ARCHIVÉ - Le guide de gestion de projets - introduction
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Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information
Guide de gestion des projets- introduction-introductionduction
F�vrier 2002
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Objet
Le Guide de gestion des projets a �t� �labor� dans le cadre de l'initiative d'am�lioration du cadre pour la gestion des projets de technologie de l'information � l'intention des minist�res et des organismes du gouvernement f�d�ral. Le guide constitue un point de r�f�rence unique pour tous les grands principes et pratiques de gestion des projets, ainsi que pour toutes les politiques et proc�dures connexes de l'administration f�d�rale.
Le guide s'inspire des pratiques exemplaires mises en oeuvre dans l'industrie et des enseignements tir�s dans le milieu des projets de GI/TI du gouvernement du Canada. Le document traite des principes du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) propos� par le Project Management Institute (PMI), est fond� sur le processus du cycle de vie du logiciel de l'Organisation internationale de normalisation (norme ISO/IEC 12207) et appuie les principes du mod�le de la maturit� de la capacit� (CMM) du Software Engineering Institute (SEI), ainsi que d'autres ouvrages de r�f�rence du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) et de l'ext�rieur.
Structure du guide
Le guide d�crit deux cat�gories de processus principales : le processus central de gestion du projet et le processus de soutien. Chaque processus est d�crit en fonction de son objectif, des activit�s, des intrants, des extrants, de la politique et des normes pertinentes du GC et, finalement des outils et des techniques � l'appui du processus. On peut parcourir le guide en utilisant le menu � la droite de la page ou en utilisant le tableau de navigation pour passer directement � une section pr�cise.
R�les et responsabilit�s g�n�raux
La structure de l'organisation du projet appuie l'ex�cution des activit�s du projet et offre un niveau satisfaisant de surveillance, d'examen et d'apport des parties n�cessaires. Il est essentiel, pour assurer le succ�s des projets, de bien d�finir la structure d'organisation du projet d�s le d�part.
Il n'est peut-�tre pas n�cessaire qu'un particulier distinct soit nomm� pour combler chacun de ces r�les, mais il importe que les fonctions et responsabilit�s qui y sont associ�es soient clairement attribu�es � des membres pr�cis de l'�quipe de projet. Par exemple, dans le cas d'un petit projet, le gestionnaire de projet peut �galement ex�cuter certaines des activit�s du membre de l'�quipe de projet. En ce qui concerne les grands projets, il est primordial de nommer un gestionnaire de projet (sans autres responsabilit�s) et de lui confier l'�quipe.
Les r�les et responsabilit�s d�crits ci-apr�s servent de fondement � partir duquel votre minist�re peut �laborer ses propres d�finitions. Votre plan de projet doit comprendre les r�les et responsabilit�s pr�cis qui sont conformes aux d�finitions de votre minist�re.
| R�le | Description/responsabilit�s |
|---|---|
| Comit� de direction du minist�re (CDM) | Surveille toutes les activit�s du projet du point de vue du minist�re. Fixe les priorit�s de financement des projets et d'attribution des ressources. Attribue le budget disponible aux projets d�finis. |
| Parrain de projet (PP) | S'assure que le minist�re comprend la valeur et l'importance du projet et, en fin de compte, que le projet produit les retomb�es escompt�es. Le parrain de projet est normalement un cadre sup�rieur responsable des op�rations minist�rielles que le projet viendra appuyer. Il devrait exercer une forte influence sur la lib�ration de fonds, apr�s une borne d'examen. |
| Utilisateur ultime (utilisateur) | Les clients d�signent les utilisateurs ultimes ou les b�n�ficiaires des produits � livrer ou des objectifs � atteindre du projet. Ils jouent un r�le de premier plan lorsqu'il s'agit de d�finir les exigences du projet et de d�terminer si les produits livr�s satisfont � leurs exigences. |
| Gestionnaire de projets du secteur d'activit�s | Si la taille du projet le justifie, un gestionnaire de projets du secteur d'activit�s peut �tre nomm� pour s'occuper des activit�s quotidiennes du projet dans le secteur. |
| Chef de projet (CP) | Assume la responsabilit� globale du projet et rend compte de tous les aspects internes et externes de celui-ci. Le chef de projet est habituellement un cadre sup�rieur du minist�re. |
