Cadre amlior pour la gestion des projets de technologie de l'information

Questionnaire du Cadre amlior

le 22 juin 2001
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada



valuation de projet l'aide du cadre amlior pour la gestion des projets de TI

Orientations

lment du cadre

Oui

Non

Observations/Explications

1. Principe : Les projets de technologie de l'information sont axs sur les orientations et sur les priorits oprationnelles, et les appuient.
1.1. Le projet s'harmonise-t-il et est-il compatible avec la mission, les objectifs et les priorits du ministre tels qu'ils sont dcrits dans le plan d'activits annuel?      
1.2. Le projet s'harmonise-t-il t est-il compatible avec les initiatives de restructuration, en cours et prvues, visant modifier les procds administratifs de base?      
1.3. Le projet s'harmonise-t-il avec le plan d'immobilisation long terme du ministre?      
1.4. Le projet s'harmonise-t-il avec le plan de gestion de l'information du ministre?      
1.5. Le projet s'harmonise-t-il et est-il compatible avec l'orientation, les stratgies, les architectures et les infrastructures en technologie de l'information du ministre?      
1.6. Le projet s'harmonise-t-il et est-il compatible avec les stratgies pangouvernementales de prestation des services comme le dcrit le Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux l'aide des technologies de l'information?      
1.7. Le projet est-il conforme aux normes, infrastructures et architectures communes en technologie de l'information, p. ex. l'infrastructure cl publique et les lments d'infrastructure fournis par Services gouvernementaux de tlcommunications et d'informatique?      
1.8. L'approbation des projets est-elle fonde sur une analyse de rentabilisation qui tablit un lien direct entre chaque investissement et le besoin oprationnel et dmontre les avantages de l'investissement tant pour le ministre que pour le gouvernement dans son ensemble?      
1.9. L'analyse de rentabilisation est-elle fonde sur le cot total du systme, depuis sa conception, en passant par son laboration et sa mise en oeuvre, ainsi que sur le cot estimatif annuel d'exploitation?      
1.10. L'analyse de rentabilisation sera-t-elle revue et valide chaque borne prvue et chaque fois que survient un changement important dans le projet ou le mode de fonctionnement?      
1.11. Si les paramtres de l'analyse de rentablisation changent, le ministre doit-il approuver de nouveau le projet?      
1.12. Le gestionnaire de projet a-t-il fait en sorte que tous les types de clients soient reprsents dans le projet, de manire que chaque groupe de clients puisse participer la dfinition des besoins, la conception du systme et sa mise en oeuvre?      
1.13. Les clients ont-ils t informs clairement de ce que le systme fera pour eux, de l'interaction qu'ils pourront avoir avec le systme et de la possibilit qu'ils auront de proposer des amliorations?      
1.14. Les clients pourront-ils officiellement participer aux examens effectus aux tapes importantes du projet et la prise de dcisions sur l'avenir du projet?      
1.15. Les chef de projet s'est-il assur que les reprsentants des groupes de clients sont prts fournir les efforts ncessaires pour s'acquitter des responsabilits qui leur ont t confies?      
1.16. Le mandat du projet mentionne-t-il le nom des clients et prcise-t-il clairement les responsabilits qui incombent chacun?      
1.17. Les clients sont-ils considrs comme des membres part entire de l'quipe qui participe toutes les dcisions concernant la dfinition des besoins, la conception et la mise en oeuvre du projet, ou comme de simples caisses de rsonnance qui ne font qu'approuver les dcisions prises par l'quipe de projet?      
1.18. Les clients ont-ils leur mot dire sur la libration de fonds et la poursuite du projet lors des examens mens aux tapes importantes du projet?      


