ARCHIVÉ - Questionnaire du Cadre amélioré

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Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information

Questionnaire du Cadre am�lior�

le 22 juin 2001
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada

�valuation de projet � l'aide du cadre am�lior� pour la gestion des projets de TI

Orientations

�l�ment du cadre	Oui	Non	Observations/Explications
1. Principe : Les projets de technologie de l'information sont ax�s sur les orientations et sur les priorit�s op�rationnelles, et les appuient.
1.1. Le projet s'harmonise-t-il et est-il compatible avec la mission, les objectifs et les priorit�s du minist�re tels qu'ils sont d�crits dans le plan d'activit�s annuel?
1.2. Le projet s'harmonise-t-il t est-il compatible avec les initiatives de restructuration, en cours et pr�vues, visant � modifier les proc�d�s administratifs de base?
1.3. Le projet s'harmonise-t-il avec le plan d'immobilisation � long terme du minist�re?
1.4. Le projet s'harmonise-t-il avec le plan de gestion de l'information du minist�re?
1.5. Le projet s'harmonise-t-il et est-il compatible avec l'orientation, les strat�gies, les architectures et les infrastructures en technologie de l'information du minist�re?
1.6. Le projet s'harmonise-t-il et est-il compatible avec les strat�gies pangouvernementales de prestation des services comme le d�crit le Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux � l'aide des technologies de l'information?
1.7. Le projet est-il conforme aux normes, infrastructures et architectures communes en technologie de l'information, p. ex. l'infrastructure � cl� publique et les �l�ments d'infrastructure fournis par Services gouvernementaux de t�l�communications et d'informatique?
1.8. L'approbation des projets est-elle fond�e sur une analyse de rentabilisation qui �tablit un lien direct entre chaque investissement et le besoin op�rationnel et d�montre les avantages de l'investissement tant pour le minist�re que pour le gouvernement dans son ensemble?
1.9. L'analyse de rentabilisation est-elle fond�e sur le co�t total du syst�me, depuis sa conception, en passant par son �laboration et sa mise en oeuvre, ainsi que sur le co�t estimatif annuel d'exploitation?
1.10. L'analyse de rentabilisation sera-t-elle revue et valid�e � chaque borne pr�vue et chaque fois que survient un changement important dans le projet ou le mode de fonctionnement?
1.11. Si les param�tres de l'analyse de rentablisation changent, le minist�re doit-il approuver de nouveau le projet?
1.12. Le gestionnaire de projet a-t-il fait en sorte que tous les types de clients soient repr�sent�s dans le projet, de mani�re que chaque groupe de clients puisse participer � la d�finition des besoins, � la conception du syst�me et � sa mise en oeuvre?
1.13. Les clients ont-ils �t� inform�s clairement de ce que le syst�me fera pour eux, de l'interaction qu'ils pourront avoir avec le syst�me et de la possibilit� qu'ils auront de proposer des am�liorations?
1.14. Les clients pourront-ils officiellement participer aux examens effectu�s aux �tapes importantes du projet et � la prise de d�cisions sur l'avenir du projet?
1.15. Les chef de projet s'est-il assur� que les repr�sentants des groupes de clients sont pr�ts � fournir les efforts n�cessaires pour s'acquitter des responsabilit�s qui leur ont �t� confi�es?
1.16. Le mandat du projet mentionne-t-il le nom des clients et pr�cise-t-il clairement les responsabilit�s qui incombent � chacun?
1.17. Les clients sont-ils consid�r�s comme des membres � part enti�re de l'�quipe qui participe � toutes les d�cisions concernant la d�finition des besoins, la conception et la mise en oeuvre du projet, ou comme de simples caisses de r�sonnance qui ne font qu'approuver les d�cisions prises par l'�quipe de projet?
1.18. Les clients ont-ils leur mot � dire sur la lib�ration de fonds et la poursuite du projet lors des examens men�s aux �tapes importantes du projet?

