Revision History

Date	Version	Description	
Feb-13, 2002	1.0 	Initial version.	

			

			

			

Introduction
Objet
Le Guide de gestion des projets a été élaboré dans le cadre de l'initiative d'amélioration du cadre pour la gestion des projets de technologie de l'information à l'intention des ministères et des organismes du gouvernement fédéral. Le guide constitue un point de référence unique pour tous les grands principes et pratiques de gestion des projets, ainsi que pour toutes les politiques et procédures connexes de l'administration fédérale.
Le guide s'inspire des pratiques exemplaires mises en oeuvre dans l'industrie et des enseignements tirés dans le milieu des projets de GI/TI du gouvernement du Canada. Le document traite des principes du Project Management Body of Knowledge (PMBOK) proposé par le Project Management Institute (PMI), est fondé sur le processus du cycle de vie du logiciel de l'Organisation internationale de normalisation (norme ISO/IEC 12207) et appuie les principes du modèle de la maturité de la capacité (CMM) du Software Engineering Institute (SEI), ainsi que d'autres ouvrages de référence du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et de l'extérieur.
Structure du guide
Le guide décrit deux catégories de processus principales : le processus central de gestion du projet et le processus de soutien. Chaque processus est décrit en fonction de son objectif, des activités, des intrants, des extrants, de la politique et des normes pertinentes du GC et, finalement des outils et des techniques à l’appui du processus. On peut parcourir le guide en utilisant le menu à la droite de la page ou en utilisant le tableau de navigation pour passer directement à une section précise. 
Guide de navigation >>> This content should be placed with the Navigation table
Le Guide de gestion des projets constitue le regroupement d'une vaste collection de renseignements sur la discipline de la gestion de projets et sur son application dans le milieu des projets de TI de l'administration fédérale.
La table des matière et la grille ci-dessous faciliteront votre navigation dans le document. Les représentations graphiques de la gestion du projet global et les graphiques du processus de soutien vous seront aussi très utiles. 
Vue d’ensemble du processus de gestion de projet
Le processus de gestion d’un projet comprend cinq étapes principales. Chaque étape est décrite dans sa propre section du présent guide. Les cinq étapes principales sont les suivantes :
>>>A GIF will be provided showing the overall PM process.
1. Démarrage du projet : Depuis la formulation d'une idée jusqu'à l'exécution et à l'évaluation d'une analyse de rentabilisation et à l'établissement de la priorité d'une idée pour un éventuel projet par rapport au plan d'activités du gouvernement/ministère, à d'autres priorités organisationnelles et aux limites de ressources.
2. Planification du projet : Il convient de bien planifier le projet pour assurer l'affectation efficace des ressources aux activités du projet et l'exécution de ces dernières. À cette étape, on établit la structure générale du projet, les activités ainsi que le plan de travail et le calendrier qui serviront d'assise au processus de gestion du projet tout au long de son cycle de vie. Lorsqu’un projet requiert l’approbation du Conseil du Trésor, la planification du projet s’effectue habituellement en deux itérations importantes à des niveaux croissants de détails sur la planification et de précision de l’estimation. 
3. Approbation du projet : Il faudrait consulter les critères d’approbation du Conseil du Trésor pour déterminer si votre projet doit, ou non, être approuvé par le Conseil du Trésor. Cette étape fournit des renseignements détaillés sur les exigences du processus d’approbation du Conseil du Trésor. Même si votre projet n’exige pas le recours au processus d’approbation du Conseil du Trésor, vous pouvez profiter de la consultation et de l’adoption des éléments de ce processus qui pourront fournir une rigueur et un soutien additionnels à l’approche adoptée pour votre projet. 
4. Exécution du projet : Les activités du projet sont exécutées, surveillées et mesurées conformément au plan et à la structure d'organisation du projet qui ont été définis à l'étape précédente. L'étape de l'exécution du projet comprend non seulement l'achèvement des activités prévues, mais aussi l'évaluation du succès et de l'apport de ces efforts, de même que l'examen continue et la prise en compte perpétuelle de l'état d'avancement du projet et des questions en suspens, en respectant l'analyse initiale de la rentabilisation du projet.
5. Clôture et récapitulation du projet : Pour assurer le succès de l'amélioration perpétuelle du processus, il convient entre autres choses de définir un processus officiel permettant de mettre un terme à un projet. Ce processus comporte l'évaluation des volets réussis du projet, ainsi que l'identification des éventuelles améliorations, des pratiques exemplaires susceptibles d'être appliquées dans le cadre d'autres projets et l'évaluation du rendement des membres de l'équipe de projet.
