ARCHIVÉ - Au sujet du CAG - Cadre amélioré de la gestion

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Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information

Au sujet du CAG - Cadre amélioré de la gestion

Mai 1996
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Contexte

Le gouvernement s'est engagé à exécuter ses programmes et à offrir ses services de manière plus efficiente et plus efficace en se servant de la technologie de l'information. Toutefois, les annulations récentes de grands projets de technologie de l'information et les problèmes que semblent connaître d'autres projets suscitent des inquiétudes quant à la réalisation de cet objectif.

Compte tenu de ces difficultés et conscient de sa responsabilité permanente pour ce qui est de conseiller les ministres sur les grands projets, le Secrétariat du Conseil du Trésor a recensé en 1995 un échantillon de 25 projets de technologie de l'information fédéraux, dont la valeur globale estimative atteint deux milliards de dollars, afin de cerner les enjeux touchant les activités et la gestion de projet, des risques et des ressources humaines qui influent sur les résultats de ces projets.

Le vérificateur général a également examiné quatre grands systèmes de technologie de l'information fédéraux en voie d'élaboration dans son Rapport du vérificateur général, chapitre 12, Systèmes en développement - Gestion des risques, publié le 5 octobre 1995. Les constatations du vérificateur général corroborent les résultats de l'examen mené par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

En outre, en 1992, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a entrepris une série de projets pilotes axé sur le processus d'achat commun afin d'améliorer la réussite des projets par la réforme de l'acquisition. En janvier 1995, le ministère a publié une récapitulation des constatations qu'il a tirées des examens de vérification menés concernant cette méthode d'acquisition et son impact sur la réussite des projets de technologie de l'information. Outre les questions d'acquisition, ces examens ont aussi permis de cerner un certain nombre de lacunes touchant la planification des projets ministériels, par exemple, les analyses de risques et de rentabilité.

Même si les problèmes liés aux projets de technologie de l'information ne sont pas nouveaux, leurs répercussions semblent plus marquées. Leur cause sous-jacente semble découler des changements plus importants qu'a subi l'environnement des projets au cours des dernières années. Notons en particulier la décentralisation de la gestion de la technologie de l'information, la transformation de la façon dont le gouvernement fait affaire (restructuration des processus de gestion) et l'évolution technologique rapide des systèmes de gros ordinateurs aux systèmes distribués clients-serveurs plus complexes.

Le gouvernement canadien n'est pas le seul dans cette situation. Une étude de 8 380 projets exécutés au sein des administrations publiques et dans le secteur privé aux États-Unis indique qu'une proportion imposante des 31 % de tous les projets de technologie de l'information sont annulés avant leur achèvement; 53 % de ceux qui sont achevés coûtent en moyenne 189 % de l'estimation initiale et ne sont dotés que de 42 % des caractéristiques et des fonctions prévues au départ. Seulement 9 % des projets sont menés à bien à temps et conformément aux prévisions budgétaires. Le coût du manque à gagner imputable aux retards et aux annulations n'a pu être mesuré, mais il pourrait facilement atteindre les billions de dollars. Par exemple, le retard à mettre au point le logiciel de gestion des bagages à l'aéroport de Denver a coûté à la ville 1,1 million de dollars par jour.

Le défi que doit relever le gouvernement consiste donc à améliorer son cadre de gestion des projets de technologie de l'information afin de corriger cette situation et de mieux réussir. Le bureau de gestion de projet du Secrétariat du Conseil du Trésor a effectué une recherche auprès des organisations de l'État et du secteur privé qui ont réussi à mettre en oeuvre des projets de technologie de l'information et, de concert avec les ministères, a établi certaines améliorations à apporter au cadre actuel en se fondant sur les pratiques efficaces découvertes.

Constatations (1995)

Planification

• les définitions initiales du projet sont inadéquates;
• la haute direction n'a pas fait preuve de la compréhension, de la participation et du soutien nécessaires;
• on n'a pas mis suffisamment l'accent sur le client et sa participation;
• le processus d'examen des présentations au Secrétariat du Conseil du Trésor est incomplet.

Mise en oeuvre

• la gestion de projet n'est pas assujettie à une discipline uniforme;
• souvent, l'expérience du gestionnaire de projet ne correspond pas à la taille du projet et aux risques que ce dernier comporte;
• les changements ne sont pas rigoureusement gérés.

Surveillance

• les contrôles périodiques d'intégrité du système ne sont pas effectués;
• le suivi et les rapports touchant la performance et l'évolution du projet laissent à désirer.