Responsabilit�s

�l�ment du cadre	Oui	Non	Observations/Explications
2. Principe : Les responsabilit�s sont clairement d�finies
2.1. Les responsabilit�s globales du minist�re � l'�gard du projet sont-elles d�finies dans la d�finition du projet?
2.2. Les cadres sup�rieurs du minist�re jouent-ils un r�le actif concernant la surveillance et le suivi du projet?
2.3. Y a-t-il un commanditaire de projet charg� de s'assurer que le minist�re comprend la valeur et l'importance du projet et, en bout de ligne, que le projet produit les retomb�es escompt�es? (Le commanditaire de projet est habituellement un cadre sup�rieur de l'organisation responsable des op�rations minist�rielles que le projet viendra appuyer.)
2.4. Y a-t-il un chef de projet qui assume la responsabilit� globale du projet et qui rend compte de tous les aspects internes et externes de celui-ci? (Le chef de projet est habituellement un cadre sup�rieur du minist�re.)
2.5. Y a-t-il un gestionnaire de projet qui assume la responsabilit� particuli�re de r�aliser tous les objectifs d�finis pour le projet en respectant le calendrier d'ex�cution et le budget des ressources allou�es? (Le gestionnaire de projet veille � la gestion quotidienne du projet. Sans empi�ter sur les responsabilit�s qui incombent au gestionnaire du projet global, il peut �tre second� par au moins un gestionnaire adjoint qui aura les m�mes responsabilit�s que lui, mais pour des parties pr�cises ou des sous-projets du projet global.)
2.6. Les responsabilit�s et les obligations sp�cifiques de chacun de ces trois principaux responsables de projet, de m�me que celles d'autres agents qui peuvent partager la responsabilit� de la r�ussite du projet, ont-elles �t� pr�cis�es dans la d�finition officielle du projet.
2.7. Le gestionnaire de projet s'est-il assur� que les membres de l'�quipe de projet poss�dent toutes les comp�tences n�cessaires pour mener � bien le projet.?
2.8. Chaque sous-projet est-il administr� directement par un gestionnaire adjoint de projet de l'�tat?
2.9. Toutes les responsabilit�s et fonctions essentielles de gestion de projet sont-elles assum�es par des gestionnaires de l'�tat? (Il s'agit notamment des fonctions essentielles li�es � la gestion et au contr�le du plan, de la port�e, de la dur�e, du co�t, de la qualit�, des risques et des ressources humaines, de l'acquisition, des march�s et des communications concernant le projet.)
2.10. Lorsqu'il est n�cessaire de confier les responsabilit�s essentielles d'un projet � des ressources externes, fait-on appel � un autre fournisseur que celui qui a obtenu le march� d'�laboration initial?
Lorsque plusieurs minist�res participent � l'ex�cution du projet...
2.11. tous les minist�res qui participent au m�me projet comprennent-ils et acceptent-ils tous les objectifs, r�les et niveaux de participation de leurs partenaires?
2.12. les objectifs, r�les et niveaux susmentionn�s sont-ils d�finis dans des protocoles d'entente ou dans une d�finition de projet sign�s par les cadres sup�rieurs de chaque minist�re?
2.13. chaque minist�re a-t-il �tabli une structure de gestion de projet pour sa partie du projet?
2.14. le ministre d�sign� pour diriger le projet a-t-il �tabli un bureau de gestion globale, distinct de son �quipe de projet, en collaboration avec un commanditaire, un chef et un gestionnaire du projet global qui occupent des postes suffisamment �lever dans la hi�rarchie pour �tre en mesure d'intervenir au niveau appropri� de tous les minist�res participants?
Dans le cas de projets auxquels un autre minist�re a impos� des exigences, commes des retomb�es �conomiques r�gionales...
2.15. les deux minist�res ont-ils convenu officiellement jusqu'� quel point ces exigences sont r�alisables sans compromettre le succ�s du projet?
2.16. existe-t-il un processus en vertu duquel un minist�re peut d�roger aux obligations impos�es sur pr�sentation d'une preuve que ces obligations ne peuvent �tre respect�es sans compromettre le succ�s du projet?
2.17. lorsque le minist�re qui �tablit les exigences a des responsabilit�s op�rationnelles dans ce domaine, s'engage-t-il par protocole d'entente � aider � les satisfaire?