Il convient de signaler que, malgré ces cinq étapes simplifiées, votre ministère peut intégrer dans le « cycle de vie du projet » une ou plusieurs autres étapes à chacune des étapes susmentionnées. En pareil cas, servez-vous du tableau d'équivalence pour votre ministère pour trouver le matériel tel que les listes de contrôle et les exemples au besoin.
Rôles et responsabilités généraux 
La structure de l'organisation du projet appuie l'exécution des activités du projet et offre un niveau satisfaisant de surveillance, d'examen et d'apport des parties nécessaires. Il est essentiel, pour assurer le succès des projets, de bien définir la structure d'organisation du projet dès le départ.
Il n'est peut-être pas nécessaire qu'un particulier distinct soit nommé pour combler chacun de ces rôles, mais il importe que les fonctions et responsabilités qui y sont associées soient clairement attribuées à des membres précis de l'équipe de projet. Par exemple, dans le cas d'un petit projet, le gestionnaire de projet peut également exécuter certaines des activités du membre de l'équipe de projet. En ce qui concerne les grands projets, il est primordial de nommer un gestionnaire de projet (sans autres responsabilités) et de lui confier l'équipe.
Les rôles et responsabilités décrits ci-après servent de fondement à partir duquel votre ministère peut élaborer ses propres définitions. Votre plan de projet doit comprendre les rôles et responsabilités précis qui sont conformes aux définitions de votre ministère.
Rôle	Description/responsabilités	
Comité de direction du ministère (CDM)	Surveille toutes les activités du projet du point de vue du ministère. Fixe les priorités de financement des projets et d'attribution des ressources. Attribue le budget disponible aux projets définis.	
Parrain de projet (PP)	S'assure que le ministère comprend la valeur et l'importance du projet et, en fin de compte, que le projet produit les retombées escomptées. Le parrain de projet est normalement un cadre supérieur responsable des opérations ministérielles que le projet viendra appuyer. Il devrait exercer une forte influence sur la libération de fonds, après une borne d’examen.	
Utilisateur ultime (utilisateur)	Les clients désignent les utilisateurs ultimes ou les bénéficiaires des produits à livrer ou des objectifs à atteindre du projet. Ils jouent un rôle de premier plan lorsqu'il s'agit de définir les exigences du projet et de déterminer si les produits livrés satisfont à leurs exigences.	
Gestionnaire de projets du secteur d'activités	Si la taille du projet le justifie, un gestionnaire de projets du secteur d'activités peut être nommé pour s'occuper des activités quotidiennes du projet dans le secteur.	
Chef de projet (CP)	Assume la responsabilité globale du projet et rend compte de tous les aspects internes et externes de celui-ci. Le chef de projet est habituellement un cadre supérieur du ministère.	
Gestionnaire de projet (GP)	Assume la responsabilité particulière de réaliser tous les objectifs définis pour le projet en respectant le calendrier d'exécution et le budget des ressources allouées. Le gestionnaire de projet veille à la gestion quotidienne du projet. Sans empiéter sur les responsabilités qui incombent au gestionnaire du projet global, il peut être secondé par au moins un gestionnaire adjoint qui aura les mêmes responsabilités que lui, mais pour des parties précises (sous-projets) du projet global. Les gestionnaires de projet devraient posséder les connaissances, les compétences et l'expérience correspondant à l'envergure et à la complexité du projet, de même qu'aux risques qu'il suppose. Comme des niveaux de compétences différents sont requis pour des niveaux de gestion de projet différents et de projets de tailles différentes, le rôle du gestionnaire de projet est divisé en trois niveaux de compétence. Selon la taille, la complexité et le niveau de risque du projet, plus d’un niveau de gestionnaire de projet pourra partager la responsabilité de la gestion du projet. 	
Membre de l’équipe de projet (MEP)	Les membres de l’équipe de projet principale comprennent l’architecte, l’ingénieur en logiciel, le vérificateur de logiciel ou l’auteur de logiciel assigné à un projet. Chargé d'exécuter les tâches du projet, de fournir des intrants aux plans et d'indiquer l'état d'avancement.	
Assurance de la qualité (AQ)	Service chargé de soutenir les activités d'assurance de la qualité.	
Gestion de la configuration (GC)	Service chargé de soutenir les activités de gestion de la configuration.	
Équipe de validations faites par un tiers (EVT)	Planifie et exécute les validations par un tiers et approuve le système ou le logiciel avant les essais de réception.	
Responsable du marché (RM)	Fournir des services d’acquisition relatifs à un projet précis, soutenir le projet en conformité avec la législation existante ou des ententes générales, s’assurer de la légalité des marchés et appliquer les normes gouvernementales en matière de prudence, de probité et d’équité dans les transactions effectuées avec le secteur privé.