Acquisition

• l'approche actuelle relative à l'acquisition est trop rigide et ne favorise pas la collaboration;
• les consultants du secteur privé connaissent mal les organisations, les responsabilités et les politiques gouvernementales.

Culture et attitudes

• la culture actuelle ne favorise pas la discussion libre des problèmes et leur règlement;
• les projets qui échouent reçoivent beaucoup de publicité, ce qui n'est généralement pas le cas de ceux qui réussissent.

Avantages

Parmi les avantages de mettre en oeuvre les pratiques décrites dans le Cadre amélioré figurent :

• Un environnement de développement plus ouvert et coopératif en ce qui concerne le personnel de la TI et celui du client;
• Une connaissance et une compréhension plus grandes des risques que comportent les projets développement logiciel et la nécessité de gérer ces risques. La gestion continue des risques est gage d'un environnement discipliné qui favorise la prise de décisions anticipatoires afin d'évaluer continuellement ce qui pourrait aller mal, d'établir quels risques il importe de gérer et de mettre en oeuvre les stratégies qui s'imposent.
• Hausse de productivité, ce qui permet d'accroître le développement avec le même effectif;
• Diminution des coûts d'exécution des projets, ce qui permet d'étendre la portée des budgets de développement;
• Plus grande satisfaction du client à la suite de l'accroissement de la qualité et de la réduction du temps nécessaire pour exécuter les projets;
• Réduction des taux de pertes et d'erreurs;
• Amélioration du calendrier de production, y compris une réduction des projets en retard;
• Réduction des travaux devant être repris étant donné la réduction des causes fondamentales des erreurs.

Il est raisonnable de supposer que des gains similaires peuvent être obtenus au sein de l'administration fédérale. Ce qui est plus important, la mise en oeuvre intégrale du Cadre amélioré procurera vraisemblablement le niveau requis de prévisibilité touchant les projets de TI pour éviter d'annuler des projets ou de dépasser les coûts au sein de l'administration fédérale.

En bout de ligne, le mise en oeuvre du Cadre amélioré devrait permettre aux ministères de mettre à profit leurs investissements en TI pour accroître l'efficience des programmes et des services fédéraux.

Mise en oeuvre

Depuis la publication du Cadre amélioré, en mai 1996, les ministères n'ont pas chômé. Ils ont mené des projets pilotes, effectué des évaluations, tiré des leçons et défini des objectifs afin de mettre en œuvre des améliorations au sein des organisations de TI/GI. Voici la stratégie recommandée pour permettre aux ministères d'intégrer ces plans en respectant les modalités du cadre amélioré. La stratégie comprend, notamment :

• une approche et des délais étapistes pour la mise en œuvre;
• un énoncé des activités à chaque étape;
• une brève description des rôles et des responsabilités des intervenants requis pour assurer une mise en œuvre réussie;
• une description des solutions, des approches et des méthodes offertes par le Secrétariat du Conseil du Trésor qui pourront aider les ministères au cours de la mise en œuvre;
• les grandes lignes des tâches initiales à accomplir pour démarrer.

Plateaux d'amélioration des ministères

Il est entendu que les ministères n'entreprennent pas la mise en œuvre du cadre amélioré à partir de zéro. Certains ministères ont déjà amorcé des initiatives d'amélioration du processus de TI. Le graphique ci-dessous présente toutefois un portrait d'ensemble plus vaste de la mise en œuvre dans toute l'administration fédérale et les étapes que les ministères sont censés avoir déjà entrepris ou terminés.

Plateau 0 : Référentiel

Ce premier plateau vise à garantir que les ministères ont déjà mis en œuvre les solutions de projet de base nécessaires à la mise en marche et à la gestion d'un projet. Parmi ces solutions figurent la définition d'une analyse de rentabilité claire et explicite, d'une stratégie d'acquisition et d'une charte de projet; un processus de déclenchement et d'examen; un mécanisme de planification et de contrôle de projet et une approche de gestion des risques.

Le deuxième objectif du « Plateau 0 » consiste à s'assurer que les ministères se dotent d'un plan pour avancer au prochain plateau. Sans un plan, il est peu probable que les ministères réaliseront les progrès indiqués dans le cadre d'amélioration. Il est prévu que les ministères auront mis en œuvre les solutions de projet et se seront dotés de plans pour passer à leur prochain plateau d'ici mars 1998.

Plateau 1 : Niveau du projet

La planification, le suivi et la surveillance du projet, ainsi que la gestion du marché connexe (le cas échéant) débutent après que le projet a été approuvé et amorcé. Même si la plupart des ministères disposent déjà de processus pour exécuter ces fonctions, la réalisation du « Plateau 1 » garantira qu'il n'y a pas de lacunes ou de faiblesses.