Formation

�l�ment du cadre	Oui	Non	Observations/Explications
3. Principe : Les gestionnaires de projet sont form�s dans une discipline particuli�re et travaillent dans cette sph�re d'activit�s.
3.1. Le minist�re a-t-il effectu� une �valuation pr�liminaire de l'envergure et de la complexit� du projet, de m�me que de ses risques, avant de nommer son gestionnaire?
3.2. Le gestionnaire de projet d�sign� a-t-il les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires correspondant � l'envergure et � la complexit� du projet, de m�me qu'� son profil de risques?
3.3. Le minist�re a-t-il recours � un programme de stages pour permettre � des gestionnaires de projet d�butants et � des gestionnaires de projet pr�ts � passer � l'�chelon sup�rieur d'acqu�rir quelques mois d'exp�rience dans les projets en cours avant d'�tre nomm�s pour g�rer de nouveaux projets?
3.4. Y a-t-il d'autres gestionnaires de projet au sein de l'organisation qui ont les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience pertinentes de sorte que d'autres gestionnaires de projets puissent leur demander conseils et appui?

Gestion des risques

�l�ment du cadre	Oui	Non	Observations/Explications
4. Principe : Les d�cisions en mati�re de gestion de projet sont fond�es sur la gestion des risques.
4.1. Un produit standard, ou une solution assurant des fonctions et des services semblables, a-t-il �t� adapt� aux besoins du minist�re afin d'�viter d'avoir � �laborer un logiciel sur mesure?
4.2. L'�laboration d'un logiciel sur mesure fait-elle partie du projet global en train d'�tre ex�cut� par le biais de sous-projets dont chacun est d'une dur�e de moins de douze mois et d'un co�t inf�rieur � un million de dollars?
4.3. Chaque �quipe de sous-projet charg�e d'�laborer des logiciels sur mesure compte-elle dix membres aux maximum?
4.4. L'approche de gestion employ�e assure-t-elle la coordination de chaque sous-projet et la communication entre les diverses �quipes de sous-projet et r�gle-t-elle les probl�mes communs ou horizontaux?
4.5. Le projet est-il dot� d'une s�rie de points de v�rification ou d'�tapes fix�s � l'avance, de sorte que la direction puisse se prononcer relativement � sa poursuite et prendre les correctifs qui s'imposent?
4.6. N'a-t-on affect� au projet que les fonds n�cessaires pour atteindre l'�tape suivant?
4.7. Le projet et tous les march�s connexes ont-ils �t� structur�s de mani�re � �viter de graves p�nalit�s imputables � l'application d'�tapes importantes?
4.8. L'entrepreneur est-il tenu de fournir tous les renseignements sur les r�sultats et les progr�s du projet?
4.9. Le calendrier des examens est-il sp�cifi� dans le march�?
4.10. L'option d'annuler le march� � certains �tapes est-elle sp�cifi�e dans le march�?
4.11. Les crit�res sur lesquels serait fond�e la d�cision d'annuler le march� sont-ils sp�cifi�s dans le march�?
4.12. Des plans d'urgence au cas o� des probl�mes surviendraient � ces �tapes ont-ils �t� �labor�s � l'avance?
4.13. L'�valuation des risques du projet � l'aide du mod�le S:PRIME du CRIM ou de la m�thode d'�valuation des risques logiciels de SEI a-t-elle �t� employ�e pour cerner et mesurer les risques du projet?
4.14. Des plans ont-ils �t� �labor�s pour contr�ler les risques connus?
4.15. Des plans ont-ils �t� �labor�s pour examiner et mettre � jour l'�valuation des risques d�s que survient un changement important en cours d'ex�cution ou � divers moments pr�vus au calendrier d'un long projet?
4.16. Emploie-t-on les processus, les m�thodes et les outils de gestion des risques de l'�quipe de SEI pour g�rer syst�matiquement les risques inh�rents aux �l�ments d'�laboration du projet tributaires des logiciels?
