poursuit pendant toutes les activités de gestion des risques.	

Tableau 1 :  Fonctions de gestion des risques
2.2.2	Guide sur la gestion continue des risques

Le guide, publié par le Software Engineering Institute et distribué par ce dernier ou par le BGP, explique ce qu’est la gestion continue des risques, aide à en comprendre les principes, les fonctions, les méthodes et les outils, indique à quoi pourrait ressembler sa mise en œuvre dans un projet et comment l’adapter à ce dernier.
Ce guide exhaustif est l’un des meilleurs sur le marché.  Il est un outil inestimable pour tout ministère qui met en œuvre la gestion des risques.

Toutefois, il ne continue pas une solution universelle pour toutes les situations.  Ce genre de solution n’existe pas.  Le guide décrit une pratique générale assortie d’une gamme de méthodes et d’outils couramment utilisés que l’on peut choisir.  Il est entendu qu’il faut s’en servir en tenant compte des particularités de chaque organisation ou projet.
2.2.3	Processus d’amélioration

	La mise en œuvre des activités d’amélioration de la gestion des risques dans toute l’administration fédérale suivra l’orientation et la structure du modèle IDEALSM du Software Engineering Institute, dont un bref résumé est donné à l'appendice 1.

	Essentiellement, le modèle énonce une approche servant à instaurer un changement au sein d’une organisation.  Il définit un cycle d’amélioration qui comporte cinq étapes :  initiation, diagnostic, établissement, exécution et amélioration ou apprentissage.  Toute amélioration majeure requiert normalement plusieurs cycles.

2.2.4	Priorités d’amélioration

Les priorités décrites ici reflètent les plateaux d’amélioration définis pour la mise en œuvre du Cadre amélioré.  Se reporter à l'appendice 2 pour d’autres précisions.

Un des points de mire de ce premier cycle d’amélioration consiste à traiter des faiblesses associées à la gestion des risques :  identification des risques, analyse, planification, contrôle et communication.  En termes concrets, ces priorités comporteront les énoncés suivants :

•	les intervenants devraient cerner les risques que comportent leurs projets avant que ces risques ne deviennent des problèmes;
•	les intervenants devraient transformer les données sur les risques en information de prise de décision.  Évaluer les répercussions des risques, en préciser la probabilité, établir le calendrier, enfin, classifier les risques et les prioriser;
•	les intervenants devraient transformer l’information sur les risques en décisions et en mesures d’atténuation, tant immédiates que futures, et mettre ces dernières en œuvre;
•	les intervenants devraient suivre les indicateurs de risque et les mesures d’atténuation;
•	les intervenants devraient corriger les écarts par rapport aux plans d’atténuation des risques;
•	Les intervenants devraient fournir de l’information et des réactions intrinsèques et extrinsèques au projet sur les activités de gestion des risques, les risques courants et les risques nouveaux.

Ces fonctions devraient être appliquées à tous les nouveaux projets au plus tard en mars 1998.

2.2.5	Méthodes, outils et techniques choisis

	Comme il a déjà été mentionné, le guide de gestion continue des risques contient un grand nombre de méthodes et d’outils, dont quelques‑uns sont très complexes.  Afin de faciliter les mises en œuvre, les éléments suivants ont été choisis pour amorcer les améliorations.

Activité	Méthode, outil ou technique	
Identification des risques	•	Questionnaire et entrevues basés sur la taxonomie
•	Feuillets d’information sur les risques	
Analyse des risques	•	Évaluation à trois paliers des attributs 
•	Classification de la taxonomie
•	Classement comparatif des risques et les N premiers	
Planification de la gestion des risques	•	Graphique des décisions de planification
•	Feuillets d’information sur les risques	
Surveillance des risques	•	Évaluation à trois paliers des attributs
•	Feuillets d’information sur les risques	
Contrôle des risques	•	Analyse des causes et des effets
•	Feuillets d’information sur les risques	

Tableau 2 :  Méthodes, outils et techniques choisis

Toutes ces approches choisies, ainsi qu’un certain nombre d’autres qui peuvent leur être préférées, sont décrites dans le guide de gestion continue des risques.  Certains ministères ont déjà utilisé celles qui sont énumérées plus haut et peuvent donc en profiter pour mettre en pratique les leçons tirées de l’expérience.