Ce plateau a pour objectif de garantir la planification nécessaire à la réalise des projets au sein des ministères fédéraux et de mettre suffisamment en évidence les progrès réalisés pour que les gestionnaires supérieurs puissent prendre des mesures qui s'imposent lorsque le projet s'écarte du plan.

C'est également au niveau du Plateau 1 que des mesures sont prises pour garantir que les gestionnaires de projet ont les connaissances et l'expérience nécessaires ainsi que les outils dont ils ont besoin pour mener à bien le projet. Les ministères devront avoir mis en œuvre ces améliorations d'ici mars 1999 et avoir établi un plan pour passer au prochain plateau.

Plateau 2 : Niveau des produits

Le Plateau 2 vise à établir, au niveau du projet, les contrôles et les processus à suivre pour garantir que :

• la modification des modalités suit un processus de gestion du changement efficace et clairement défini;
• l'intégrité du produit est maintenue pendant la durée du projet;
• la qualité du projet est acceptable et respecte les paramètres définis.

Encore ici, les ministères auront instauré des processus et l'atteinte de ce plaeau garantira l'élimination de toute lacune ou faiblesse. Ils continueront à prendre des mesures pour s'assurer, d'une part, de se disposer de plans qui leur permettront de passer au Plateau 3 et, d'autre part, que les gestionnaires de projet continue à les perfectionner.

Plateau 3 : Niveau de l'organisation

Le Plateau 3 a pour objet de faire en sorte que les ministères fédéraux se servent des processus et des pratiques établis au cours des plateaux 0 à 2 pour gérer tous leurs projets. Il vise à garantir que les meilleurs processus mis en œuvre à l'égard d'un projet au sein d'un ministère soit appliqué à tous les autres projets au sein de l'organisation.

Les questions touchant toute l'organisation comme la formation du personnel et la documentation des processus sont traitées à ce niveau.

Plateau 4 : Amélioration continue

Ce dernier plateau a trait à l'amélioration continue de l'efficacité des ministères lorsqu'ils gèrent et exécutent des projets (p. ex. exécuter des projets plus rapidement et mieux).

Ce plateau comprend les techniques quantitatives pour mesurer et améliorer les processus. Cette voie d'amélioration servira de guide pour la mise en œuvre du cadre amélioré grâce à l'établissement de priorités, d'objectifs et de délais clairs.

Pratiques

Autrefois, la réussite d'un projet reposait principalement sur les efforts héroïques déployés par l'équipe de projet. Souvent, cette dernière devait travailler seule, sans l'appui ou la compréhension des organisations plus importantes de TI ou de gestion. Pour réussir à mener à bien un projet, elle devait faire preuve de créativité, de détermination et d'acharnement au travail, souvent en dépit de ces organisations.

L'Orientation des activités (premier principe) d'un ministère sert de fondement pour assurer le succès d'un projet. Elle englobe les pratiques suivantes :

• la compatibilité des projets avec les plans de gestion des activités et de l'information d'un ministère;
• l'exécution d'analyses de la rentabilité intégrales;
• la participation totale des clients à toutes les phases du projet. 

Lorsque la définition d'un projet répond à l'Orientation des activités d'un ministère, il faut alors établir les Responsabilités (deuxième principe) du projet. Cela permet de garantir que les pratiques suivantes seront définies et communiquées :

• la responsabilité des ministères à l'égard des projets;
• le rôle du SCT concernant le cadre du projet;
• le rôle de TPSGC concernant la passation de marchés;
• les responsabilités spécifiques et explicites des nombreux intervenants;
• l'état de préparation de l'organisation;
• les rôles explicites du parrain, du chef et du gestionnaire de projet;
• les compétences indispensables de l'équipe de projet;
• la non-impartition des principales responsabilités et fonctions. 

La discipline organisationnelle a trait au perfectionnement des gestionnaires de projet (GP) dans toute l'administration fédérale afin de s'assurer qu'ils possèdent les connaissances, les compétences et l'expérience nécessaires à un projet d'une portée et d'une complexité semblables et comportant de tels risques. Ce perfectionnement comporte, entre autres, les pratiques suivantes :

• une discipline uniforme de gestionnaire de projet;
• un perfectionnement de GP à l'échelle de l'administration fédérale;
• une culture d'apprentissage continu;
• un réseau de soutien des GP. 

