Treasury Board of Canada
Secretariat	Secrétariat du Conseil du Trésor 
du Canada	

Cadre amélioré de la gestion
Processus de gestion de projet

Révision : ébauche 1.0
Date de publication : janvier 2000

Administrateur du processus : Cadre amélioré de la gestion 

PPTO-PS-001

Table des matières
1.	Introduction	1
1.1	Objet	1
1.2	Portée	1
1.3	Rôles	1
1.4	Définitions et acronymes	2
1.5	Références	2
1.6	Demandes de renseignements	4
1.7	Graphique conceptuel	5
2.	Processus	7
2.1	Critères d'entrée	7
2.2	Tableau de concordance du processus	7
2.3	Intrants	9
2.4	Activités	10
2.5	Extrants	13
2.6	Vérification et validation	13
2.7	Critères de sortie	14
2.8	Mesures	14
2.9	Table de contrôle des enregistrements	14
2.10	Table des documents contrôlés	14
Annexe A — Lexique
Annexe B — Acronymes
Annexe C — Symboles d'ordinogramme
Annexe D — Bibliographie
Annexe E — Suivi de modification des documents

1.	Introduction
1.1	Objet
Le présent document décrit comment les processus de gestion de projet fonctionnent de concert pour former un système de gestion permettant de remplir les engagements de prestation de la gestion de l'information et de la technologie de l'information (GI/TI).
1.2	Portée
Le présent document s'applique à tous les projets de GI/TI.
Il couvre les processus nécessaires à l'appui des engagements de prestation de GI/TI au niveau du portefeuille. Ces processus comprennent les processus à l'échelle de l'organisation au niveau du portefeuille ainsi que les processus fondés sur les projets au niveau du projet.
Processus au niveau du projet	Processus au niveau du portefeuille	
Processus de gestion des exigences	Processus de contrôle des engagements	
Processus de planification de projet	Processus d'examen de la gestion de projet	
Processus d'estimation	Processus d'assurance de la qualité du logiciel	
Processus de suivi de projet	Aperçu des processus de gestion de projet	

1.3	Rôles
Chaque membre de l'organisation a un rôle à jouer dans l'exécution de ces processus.
Rôle	Description/responsabilités	
Chef de projet (CP)	Personne que le ministère parrain a chargée de rendre compte de tous les aspects internes et externes d'un projet d'investissement. http://www.publiservice.tbs-sct.gc.ca/Pubs_pol/dcgpubs/TBM_122/ABKGLOS_f.html 
	
Gestionnaire de projet (GP)	Personne officiellement chargée de gérer un projet et assumant la responsabilité particulière de la réalisation des objectifs du projet dans les limites des ressources allouées. Le gestionnaire de projet a accès au chef de projet auquel le projet en cause a été alloué, avec lequel il a des relations définies officiellement. http://www.publiservice.tbs-sct.gc.ca/Pubs_pol/dcgpubs/TBM_122/ABKGLOS_f.html 	
Membre de l'équipe de projet (MEP)	Ingénieur en logiciel ou auteur de logiciel assigné à un projet.
Chargé d'exécuter les tâches du projet, de fournir des intrants aux plans et d'indiquer l'état d'avancement.	
Bureau de gestion de projet (BGP)	Unité organisationnelle temporaire distincte, dirigée par le gestionnaire du projet. Le BGP est composé de membres du ministère parrain affectés à plein temps ou à temps partiel et, le cas échéant, de représentants des ministères participants qui travaillent ensemble conformément aux accords ou protocoles d'entente interministériels pertinents. http://www.publiservice.tbs-sct.gc.ca/Pubs_pol/dcgpubs/TBM_122/ABKGLOS_f.html 	
Assurance de la qualité (QA)	Service chargé de soutenir les activités d'assurance de la qualité.	
Gestion de la configuration (GC)	Service chargé de soutenir les activités de gestion de la configuration.	

1.4	Définitions et acronymes
Voir le lexique du Cadre amélioré de la gestion.
Voir les acronymes du Cadre amélioré de la gestion.
Voir les liens Web du Cadre amélioré de la gestion.