2.2.6	Structure de régie

La mise en œuvre de la gestion des risques comporte deux niveaux d’activités :

•	Un niveau stratégique ou à l’échelle de l’administration fédérale qui fournira une orientation.  Le BGP facilitera et appuiera cette composante.

•	Un niveau tactique créé et exécuté par les gestionnaires et les praticiens des ministères pour fournir une orientation aux gestionnaires de projet.

À l’intérieur de ces niveaux stratégiques et tactiques, il y a des organismes spécifiques chargés de régir, de faciliter ou d’exécuter les activités d’amélioration de la gestion des risques (voir la figure 2).

Au niveau stratégique, le premier de ces trois organismes correspond au Comité directeur du cadre amélioré dont les membres proviennent de différents ministères.  Le DPI préside ce comité.  Les membres dirigeront le projet de Cadre amélioré et fourniront une orientation en ce qui concerne les orientations et les enjeux gouvernementaux comme la gestion des risques.

L’Équipe de mise en œuvre du cadre amélioré est chargée de faciliter la mise en œuvre de ce dernier dans toute l’administration fédérale et d’aider les ministères à apporter leurs propres améliorations.

Au cours de 1996‑1997, le Groupe de travail chargé de la gestion des risques a aidé à mettre au point l’approche choisie.  Pour assurer la mise en œuvre continue, un groupe d’intérêt spécial chargé de la gestion des risques sera créé.  Les membres de ce groupe proviendront, notamment, des ministères qui s’efforcent d’améliorer les pratiques de gestion des risques chez eux et à l’intérieur de leurs projets ou qui ont exprimé un intérêt à cet égard.  Le groupe discutera des stratégies et des plans de leurs ministères et fera part des expériences vécues et des leçons tirées pour ainsi faciliter les efforts de mise en œuvre déployés par les ministères.

Figure 2 :  Structure de régie

Au niveau tactique ou ministériel, les activités d’amélioration de la gestion des risques peuvent tout simplement relever du chef de la TI, d’un bureau ministériel de première responsabilité chargé de la gestion des risques (p. ex. une personne ou un groupe désigné) ou d’équipes de projet chargées d’exécuter le projet, notamment de cerner, d’évaluer et de gérer les risques du projet.

2.2.7	Base de données sur les leçons tirées en gestion des risques

Le BGP est en train de mettre sur pied une base de données sur les leçons tirées en gestion des risques, qui devrait être fonctionnelle dès l’automne de 1997.  Cette base de données a pour but de documenter ce que les ministères fédéraux ont lu, appris, vérifié et expérimenté en gestion des risques ainsi que les réussites et les expériences qui n’ont pas connu le succès escompté.  Il devrait être possible de soumettre un prototype de cette base à l’examen du Groupe d’intérêt spécial de la gestion des risques au plus tard en décembre 1997.

2.3	Applicabilité

Le présent document s’applique à tous les ministères et organismes qui s’occupent de gérer et d’exécuter les projets de TI à l’appui de leurs programmes.  TPSGC doit en outre s’assurer que les mécanismes utilisés pour acquérir des biens et des services de TI appuient les buts de gestion des risques définis dans le présent document et obligent les fournisseurs du secteur privé à les atteindre.

2.4	Adaptabilité

La gestion continue des risques n’est pas une approche universelle.  Pour être efficace, elle doit être adaptée. Cela a lieu lorsque les organisations modifient les processus de gestion continue des risques et utilisent les méthodes et les outils choisis qui conviennent le mieux à leurs pratiques de gestion de projet et à leur culture organisationnelle. Le respect des principes de gestion continue des risques est la clé d’une adaptation réussie.
3.	Plan d’action

	Cette section porte sur le plan qui sera mis en œuvre pour améliorer les pratiques de gestion des risques.  Ce plan définit les activités qui doivent se dérouler d’ici mars 1998.
	
3.1	Éléments clés

Les éléments clés relevés en ce qui concerne la mise en œuvre des améliorations touchant l’amélioration des risques sont notamment les suivants :

•	Programme de communications :  À l’aide de plusieurs mécanismes, familiariser les chefs de TI avec la nécessité d’instaurer un régime de gestion améliorée des risques.  D’autres précisions sont fournies dans le document intitulé « Une approche en matière de communications touchant la mise en œuvre du Cadre amélioré de gestion pour les projets de TI ».[traduction]

•	Reconstituer le groupe d’intérêt spécial chargé de la gestion des risques :  Le BGP recourra au groupe de travail antérieur, mais l’améliorera et l’élargira de manière à y faire participer les ministères actifs ou intéressés.