Une fois les éléments précités en place pour appuyer le projet, les Décisions axées sur la gestion de projet s'accompagnent des pratiques suivantes : 

• les décisions tiennent compte des risques et les projets sont structurés de façon à réduire les risques au minimum;
• les portes de sortie du projet sont rattachées à un processus d'avancement par étapes;
• des méthodes et des outils sont définis, puis utilisés pour permettre l'évaluation des risques, l'établissement de la complexité du projet, la réalisation rapide du produit, la gestion du changement, la mesure et la métrologie;
• des membres du personnel sont capables d'utiliser les méthodes et les outils communs.

Principes

Le Cadre amélioré donne des directives sur les améliorations futures à apporter aux régimes de gestion des projets de TI présentement instaurés au sein des ministères.

Le Cadre amélioré définit les quatre principes généraux qui établissent les grands paramètres en fonction desquels les projets de technologie de l'information sont gérés.

• Les projets sont axés sur l'orientation des activités et la soutiennent

• Les projets de technologie de l'information sont entrepris pour réaliser une fonction de gestion avec succès et de façon rentable. Le parrain, le chef et le gestionnaire du projet, de concert avec la direction et les principaux utilisateurs de la fonction de gestion, doivent garantir que le système atteint ces buts et procure les avantages escomptés.

• Des responsabilités sont clairement établies

• Les projets de technologie de l'information peuvent être des opérations complexes. Les responsabilités de tous les intervenants doivent être clairement définies et leurs pouvoirs délégués spécifiés. Les problèmes doivent être résolus en temps opportun pour les empêcher de compromettre la réussite du projet et la réalisation des avantages escomptés.

• Les gestionnaires de projet doivent acquérir une discipline organisationnelle

• Le gestionnaire de projet est la clé de la réussite d'un projet et de la concrétisation des avantages escomptés. Il doit donc avoir la formation, les compétences et l'expérience voulues pour gérer la portée et les risques du projet donné. Il faut donc recourir à une approche organisationnelle pour assurer le perfectionnement ou le recrutement des gestionnaires de projet en se fondant sur des pratiques, des outils et des méthodes uniformes dans toute l'administration fédérale.

• Les décisions en matière de gestion de projet sont fondées sur la gestion des risques

• Par le passé, le gouvernement a mis l'accent sur le respect du délai d'exécution du projet, ce qui a eu pour résultat que les ministères se sont efforcés de respecter leurs engagements, même en présence d'indications que le projet était en difficulté. La gestion des risques, c'est-à-dire l'établissement et la résolution de toutes les menaces qui peuvent compromettre la réalisation des objectifs du projet, y compris les avantages relevés au cours de l'analyse de rentabilité, est de première importance. Le projet doit être planifié, organisé et structuré de manière à en garantir le succès, à partir de son organisation et de sa planification initiales jusqu'à sa conception, son élaboration et sa mise en œuvre.

Trop souvent, la priorité était accordée au projet concret et à ses problèmes apparents, tandis que les causes profondes du problème demeuraient cachées au sein de l'organisation rattachée à l'environnement du projet. C'est pourquoi l'ordre et le libellé des principes ont été choisis avec grand soin. Chacun de ces derniers constitue une composante du fondement qui assure le succès du projet et sur laquelle repose la composante suivante. Tous ces principes sont indispensables à la création d'un environnement à l'intérieur duquel la réussite du projet peut être espérée.

Dépliant

Gestion plus efficace, plus cohérente et de meilleure qualité de la GI et la TI

Maximise les investissements de votre Ministère en la gestion de l'information et la technologie de l'information (GI/TI) tout en réduisant les risques au minimum.

• Sélection optimale d'investissements à haut rendement en GI/TI
• Prise des décisions équilibrées
• Gestion globale des risques
• Contrôle amélioré des délais et des budgets
• Excellente exécution des projets

 Il faut accorder une attention particulière aux investissements en GI/TI

Le gouvernement s'est engagé à maximiser le rendement des investissements en GI/TI

L'évolution rapide de la GI/TI est en train de transformer la manière dont le gouvernement du Canada offre ses services et exécute ses programmes. De façon croissante, les investissements en GI/TI sont essentiels au respect, par le gouvernement, de son engagement à aider les Canadiennes et les Canadiens à obtenir les avantages que leur offre une société de l'information où les connaissances constituent la principale matière première.