Responsabilits

lment du cadre

Oui

Non

Observations/Explications

2. Principe : Les responsabilits sont clairement dfinies
2.1. Les responsabilits globales du ministre l'gard du projet sont-elles dfinies dans la dfinition du projet?      
2.2. Les cadres suprieurs du ministre jouent-ils un rle actif concernant la surveillance et le suivi du projet?      
2.3. Y a-t-il un commanditaire de projet charg de s'assurer que le ministre comprend la valeur et l'importance du projet et, en bout de ligne, que le projet produit les retombes escomptes? (Le commanditaire de projet est habituellement un cadre suprieur de l'organisation responsable des oprations ministrielles que le projet viendra appuyer.)      
2.4. Y a-t-il un chef de projet qui assume la responsabilit globale du projet et qui rend compte de tous les aspects internes et externes de celui-ci? (Le chef de projet est habituellement un cadre suprieur du ministre.)      
2.5. Y a-t-il un gestionnaire de projet qui assume la responsabilit particulire de raliser tous les objectifs dfinis pour le projet en respectant le calendrier d'excution et le budget des ressources alloues? (Le gestionnaire de projet veille la gestion quotidienne du projet. Sans empiter sur les responsabilits qui incombent au gestionnaire du projet global, il peut tre second par au moins un gestionnaire adjoint qui aura les mmes responsabilits que lui, mais pour des parties prcises ou des sous-projets du projet global.)      
2.6. Les responsabilits et les obligations spcifiques de chacun de ces trois principaux responsables de projet, de mme que celles d'autres agents qui peuvent partager la responsabilit de la russite du projet, ont-elles t prcises dans la dfinition officielle du projet.      
2.7. Le gestionnaire de projet s'est-il assur que les membres de l'quipe de projet possdent toutes les comptences ncessaires pour mener bien le projet.?      
2.8. Chaque sous-projet est-il administr directement par un gestionnaire adjoint de projet de l'tat?      
2.9. Toutes les responsabilits et fonctions essentielles de gestion de projet sont-elles assumes par des gestionnaires de l'tat? (Il s'agit notamment des fonctions essentielles lies la gestion et au contrle du plan, de la porte, de la dure, du cot, de la qualit, des risques et des ressources humaines, de l'acquisition, des marchs et des communications concernant le projet.)      
2.10. Lorsqu'il est ncessaire de confier les responsabilits essentielles d'un projet des ressources externes, fait-on appel un autre fournisseur que celui qui a obtenu le march d'laboration initial?      
Lorsque plusieurs ministres participent l'excution du projet...      
2.11. tous les ministres qui participent au mme projet comprennent-ils et acceptent-ils tous les objectifs, rles et niveaux de participation de leurs partenaires?      
2.12. les objectifs, rles et niveaux susmentionns sont-ils dfinis dans des protocoles d'entente ou dans une dfinition de projet signs par les cadres suprieurs de chaque ministre?      
2.13. chaque ministre a-t-il tabli une structure de gestion de projet pour sa partie du projet?      
2.14. le ministre dsign pour diriger le projet a-t-il tabli un bureau de gestion globale, distinct de son quipe de projet, en collaboration avec un commanditaire, un chef et un gestionnaire du projet global qui occupent des postes suffisamment lever dans la hirarchie pour tre en mesure d'intervenir au niveau appropri de tous les ministres participants?      
Dans le cas de projets auxquels un autre ministre a impos des exigences, commes des retombes conomiques rgionales...      
2.15. les deux ministres ont-ils convenu officiellement jusqu' quel point ces exigences sont ralisables sans compromettre le succs du projet?      
2.16. existe-t-il un processus en vertu duquel un ministre peut droger aux obligations imposes sur prsentation d'une preuve que ces obligations ne peuvent tre respectes sans compromettre le succs du projet?      
2.17. lorsque le ministre qui tablit les exigences a des responsabilits oprationnelles dans ce domaine, s'engage-t-il par protocole d'entente aider les satisfaire?      


Formation

lment du cadre

Oui

Non

Observations/Explications

3. Principe : Les gestionnaires de projet sont forms dans une discipline particulire et travaillent dans cette sphre d'activits.
3.1. Le ministre a-t-il effectu une valuation prliminaire de l'envergure et de la complexit du projet, de mme que de ses risques, avant de nommer son gestionnaire?      
3.2. Le gestionnaire de projet dsign a-t-il les connaissances, les comptences et l'exprience ncessaires correspondant l'envergure et la complexit du projet, de mme qu' son profil de risques?      
3.3. Le ministre a-t-il recours un programme de stages pour permettre des gestionnaires de projet dbutants et des gestionnaires de projet prts passer l'chelon suprieur d'acqurir quelques mois d'exprience dans les projets en cours avant d'tre nomms pour grer de nouveaux projets?      
3.4. Y a-t-il d'autres gestionnaires de projet au sein de l'organisation qui ont les connaissances, les comptences et l'exprience pertinentes de sorte que d'autres gestionnaires de projets puissent leur demander conseils et appui?      