1.5	Références
1.5.1	Traçabilité
Le processus a été conçu pour qu'il soit satisfait aux objectifs du niveau 2 du Modèle d'évaluation des capacités logicielles du SEI.  
1.5.2	Politiques
Politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor :
•	Plans d'immobilisations — glossaire
•	Gestion des grands projets de l'État
•	Politique d'examen des marchés
•	Gestion de projet
•	Approbation de projet
Vous trouverez ces politiques à l'adresse URL suivante :
http://www.publiservice.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/TBM_122/siglist_f.html 
1.5.3	Normes
Annexe A – symboles d'ordinogramme
1.5.4	Processus
PPTO-PS-002  Processus de planification de projet
PPTO-PS-003  Processus de suivi et de surveillance de projet
PEER-PS-001  Processus d'examen par les pairs
1.5.5	Procédures
PPTO-PD-001  Procédure de base d'estimation de la taille du produit logiciel
PPTO-PD-002  Procédure de base d'estimation des ressources et du calendrier de projet
1.5.6	Lignes directrices
Lignes directrices de l'analyse de rentabilisation du CAG
1.5.7	Modèles
PPTO-TM-001  Modèle du processus et de la procédure
PPTO-TM-002  Modèle du plan de projet
PPTO-TM-003  Modèle des estimations de projet
Modèle de la charte de projet du CAG
1.5.8	Listes de contrôle
PPTO-CK-001  Liste de contrôle de la gestion de projet
1.5.9	Formation
Pour en savoir davantage sur la formation, consulter le site à l'adresse :
http://www.cio-dpi.gc.ca/emf/EMFIndex_f.html 

1.5.10	Outils
Pour en savoir davantage sur les outils, consulter le site à l'adresse :
http://www.cio-dpi.gc.ca/emf/Publications/SoftwareToolsReport/stf_f.html 
1.6	Demandes de renseignements
Pour en savoir davantage sur le processus, consulter le site à l'adresse :
http://www.cio-dpi.gc.ca/emf/EMFIndex_f.html 
1.7	
Graphique conceptuel

Le présent système de gestion vise à établir des processus de base de gestion de projet pour suivre la taille, l'effort, la qualité, les coûts, le calendrier, les ressources informatiques et la fonctionnalité ainsi que pour établir la discipline nécessaire à la livraison répétée des produits tout en respectant les budgets et les délais et en offrant la fonctionnalité et la qualité requises à l'égard de projets comportant des applications semblables. Le graphique conceptuel de ces processus est illustré ci‑après, dans la pyramide des processus du système de gestion :

Pour remplir ces engagements, il faut :
•	comprendre les EXIGENCES,
•	ESTIMER la charge de travail,
•	PLANIFIER le travail, de sorte qu'il soit possible de respecter l'engagement
	initial,
•	contrôler les approbations des ENGAGEMENTS,
•	SUIVRE l'état d'avancement par rapport aux plans,
•	EXAMINER l'état d'avancement en vue du respect des engagements
	et amorcer les changements qui s'imposent,
•	ASSURER la qualité du produit et le respect des processus, puis amorcer les mesures correctives qui s'imposent,
•	Contrôler la CONFIGURATION des produits livrables et des enregistrements.
D'une perspective descendante, les engagements initiaux sont appuyés par les plans de projet, qui à leur tour sont appuyés par des activités relatives aux exigences et aux estimations. Une fois les engagements initiaux pris, la surveillance de l'état des engagements est appuyée par des examens, qui à leur tour sont appuyés par des activités de suivi et d'assurance de la qualité.
D'une perspective ascendante, les exigences sont recueillies et l'effort au travail est estimé. Les résultats sont intégrés aux plans et les engagements envers ces derniers sont approuvés. Par la suite, les plans font l'objet d'un suivi, et les produits et processus sont assurés. Les résultats sont intégrés aux examens et les examens signalent l'état ou les questions qui ont trait au progrès réalisé en vue du respect des engagements.
Tout au long du processus, la gestion de la configuration est appliquée pour éviter la perte d'importants renseignements sur les projets comme les produits livrables et les enregistrements.
2.	Processus
2.1	Critères d'entrée 
Les critères d'entrée suivants décrivent l'état des intrants, un événement ou l'expiration d'un délai, qui doivent survenir avant que le processus ne puisse commencer.
 Détails des critères d'entrée	
•	Analyse de rentabilisation approuvée
•	Charte de projet approuvée	

2.2	Tableau de concordance du processus
L'acheminement général du processus qui figure ci‑après indique les interactions et le cheminement entre les processus. Pour de plus amples précisions sur les processus, consulter la rubrique 2.4 Activités.

2.3	Intrants
Les intrants suivants sont utilisés dans le cadre du processus. S'ils n'existent pas, il faut cerner les éventuels risques connexes.
Intrant	Détail des intrants et remarques	Référence	
Analyse de rentabilisation	Identification et justification d'un projet de GI/TI qui établissent le lien entre le projet et les priorités de programmes ainsi que les améliorations quantifiables du rendement de programmes.
•	Indique l'occasion.
•	Décrit la valeur ajoutée.
•	Décrit la solution de GI/TI.
•	Cerne les identificateurs permettant de mesurer les améliorations du rendement de programmes.	Lignes directrices sur l'analyse de rentabilisation du CAG	
Charte de projet	Entente entre les groupes technique et opérationnel qui définit :
•	les partenaires et les intervenants externes,
•	le cadre de gestion de projet,
•	les rôles, responsabilités, reddition de compte et activités,
•	les engagements de la direction,
•	le cadre d'habilitation.	Modèle de charte de projet du CAG	
Base de données de l'entreprise	•	Données réelles de projets antérieurs de GI/TI utilisées à des fins de comparaison et de vérification du processus de planification.		
Produits livrables de la méthodologie de GI/TI	•	Architectures, processus, modèles, etc.		