•	Identifier les volontaires :  Le BGP continuera à rechercher des ministères et des chefs de projets qui acceptent d’entreprendre des essais pilotes en utilisant les techniques et les outils choisis décrits à la section 2.2.5.  La formation touchant ces derniers sera fournie.

•	Formation en gestion continue des risques :  Cerner les sources possibles de formation exhaustive en gestion des risques et parrainer le premier cours offert.

•	Évaluations :  Les expériences faites avec la diversité d’outils et de techniques seront évaluées et les leçons tirées seront versées dans la base de données réservée à cet effet.  Elles serviront en outre comme données pour établir des orientations et des occasions pour communiquer les pratiques exemplaires déjà établies.

•	Calendrier des améliorations :  Les ministères seront invités à mettre sur pied un bureau de première responsabilité (BPR) chargé de promouvoir l’amélioration de la gestion des risques.  Ils seront incités à se doter de stratégies et de plans en matière de gestion des risques.  Le BPR, le groupe d’intérêt spécial et l’équipe de mise en œuvre du cadre amélioré les seconderont.  Les ministères promouvront les activités d’amélioration de la gestion des risques dans toute l’administration fédérale par le partage des initiatives prévues et en cours au sein de leur organisation.

3.2	Apports clés

Pour mener à bien les activités précitées, le BGP a besoin de divers apports sous la forme de personnes, de fonds, d’approbations et d’autres ressources.  Au minimum, on estime que la mise en œuvre de la gestion des risques nécessitera :

•	l’affectation d’une personne du BGP pour s’occuper des produits à livrer précités;
•	10 % du temps de gestion du BGP;
•	la nomination par chaque ministère de personnes pour constituer un groupe de travail chargé de la gestion des risques et un BPR chargé de la gestion des risques;
•	l’affectation de 50 K$ dollars pour le soutien en consultation et autres besoins divers tels que la formation, les outils et la consultation du SEI ou d’autres sources.

3.3	Intervenants clés

	Les intervenants clés chargés de mise en œuvre la stratégie sont les suivants :

•	Dirigeant principal de l’information (DPI) du gouvernement :  Le DPI fait fonction de parrain de la mise en œuvre du Cadre amélioré pour toute l’administration fédérale.  Cette mise en œuvre dans toute l’administration fédérale, y compris l’élément de gestion des risques, relève ultimement de lui;

•	Bureau de gestion de projet :  Le BGP appuiera le DPI et fournira une orientation et de l’aide aux ministères en ce qui concerne la mise en œuvre des activités d’amélioration;

•	Ministères :  Les ministères exécuteront la plupart des activités de mise en œuvre.  Dans certains cas, ils fourniront les ressources pour appuyer la réalisation des résultats escomptés précités.  Les améliorations apportés au sein des ministères seront mises en valeur par le Groupe d'intérêt spécial chargé de la gestion des risques et par l'Équipe chargée de la mise en œuvre du Cadre amélioré.

•	TPSGC :  Ce ministère garantira que les mécanismes utilisés pour acquérir les biens et services de TI respectent les principes et les pratiques nécessaires à une gestion appropriée des risques.  Il veillera à leur mise en œuvre par les fournisseurs du secteur privé.

•	Vérification interne :  La Vérification interne des ministères évaluera jusqu’à quel point la gestion des risques a été mise en œuvre dans les projets.  Elle sera en mesure de fournir des directives sur les orientations et les priorités futures;

•	Industrie :  L’industrie appuiera les divers ministères dans la mesure ou elle disposera des compétences voulues et qu’elle sera invitée à le faire.  Les fournisseurs devront se conformer aux pratiques de gestion des risques selon les modalités stipulées dans leurs marchés.

3.4	Jalons clés

	Au nombre des jalons clés de la stratégie de mise en œuvre figurent présentement :

Jalon	Date	
1.	Programme de communications	Le 15 décembre 1997	
2.	Reconstitution du groupe de travail	Le 15 novembre 1997	
3.	Identification des volontaires éclaireurs	Le 30 novembre 1997	
4.	Formation en gestion continue des risques	Le 30 novembre 1997	
5.	Évaluations	Le 30 décembre 1997	
6.	Calendrier des améliorations	Le 31 mars 1998	

Tableau 3 :  Jalons clés

3.5	Hypothèses clés

	L’élaboration de la présente stratégie est fondée sur les hypothèses clés suivantes :

•	Les ministères accepteront de se servir de projets comme des occasions d’apprendre;
•	Les ministères accepteront de financer des activités d’amélioration à condition que ces dernières contribuent à la réalisation de leurs objectifs de projet.