4.17. L'�valuation du Mod�le de la maturit� de la capacit� a-t-elle �t� effectu�e � l'�gard de l'organisation charg�e de l'�laboration de syst�me, qu'il s'agisse de l'�tat, d'un entrepreneur ou des deux, selon le cas?
4.18. La complexit� du projet a-t-elle �t� �tablie d�s le d�but du projet � l'aide de l'analyse des points de fonction (APF)?
4.19. La complexit� de tout changement est-elle aussi �tablie � l'aide de l'APF?
4.20. Le projet a-t-il �t� structur� de sorte que chaque sous-projet ne compte pas plus de 1 500 points de fonction?
4.21. Les facteurs de risques du projet ont-ils �t� att�nu�s gr�ce � une strat�gie de mise en oeuvre telle que l'ex�cution rapide d'applications structur�es (connue sous les sigles anglais RAD ou RAAD) qui permet de produire des r�sultats sous forme d'�l�ments r�alisables plus petits (c.-�-d. de moins de 1 500 points) - chacun �tant con�u pour �tre achev� sur une p�riode relativement courte tout en am�liorant sur-le-champ le mode de fonctionnement.?
4.22. Un processus de gestion du changement a-t-il �t� mis en place pour garantir que les changements seront rapidement analys�s afin d'en d�terminer les r�percussions (sur le niveau de risques, le budget et le calendrier d'ex�cution) et porter ces renseignements � l'attention du niveau de gestion appropri� dans les plus brefs d�lais?
4.23. Les march�s en vigueur d�finissent-ils un processus de gestion du changement et pr�voient-ils l'intervention d'un tiers pour r�gler tout diff�rend r�sultant des co�ts de mise en eouvre des changements?
4.24. Se sert-on d'un outil de mesure du rendement ax� sur la norme nationale CSPM pour fournir au gestionnaire de projet (de l'�tat), � intervalles fr�quents, des donn�es sur l'avancement des travaux, les sommes d�pens�es et les �tapes franchies?
4.25. Les agents d'acquisition de TPSGC ont-ils particip� d�s le d�but de la planification du projet afin de mettre au point un processus d'acquisition qui permet d'�liminer les retards et de dresser un plan d'acquisition qui harmonise mieux le plan d'adjudication du march� avec le plan du projet?
4.26. � chaque �tape importante, a-t-on pr�vu des examens effectu�s par un comit� directeur form� de cadres sup�rieurs?
4.27. A-t-on pr�vu, � une �tape ou � un point de contr�le cl�, l'ex�cution d'un examen administratif et technique par un tiers ind�pendant, comme le v�rificateur g�n�ral ou un consultant du secteur priv�, afin de cerner les changements de contexte, les retards d'ex�cution ou les d�passements de co�ts, ou d'autres types de probl�mes?
4.28. Des examens internes par des pairs (avec d'autres gestionnaires de projet et de sous-projet et d'autres groupes charg�s de l'�laboration, de l'entretien et de l'exploitation de syst�me) sont-ils pr�vus p�riodiquement pour permettre au gestionnaire de projet de fournir des donn�es sur le rendement de son projet et les progr�s r�alis�s, de discuter des enjeux � relever et d'identifier tout probl�me commun.?
4.29. Des examens externes par des pairs (avec d'autres minist�res ou organisations) sont-ils pr�vus pour obtenir un autre point de vue et tirer parti de leur expertise �tendue sur les strat�gies, les plans et les probl�mes reli�s aux projets?
4.30. Des s�ances ont-elles lieu p�riodiquement pour permettre aux membres de l'�quipe de projet de discuter de fa�on non incriminatrice de la pertinence du projet, de ses r�sultats et des probl�mes r�els ou potentiels?
4.31. Le groupe de v�rification interne du minist�re a-t-il pr�vu examiner les r�sultats du projet au cours de la prochaine ann�e?