Gestion des risques

lment du cadre

Oui

Non

Observations/Explications

4. Principe : Les dcisions en matire de gestion de projet sont fondes sur la gestion des risques.
4.1. Un produit standard, ou une solution assurant des fonctions et des services semblables, a-t-il t adapt aux besoins du ministre afin d'viter d'avoir laborer un logiciel sur mesure?      
4.2. L'laboration d'un logiciel sur mesure fait-elle partie du projet global en train d'tre excut par le biais de sous-projets dont chacun est d'une dure de moins de douze mois et d'un cot infrieur un million de dollars?      
4.3. Chaque quipe de sous-projet charge d'laborer des logiciels sur mesure compte-elle dix membres aux maximum?      
4.4. L'approche de gestion employe assure-t-elle la coordination de chaque sous-projet et la communication entre les diverses quipes de sous-projet et rgle-t-elle les problmes communs ou horizontaux?      
4.5. Le projet est-il dot d'une srie de points de vrification ou d'tapes fixs l'avance, de sorte que la direction puisse se prononcer relativement sa poursuite et prendre les correctifs qui s'imposent?      
4.6. N'a-t-on affect au projet que les fonds ncessaires pour atteindre l'tape suivant?      
4.7. Le projet et tous les marchs connexes ont-ils t structurs de manire viter de graves pnalits imputables l'application d'tapes importantes?      
4.8. L'entrepreneur est-il tenu de fournir tous les renseignements sur les rsultats et les progrs du projet?      
4.9. Le calendrier des examens est-il spcifi dans le march?      
4.10. L'option d'annuler le march certains tapes est-elle spcifie dans le march?      
4.11. Les critres sur lesquels serait fonde la dcision d'annuler le march sont-ils spcifis dans le march?      
4.12. Des plans d'urgence au cas o des problmes surviendraient ces tapes ont-ils t labors l'avance?      
4.13. L'valuation des risques du projet l'aide du modle S:PRIME du CRIM ou de la mthode d'valuation des risques logiciels de SEI a-t-elle t employe pour cerner et mesurer les risques du projet?      
4.14. Des plans ont-ils t labors pour contrler les risques connus?      
4.15. Des plans ont-ils t labors pour examiner et mettre jour l'valuation des risques ds que survient un changement important en cours d'excution ou divers moments prvus au calendrier d'un long projet?      
4.16. Emploie-t-on les processus, les mthodes et les outils de gestion des risques de l'quipe de SEI pour grer systmatiquement les risques inhrents aux lments d'laboration du projet tributaires des logiciels?      
4.17. L'valuation du Modle de la maturit de la capacit a-t-elle t effectue l'gard de l'organisation charge de l'laboration de systme, qu'il s'agisse de l'tat, d'un entrepreneur ou des deux, selon le cas?      
4.18. La complexit du projet a-t-elle t tablie ds le dbut du projet l'aide de l'analyse des points de fonction (APF)?      
4.19. La complexit de tout changement est-elle aussi tablie l'aide de l'APF?      
4.20. Le projet a-t-il t structur de sorte que chaque sous-projet ne compte pas plus de 1 500 points de fonction?      
4.21. Les facteurs de risques du projet ont-ils t attnus grce une stratgie de mise en oeuvre telle que l'excution rapide d'applications structures (connue sous les sigles anglais RAD ou RAAD) qui permet de produire des rsultats sous forme d'lments ralisables plus petits (c.--d. de moins de 1 500 points) - chacun tant conu pour tre achev sur une priode relativement courte tout en amliorant sur-le-champ le mode de fonctionnement.?      
4.22. Un processus de gestion du changement a-t-il t mis en place pour garantir que les changements seront rapidement analyss afin d'en dterminer les rpercussions (sur le niveau de risques, le budget et le calendrier d'excution) et porter ces renseignements l'attention du niveau de gestion appropri dans les plus brefs dlais?      
4.23. Les marchs en vigueur dfinissent-ils un processus de gestion du changement et prvoient-ils l'intervention d'un tiers pour rgler tout diffrend rsultant des cots de mise en eouvre des changements?      
4.24. Se sert-on d'un outil de mesure du rendement ax sur la norme nationale CSPM pour fournir au gestionnaire de projet (de l'tat), intervalles frquents, des donnes sur l'avancement des travaux, les sommes dpenses et les tapes franchies?      
4.25. Les agents d'acquisition de TPSGC ont-ils particip ds le dbut de la planification du projet afin de mettre au point un processus d'acquisition qui permet d'liminer les retards et de dresser un plan d'acquisition qui harmonise mieux le plan d'adjudication du march avec le plan du projet?      
4.26. chaque tape importante, a-t-on prvu des examens effectus par un comit directeur form de cadres suprieurs?      
4.27. A-t-on prvu, une tape ou un point de contrle cl, l'excution d'un examen administratif et technique par un tiers indpendant, comme le vrificateur gnral ou un consultant du secteur priv, afin de cerner les changements de contexte, les retards d'excution ou les dpassements de cots, ou d'autres types de problmes?      
4.28. Des examens internes par des pairs (avec d'autres gestionnaires de projet et de sous-projet et d'autres groupes chargs de l'laboration, de l'entretien et de l'exploitation de systme) sont-ils prvus priodiquement pour permettre au gestionnaire de projet de fournir des donnes sur le rendement de son projet et les progrs raliss, de discuter des enjeux relever et d'identifier tout problme commun.?      
4.29. Des examens externes par des pairs (avec d'autres ministres ou organisations) sont-ils prvus pour obtenir un autre point de vue et tirer parti de leur expertise tendue sur les stratgies, les plans et les problmes relis aux projets?      
4.30. Des sances ont-elles lieu priodiquement pour permettre aux membres de l'quipe de projet de discuter de faon non incriminatrice de la pertinence du projet, de ses rsultats et des problmes rels ou potentiels?      
4.31. Le groupe de vrification interne du ministre a-t-il prvu examiner les rsultats du projet au cours de la prochaine anne?      
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