3.6	Risques

Les risques suivants ont été relevés comme faisant partie de la présente stratégie de mise en œuvre :

•	il est possible qu’une des hypothèses précitées s’avère fausse.  Même si l’on est d’avis que ce risque est plutôt faible en ce qui concerne l’ensemble des ministères, la stratégie d’atténuation des risques du BGP mettra l’accent sur la nécessité qu’un régime de gestion des risques soit intégré à toute demande de fonds;

•	il est possible que les ministères proposent d’autres solutions d’orientation.  Le BGP évaluera chacune d’entre elles et décidera de son applicabilité dans le contexte de la présente initiative d’amélioration.  Les outils qui appuient clairement les objectifs de l’initiative d’amélioration seront acceptés.
	
4.	Observations finales

4.1	Prochaines étapes

Au nombre des prochaines étapes figurent :

•	le BGP doit identifier les ministères qui acceptent de mettre en œuvre les solutions d’orientation;
•	le BGP doit communiquer avec les chefs de TI.

4.2	Conclusion

Les examens menés par le VG et le SCT concernant les projets exécutés au sein de l’administration fédérale ont permis de classer la gestion des risques comme un processus déficient.  La gestion des risques est le thème clé du Cadre amélioré et devrait figurer comme premier élément du calendrier d’amélioration de chaque ministère.  Certains progrès ont été réalisés en ce qui concerne la gestion des risques et le SCT est convaincu que cette faiblesse sera complètement corrigée au cours des prochaines années grâce à la mise en œuvre des solutions d’orientation proposées.

Appendice 1:
Aperçu du modèle IDEALSM

Les paragraphes suivants fournissent une définition générale de chaque étape du modèle.  Ils sont une adaptation du guide du SEI intitulé « IDEALSM : A User’s Guide for Software Process Improvement (CMU/SEI-96-HB-001).

Il est à remarquer que, dans le but d’assurer à ce document à une taille raisonnable, les détails touchant le modèle IDEALSM n’ont pas été répétés.  Un résumé suit, mais les lecteurs qui le désirent peuvent consulter les documentation au site Web du SEI (http://www.sei.cmmu.edu) ou s’adresser au BGP.

Phase initiale :  La phase initiale du modèle IDEALSM est le point de départ.  C'est ici que l'infrastructure d'amélioration initiale est établie, que les rôles et les responsabilités de l'infrastructure sont  définis et que les premières ressources sont assignées.  Au cours de cette étape, un plan d'amélioration continue des processus est établi pour guider l'organisation jusqu'à la fin des phases initiales, de diagnostic et d'établissement.  L'approbation de l'initiative est obtenue de pair avec un engagement relatif aux ressources futures requises pour le travail qu'il reste à faire.  Les objectifs généraux du programme sont définis au cours de la phase initiale.  Ils sont établis en fonction des besoins de gestion de l'organisation et seront peaufinés et précisés au cours de la phase d'établissement du modèle IDEALSM .

Deux éléments clés sont habituellement établis, soit un groupe directeur de gestion et un groupe d'exécution des processus.  En outre, au cours de la phase initiale, des plans sont établis pour annoncer le démarrage de l'initiative et il est suggéré d'effectuer des évaluations organisationnelles pour établir l'état de préparation de l'organisation à l’égard d'une initiative d'amélioration.

Phase de diagnostic :  La phase de diagnostic du modèle IDEALSM lance l'organisation sur la voie de l'amélioration continue des processus.  Elle sert à établir les fondements pour les prochaines étapes.  Au cours de cette phase, le plan d'action est mis en œuvre conformément à la vision de l'organisation, à son plan d'activités stratégique, aux leçons tirées à la suite d'efforts d'amélioration antérieurs, aux questions de gestion clés que doit régler l'organisation et à ses objectifs à long terme.  Des activités d'évaluation sont exécutées afin d'établir la ligne de référence de l'état actuel de l'organisation.  Les résultats obtenus et les recommandations formulées à partir de ces évaluations et de toutes les autres activités servant à établir la base de référence seront comparés aux efforts d'amélioration en cours ou prévus afin d'être intégrés dans le plan d'action.