2.4	
Activités 
Les activités suivantes sont exécutées dans le cadre du processus. Il faut documenter l'ensemble des hypothèses, des risques, des contraintes, etc. dans le plan de projet.
No	Activités	Mesure prise par	Détail des activités et remarques	Référence	
1	•	Définition
•	Analyse	GP	•	Définir et analyser les exigences pour créer une spécification des exigences qui sera entrée dans la planification du projet. 		
2	•	Planification initiale du projet	GP	•	Amorcer la planification du projet. 
•	Répartir les exigences si la spécification à leur égard doit être appliquée à plus d'un projet et amorcer les plans de développement de projets multiples ainsi que les plans de projets individuels.  
•	Amorcer la gestion des risques, si ce n'est pas déjà fait, pour cerner et gérer les obstacles qui pourraient empêcher l'organisation de respecter les critères d'acceptation. 	PPTO-PS-002	
3	•	Création des estimations
•	Examen des estimations	GP	•	Créer des estimations en se servant de l'analyse de rentabilisation, de la charte de projet et de la spécification des exigences.
•	Examiner les estimations de concert avec les groupes et les particuliers touchés.  	PPTO-PD-001/002	
4	•	Obtention de l'engagement et de l'approbation
•	Établissement du référentiel	GP	•	Obtenir l'engagement et l'approbation de tous les groupes et particuliers touchés.
•	Examiner les plans et en discuter. 
•	Signer le formulaire d'approbation à l'obtention de l'accord et de l'engagement. Il s'agit du point d'engagement.
•	Établir le référentiel et le réviser dans les bases de données du projet et de l'entreprise.	PPTO-PS-002	
5	•	Comparaison des données réelles aux données prévues
•	Évaluation de l'état et du rendement
•	Surveillance des risques	GP	•	Comparer les données réelles aux données du plan et cerner les écarts.
•	Évaluer les écarts pour établir si des mesures correctives s'imposent.
•	Surveiller l'état des risques existants et des mesures correctives.
•	Cerner les nouveaux risques qui pourraient empêcher l'organisation de respecter les critères d'acceptation.	PPTO-PS-003	
6	•	Suivi de l'état des exigences	GP	•	Suivre les exigences pour déterminer si les exigences existantes ont été comblées et peuvent être retracées tout au long du cycle de vie de l'élaboration.	PPTO-PS-003	
7	•	Planification de l'assurance de la qualité
•	Tenue des audits	GP	•	Élaborer le plan de qualité à partir des intrants extraits des plans de qualité des projets particuliers.
•	Une fois l'approbation obtenue, exécuter les activités d'assurance de la qualité. 		
8	•	Réunions sur l'état d'avancement
•	Examen de projet
•	Examens des engagements	GP	•	Examiner l'état du projet et du rendement à deux niveaux.
•	Tenir des réunions sur l'état d'avancement au niveau du projet.
•	Effectuer des examens du projet au niveau du portefeuille.
•	Effectuer des examens des engagements.
•	Si une nouvelle planification s'impose, exécuter les étapes 9 à 12, sinon poursuivre le suivi de projet, la gestion des risques et l'examen de la gestion de projet.
•	Si le projet est achevé, passer au point de livraison et à l'étape 13. 	PEER-PS-001

PPTO-PS-003	
9	•	Nouvelle planification	GP	•	Mettre à jour les plans de projet en se servant des modifications des exigences et des estimations révisées.
•	Préparer un plan révisé aux fins de son approbation et de la négociation des engagements.	PPTO-PS-002	
10	•	Contrôle des changements d'exigences	GP	•	Exécuter le contrôle des changements d'exigences si les révisions comportent un changement de celle‑ci.	PPTO-PS-001	
11	•	Estimations supplémentaires	GP	•	Créer des estimations supplémentaires au besoin aux fins de la planification de projet. 
•	Réviser les estimations par suite des changements des exigences ou des écarts du plan.
•	Perfectionner les estimations pour la prochaine phase du projet  	PPTO-PS-002/003	
12	•	Négociation des nouveaux engagements
•	Révision du référentiel	GP	•	Obtenir l'engagement et l'approbation de tous les groupes et particuliers touchés à l'égard des plans et des estimations mis à jour.
•	Passer à l'étape 4.	PPTO-PS-002/003	
13	•	Post mortem	GP	•	Tenir une séance de post mortem pour recueillir les données et les enseignements tirés du projet.	PPTO-PS-002	
14	•	Mise à jour de la base de données de l'entreprise	GP	•	Recueillir les données du projet, les comparer aux estimations et emmagasiner les données historiques qui serviront aux activités futures de planification de projet, aux audits, à l'amélioration des processus, aux analyses comparatives, etc. 	PPTO-PS-002	