| Gestionnaire de projet (GP) | Assume la responsabilit� particuli�re de r�aliser tous les objectifs d�finis pour le projet en respectant le calendrier d'ex�cution et le budget des ressources allou�es. Le gestionnaire de projet veille � la gestion quotidienne du projet. Sans empi�ter sur les responsabilit�s qui incombent au gestionnaire du projet global, il peut �tre second� par au moins un gestionnaire adjoint qui aura les m�mes responsabilit�s que lui, mais pour des parties pr�cises (sous-projets) du projet global. Les gestionnaires de projet devraient poss�der les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience correspondant � l'envergure et � la complexit� du projet, de m�me qu'aux risques qu'il suppose. Comme des niveaux de comp�tences diff�rents sont requis pour des niveaux de gestion de projet diff�rents et de projets de tailles diff�rentes, le r�le du gestionnaire de projet est divis� en trois niveaux de comp�tence. Selon la taille, la complexit� et le niveau de risque du projet, plus d'un niveau de gestionnaire de projet pourra partager la responsabilit� de la gestion du projet. |
| Membre de l'�quipe de projet (MEP) | Les membres de l'�quipe de projet principale comprennent l'architecte, l'ing�nieur en logiciel, le v�rificateur de logiciel ou l'auteur de logiciel assign� � un projet. Charg� d'ex�cuter les t�ches du projet, de fournir des intrants aux plans et d'indiquer l'�tat d'avancement. |
| Assurance de la qualit� (AQ) | Service charg� de soutenir les activit�s d'assurance de la qualit�. |
| Gestion de la configuration (GC) | Service charg� de soutenir les activit�s de gestion de la configuration. |
| �quipe de validations faites par un tiers (EVT) | Planifie et ex�cute les validations par un tiers et approuve le syst�me ou le logiciel avant les essais de r�ception. |
|
Responsable du march� (RM) |
Fournir des services d'acquisition relatifs � un projet pr�cis, soutenir le projet en conformit� avec la l�gislation existante ou des ententes g�n�rales, s'assurer de la l�galit� des march�s et appliquer les normes gouvernementales en mati�re de prudence, de probit� et d'�quit� dans les transactions effectu�es avec le secteur priv�. |
Adaptation du guide
Chaque projet �tant unique, il faut adapter les processus de gestion et de soutien du projet pour qu'ils r�pondent le mieux possible aux exigences du projet tout en permettant d'en atteindre les objectifs. Par exemple, dans le cas des petits projets dont les risques sont faibles, il se peut que l'on puisse regrouper certains des plans de gestion d�crits dans le pr�sent guide en un seul plan alors que dans le cas des grands projets, des plans individuels conviendront sans doute mieux. Lorsqu'on adapte le guide � des projets pr�cis, il faut absolument tenir compte des lignes directrices du minist�re et s'assurer d'observer les quatre principes suivants du Cadre am�lior� de la gestion :
- Les projets sont ax�s sur l'orientation des activit�s et la soutiennent
Les projets de technologie de l'information sont entrepris pour r�aliser une fonction de gestion avec succ�s et de fa�on rentable. Le parrain, le chef et le gestionnaire du projet, de concert avec la direction et les principaux utilisateurs de la fonction de gestion, doivent garantir que le syst�me atteint ces buts et procure les avantages escompt�s.
- Des responsabilit�s clairement �tablies
Les projets de technologie de l'information peuvent �tre des op�rations complexes. Les responsabilit�s de tous les intervenants doivent �tre clairement d�finies et leurs pouvoirs d�l�gu�s sp�cifi�s. Les probl�mes doivent �tre r�solus en temps opportun pour les emp�cher de compromettre la r�ussite du projet et la r�alisation des avantages escompt�s.
- Les gestionnaires de projet doivent acqu�rir une discipline organisationnelle
Le gestionnaire de projet est la cl� de la r�ussite d'un projet et de la concr�tisation des avantages escompt�s. Il doit donc avoir la formation, les comp�tences et l'exp�rience voulues pour g�rer la port�e et les risques du projet donn�. Il faut donc recourir � une approche organisationnelle pour assurer le perfectionnement ou le recrutement des gestionnaires de projet en se fondant sur des pratiques, des outils et des m�thodes uniformes dans toute l'administration f�d�rale.
- Les d�cisions en mati�re de gestion de projet sont fond�es sur la gestion des risques
Par le pass�, le gouvernement a mis l'accent sur le respect du d�lai d'ex�cution du projet, ce qui a eu pour r�sultat que les minist�res se sont efforc�s de respecter leurs engagements, m�me en pr�sence d'indications que le projet �tait en difficult�. La gestion des risques, c'est-�-dire l'�tablissement et la r�solution de toutes les menaces qui peuvent compromettre la r�alisation des objectifs du projet, y compris les avantages relev�s au cours de l'analyse de rentabilit�, est de premi�re importance. Le projet doit �tre planifi�, organis� et structur� de mani�re � en garantir le succ�s, � partir de son organisation et de sa planification initiales jusqu'� sa conception, son �laboration et sa mise en œuvre.