Phase d'établissement :  Au cours de la phase d'établissement, les enjeux sur lesquels l'organisation a décidé de se pencher dans le cadre de ses activités d'amélioration sont classés par ordre de priorité.  Des stratégies en vue d'apporter des solutions sont mises au point.  Le projet de plan d'action sera élaboré conformément à la vision de l'organisation, à son plan d'activités stratégique, aux leçons tirées à la suite d'efforts d'amélioration antérieurs, aux questions de gestion clés que doit régler l'organisation et à ses objectifs à long terme.

Au cours de la phase d'établissement, des objectifs mesurables sont dégagés à partir des objectifs généraux définis au cours de la phase initiale et seront inclus dans la version finale du plan d'action.  Les paramètres requis pour surveiller les progrès réalisés sont également définis, des ressources sont engagées et la formation est dispensée aux groupes de travail technique ou aux équipes d'exécution des processus.  Le plan d'action mis au point servira à orienter les activités d'amélioration puisqu'il tient compte des constatations et des recommandations priorisées de la phase de diagnostic.  En outre, au cours de cette phase, des gabarits de plan d'action tactique sont créés et mis à la disposition des équipes d'exécution des processus qui les compléteront et les réaliseront.

Phase d'exécution :  La phase d'exécution du modèle IDEALSM sert à l'élaboration de solutions touchant les secteurs d'amélioration relevés au cours de la phase de diagnostic, à leur mise à l'essai et à leur diffusion dans toute l'organisation.  Des plans seront élaborés afin d'exécuter des projets pilotes pour vérifier et évaluer les processus nouveaux ou améliorés.  Lorsque l'exécution réussie de projets pilotes aura démontré que les nouveaux processus peuvent être adoptés, diffusés et institutionnalisés dans toute l'organisation, des plans pour les instaurer seront alors élaborés et mis en œuvre.

Phase d'amélioration :  La phase d'amélioration a pour objectif de rendre la prochaine utilisation du modèle IDEALSM plus efficace.  À cette étape, les solutions ont été élaborées, les leçons ont été tirées et les paramètres relatifs au rendement et à la réalisation des objectifs ont été cernés.  Ces objets ont été ajoutés à la base de données sur les processus qui deviendra une source d'information pour le personnel chargé d'utiliser à nouveau le modèle.  À l'aide de l'information recueillie, il sera possible d'évaluer la stratégie, les méthodes et l'infrastructure utilisées au cours du programme d'amélioration.  Ainsi, des correctifs ou des ajustements peuvent être apportés à la stratégie, aux méthodes ou à l'infrastructure avant le début du prochain cycle d'amélioration des processus. Les questions à se poser sont notamment les suivantes :  Le rendement de l'infrastructure (groupe directeur de gestion, groupe d'exécution des processus, équipes d'exécution des processus, etc.) a‑t‑il été adéquat?  Les méthodes employées par les équipes d'exécution des processus au cours de leurs activités d'élaboration des solutions ont‑elles été satisfaisantes?  Les activités de communications du programme ont‑elles été suffisantes?  Le parrainage doit‑il être réaffirmé?  Faut‑il accomplir une autre activité de référence?  Le point de réinsertion dans le modèle IDEALSM au cours du prochain cycle dépend étroitement fonction des réponses données à des questions comme celles‑ci.

Appendice 2 :
Plateaux de mise en œuvre du Cadre amélioré

-	Au départ, la mise en œuvre du Cadre amélioré pourra sembler complexe et quelque peu intimidante.  Il est également évident qu'en ces temps de ressources décroissantes et de priorités multiples, les ministères ne peuvent pas tout faire en même temps.  C'est pourquoi une stratégie a été définie pour permettre à ceux-ci d'aborder leur mise en œuvre par étapes.

Le plateau 0 donne aux ministères l'occasion de mettre immédiatement en œuvre les solutions de projet et de planifier la stratégie, les tactiques et l'approche de mise en œuvre des trois prochains plateaux.  Ces solutions de projets comprennent la gestion des risques.  Grâce à cette approche, les ministères peuvent mettre en oeuvre les solutions qui augmenteront immédiatement la probabilité de réussite de certains projets.