Adaptation du guide
Chaque projet étant unique, il faut adapter les processus de gestion et de soutien du projet pour qu’ils répondent le mieux possible aux exigences du projet tout en permettant d’en atteindre les objectifs. Par exemple, dans le cas des petits projets dont les risques sont faibles, il se peut que l’on puisse regrouper certains des plans de gestion décrits dans le présent guide en un seul plan alors que dans le cas des grands projets, des plans individuels conviendront sans doute mieux. Lorsqu’on adapte le guide à des projets précis, il faut absolument tenir compte des lignes directrices du ministère et s’assurer d’observer les quatre principes suivants du Cadre amélioré de la gestion : 
1. Les projets sont axés sur l'orientation des activités et la soutiennent 
Les projets de technologie de l’information sont entrepris pour réaliser une fonction de gestion avec succès et de façon rentable. Le parrain, le chef et le gestionnaire du projet, de concert avec la direction et les principaux utilisateurs de la fonction de gestion, doivent garantir que le système atteint ces buts et procure les avantages escomptés.
2. Des responsabilités clairement établies 
Les projets de technologie de l’information peuvent être des opérations complexes. Les responsabilités de tous les intervenants doivent être clairement définies et leurs pouvoirs délégués spécifiés. Les problèmes doivent être résolus en temps opportun pour les empêcher de compromettre la réussite du projet et la réalisation des avantages escomptés.
3. Les gestionnaires de projet doivent acquérir une discipline organisationnelle 
Le gestionnaire de projet est la clé de la réussite d’un projet et de la concrétisation des avantages escomptés. Il doit donc avoir la formation, les compétences et l’expérience voulues pour gérer la portée et les risques du projet donné. Il faut donc recourir à une approche organisationnelle pour assurer le perfectionnement ou le recrutement des gestionnaires de projet en se fondant sur des pratiques, des outils et des méthodes uniformes dans toute l’administration fédérale.
4. Les décisions en matière de gestion de projet sont fondées sur la gestion des risques 
Par le passé, le gouvernement a mis l’accent sur le respect du délai d'exécution du projet, ce qui a eu pour résultat que les ministères se sont efforcés de respecter leurs engagements, même en présence d’indications que le projet était en difficulté. La gestion des risques, c’est-à-dire l’établissement et la résolution de toutes les menaces qui peuvent compromettre la réalisation des objectifs du projet, y compris les avantages relevés au cours de l’analyse de rentabilité, est de première importance. Le projet doit être planifié, organisé et structuré de manière à en garantir le succès, à partir de son organisation et de sa planification initiales jusqu’à sa conception, son élaboration et sa mise en œuvre. 
Vue d’ensemble du processus organisationnel 
Tout un éventail de processus organisationnels appuient le processus de gestion du projet global. 
>>>A GIF will be provided showing the corporate processes.
Parmi les processus organisationnels identifiés, on retrouve :
1. Gestion de la qualité
2. Gestion des risques
3. Gestion des communications
4. Gestion du rendement
5. Gestion des ressources humaines
6. Gestion de la configuration
7. Gestion des acquisitions 
8. Gestion des exigences
9. GI/TI
10. Gestion du programme/portefeuille