2.5	Extrants 
Les extrants suivants sont produits ou modifiés par les activités menées dans le cadre du processus.
Extrant	Détails de l'extrant et remarques	Référence	
Charte de projet	•	Modifications possibles.	Modèle de la charte de projet du CAG	
Plan de projet	•	Les estimations du projet sont incluses dans le plan de projet.	PPTO-TM-002	
Produits livrables du projet	•	Les produits livrables que recevra le client.		
Produits livrables de la méthodologie de GI/TI	•	Les produits livrables dont l'organisation de GI/TI a besoin pour produire la solution.		
Post mortem du projet	•	Tenir une séance de post mortem pour cerner les enseignements tirés.		
Base de données de l'entreprise	•	Comparer les estimations initiales aux données réelles.
•	Mettre à jour les données historiques qui serviront à des projets futurs.		

2.6	Vérification et validation
Validation des extrants	Pour déterminer si les extrants sont conformes à la spécification : 
•	Utiliser le processus d'examen par les pairs (PEER-PS-001) et toute autre technique décrite dans la méthodologie de GI/TI.
•	Utiliser les techniques de validation mentionnées dans la méthodologie de GI/TI comme la mise à l'essai, la démonstration, l'analyse et l'inspection.

2.7	Critères de sortie
Détails des critères de sortie	
•	Le client approuve ou révise le projet, le produit ou les services ou y met un terme.	

2.8	Mesures
Voir le Cadre amélioré de la gestion, Présentation préliminaire de la boîte à outils du cadre, du 22 novembre 1999, pour connaître le tableau de bord du contrôle de la santé du projet.
2.9	Tableau de contrôle des enregistrements
Ne s'applique pas pour l'instant. Remplir le tableau si la certification ISO est demandée. Pour de plus amples renseignements, consulter le modèle du processus et de la procédure (PPTO-TM-001).
Description
(numéro et nom)	Lieu d'entreposage	Classement / Index	Délai minimum d'entreposage	

				

2.10	Tableau des documents contrôlés
Ne s'applique pas pour l'instant. Remplir le tableau si la certification ISO est demandée. Pour de plus amples renseignements, consulter le modèle du processus et de la procédure (PPTO-TM-001).
Numéro	Nom	Date de révision 
(ou version)	Administrateur	

Annexe A – Lexique
Voir le lexique du Cadre amélioré de la gestion ou insérer un renvoi au lexique de l'organisation.

Annexe B – Acronymes
Voir les acronymes du Cadre amélioré de la gestion ou insérer un renvoi aux acronymes de l'organisation.

Annexe C – Symboles d'ordinogramme

		
Les parallélogrammes représentent des intrants et des extrants à un processus ou à une procédure ou provenant d'un processus ou d'une procédure.		

		
Les rectangles représentent des activités de processus ou procédures particuliers.  	Les losanges représentent des points de décision importants du processus ou de la procédure.	

		
Les lignes avec des pointes de flèches lient des symboles pour montrer la progression ou la direction des activités.	Les cercles représentent des connexions lorsque l'ordinogramme du processus ou de la procédure continue sur une autre page.	

Annexe D – Bibliographie
Arthur, Lowell Jay, Rapid Evolutionary Development: Requirements, Prototyping and Software Creation, John Wiley and Sons, 1992.
Boehm, Barry, Software Engineering Economics, Prentice Hall, New Jersey, 1991. 
Caputo, Kim, CMM Implementation Guide: Choreographing Software Process Improvement, Addison Wesley, Reading, Massachusetts, 1998.
Garmus, David, Herron, David, Measuring the Software Process: A Practical Guide to Functional Measurements, Yourdon Press, 1996. 
Humphrey, Watts, Managing the Software Process, Addison Wesley, Reading Massachusetts, 1990.
Jones, Capers, Applied Software Measurement: Assuring Productivity and Quality, McGraw-Hill, Inc., New York, 1996.
Raytheon Electronic Systems Experience in Software Process Improvement, CMU/SEI-95-TR-017.
Schultz, Herman P., Software Management Metrics, ESD-TR-88-001, mai 1988.
Voir les liens Web du Cadre amélioré de la gestion.

 

Annexe E – Suivi de modification des documents
Numéro de révision	Date de publication	Auteurs	Brève description du changement	
0.1	1999-07-30	EMF/PPTO	Ébauche 0.1	
1.0	1999-11-09	EMF/PPTO	Première ébauche	
1.0	2000-01-13	EMF/PPTO	Deuxième ébauche