Les organisations ne peuvent pas s'améliorer du jour au lendemain.  Les améliorations demandent du temps, du dévouement et de la persévérance.  Les plateaux 1 à 3 portent sur les processus organisationnels de plus grande envergure qui doivent être mis en place pour assurer la réussite répétée des projets à plus long terme.  La mise en œuvre des solutions touchant à la fois les personnes et les processus ainsi que l'amélioration des secteurs de processus clés relevés ne survient pas qu'une seule fois.  Il s'agit plutôt d'un processus de nature cyclique dont les améliorations sont planifiées, mises en œuvre, revues, puis  peaufinée.

Les plateaux d'amélioration des ministères

Ces plateaux d'amélioration des ministères n'imposent pas la voie que ces derniers devront suivre pour s'améliorer, mais ils portent plutôt sur les étapes concrètes à suivre pour atteindre le but ultime consistant à améliorer sensiblement la capacité de l'administration fédérale à exécuter et à gérer ses projets de TI.  Élaborée indépendamment de toute méthodologie ou modèle d'amélioration, cette voie tient compte des constatations initiales du Cadre amélioré et des priorités fixées par les ministères fédéraux.

Plateau 0 :	Solutions de projet et plans d'amélioration
Ce premier plateau vise à garantir que les ministères profiteront immédiatement de la mise en œuvre de solutions de projet particulières liées à la structure de régie d'un projet.  Il s'agit notamment de définir une analyse de rentabilité claire et explicite, la stratégie d'acquisition, le mandat du projet; les processus d'examen et de portes de sortie; les mécanismes de planification et de contrôle du projet, puis d'exécuter une évaluation des risques.

Le second objectif du plateau 0 est de garantir que les ministères planifient pour les trois prochains plateaux.  Sans un plan assorti de prévisions des ressources, il est improbable que les ministères atteignent les objectifs d'amélioration énoncés dans le Cadre amélioré.  Il est prévu que les ministères mettront en œuvre les solutions de projet et se doteront de plans touchant la mise en œuvre des trois prochains plateaux au plus tard en mars 1998.

Plateau 1 :	Planification de projet	
Ce plateau a trait aux phases initiales de tout projet, notamment la planification de projet, le suivi et la surveillance de projet, puis de gestion de la sous‑traitance.  Ces processus visent à lier les objectifs de projet à ceux de l'organisation et à répondre aux questions fondamentales de la planification :  quoi, qui, par qui, quand, comment et combien.  Ce plateau a pour objectif de garantir la saine planification des projets au sein des ministères fédéraux et de transformer une transparence suffisante en la réalisation de progrès concrets et ainsi permettre aux gestionnaires de prendre des mesures efficaces lorsque le projet s'écarte du plan.  C'est également au plateau 1 que des mesures sont adoptées pour perfectionner les gestionnaires de projet et établir les outils nécessaires pour appuyer ces derniers et le projet.  Les ministères devront avoir mis en œuvre ces améliorations au plus tard en mars 1999.

Plateau 2 :	Planification des produits
Le plateau 2 tente d'établir, au niveau des ministères, les contrôles à utiliser et les processus à suivre pour garantir :
-	que la modification des exigences suit un processus de gestion du changement efficace et clairement défini;
-	que l'intégrité des produits est maintenue pendant la durée du projet;
-	que la qualité des produits est acceptable, en fonction des paramètres établis.

Des mesures continuent à être prises afin de garantir la mise en œuvre des solutions de processus et l'élaboration du cadre de gestion de projet.

Plateau 3 :	Efficacité organisationnelle
Le troisième plateau a pour objet de faire en sorte que les processus et les pratiques établis au cours des plateaux 0 à 2 deviennent la façon de procéder des ministères fédéraux en ce qui concerne tous leurs projets.  Il vise à garantir que les meilleurs processus mis en œuvre dans un projet au sein d'un ministère sont appliqués aux autres projets au sein de l'organisation.  Les questions de portée générale comme la formation du personnel et la documentation des processus sont également abordées à ce niveau.

Plateau 4 :	Amélioration continue
Le dernier plateau porte sur l'amélioration continue de l'efficacité organisationnelle des ministères lorsqu'ils gèrent et exécutent des projets (p. ex. exécuter des projets plus rapidement et mieux).  Il traite également des techniques quantitatives utilisées pour mesurer et améliorer les processus.

Cette voie d'amélioration orientera la mise en œuvre du Cadre amélioré par l'établissement de priorités, d'objectifs et de délais clairs.