La taille des investissements faits par le gouvernement en GI/TI — près de 4 milliards de dollars par an — témoigne du souhait ambitieux du Canada de devenir le pays « le plus branché » d'ici l'an 2000. Conscient du fait que les Canadiennes et Canadiens s'attendent à ce que leur gouvernement administre prudemment leurs ressources, celui-ci s'est aussi engagé à maximiser le rendement des investissements en GI/TI et à veiller à ce que les projets de GI/TI soient accomplis à temps et sans dépasser les budgets, tout en fournissant les résultats escomptés.

Le Cadre amélioré de la gestion pour la GI/TI

Pour aider les ministères à mieux gérer leurs projets de GI/TI, le gouvernement a créé, en 1996, le Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information, qui par la suite, est devenu le Cadre amélioré de la gestion pour la GI/TI (CAG ). Le CAG a été élargi de façon à ne plus se limiter strictement à la gestion des projets et à inclure également la gestion des portefeuilles, ce qui comprend la gestion et la régie générales des investissements en GI/TI. Cette mesure aide à améliorer l'utilisation stratégique des investissements en GI/TI, du fait que l'on tient compte davantage des orientations et des priorités opérationnelles.

Le CAG est un modèle de gestion intégrée

Le CAG augmente la capacité du gouvernement de gérer ses investissements en GI/TI, de mener à bien les projets de GI/TI et de réduire le risque. Le CAG est un modèle de gestion intégrée qui renferme des processus et pratiques clés destinés aux cadres, ainsi qu'aux gestionnaires dirigeant les opérations et les projets. Un certain nombre d'instruments sont fournis à l'appui du cadre : principes, meilleures pratiques, méthodologies, outils, gabarits, manuels, guides et normes.

Le CAG concentre sur la gestion des portefeuilles et des projets

Le CAG porte principalement sur deux grands secteurs, à savoir la gestion des portefeuilles et la gestion des projets. Il fait ressortir l'importance d'aligner la planification des opérations sur une stratégie intégrée de GI/TI. Il est important que cette stratégie serve, entre autres, à fixer des priorités et à dresser des budgets pour les investissements en GI/TI à l'échelle de l'organisation et permette à celle-ci de bien gérer les projets, les opérations courantes, ainsi que les améliorations et les projets exploratoires. Dans ce contexte, les organisations devraient passer en revue leurs investissements en GI/TI et les priorités établies à cet égard et — en se fondant sur les résultats de cet examen et en tenant compte des fonds disponibles — devraient sélectionner les investissements qui fourniront des résultats optimaux. Le CAG favorise aussi l'application de techniques de gestion des projets pour l'ensemble des initiatives approuvées, ainsi que la mise en œuvre d'une gestion des risques et du rendement à tous les niveaux du processus.

Le CAG repose sur quatre principes : 1. Alignement des investissements en GI/TI sur les stratégies directeurs opérationnelles 2. Définition de responsabilités claires en matière de gestion des investissements en GI/TI 3. Création de disciplines organisationnelles de gestion des projets 4. Définition et gestion constantes des risques

Mise en œuvre du CAG

BASE DE RÉFÉRENCE Pour être mieux en mesure d'orienter et de guider les initiatives d'amélioration, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a effectué, au mois de juin 1998, une évaluation visant à établir une base de référence pour 21 grands ministères. Cette évaluation a aidé à repérer les points forts des pratiques appliquées, les secteurs où des améliorations devraient être apportées et les risques. Cette base de référence a servi à établir les plans de mise en œuvre du CAG au SCT et dans les ministères et a fourni des données de comparaison pour évaluer par la suite les progrès réalisés.

PARTENAIRES Le Conseil de mise en œuvre du CAG a été mis sur pied dans le cadre d'un partenariat pangouvernemental et réunit des représentants de 21 grands ministères, des participants clés du Bureau du Vérificateur général et de l'Institut des informaticiens du gouvernement et des représentants d'organismes centraux dans des secteurs fonctionnels comme les politiques, les risques, la vérification et l'approvisionnement. Le Conseil fournit des conseils et un soutien devant aider à la mise en œuvre du CAG partout au gouvernement. Dans leurs ministères respectifs, les membres du Conseil travaillent et collaborent avec collègues des différents secteurs d'activité, ainsi qu'avec les groupes de planification ministérielle, de vérification interne, des finances et de planification de la GI et de la TI.

Les Groupes d'intérêts spéciaux (GIS) se rencontrent pour partager leurs expériences, les meilleures pratiques et les leçons apprises dans des domaines précis comme la gestion des risques et l'amélioration des processus.

Partenaire pour faire notre but une réalité

Des Groupes de travail spéciaux aident à mettre au point des solutions précises, y compris des gabarits, des outils, des directives et des méthodologies.

La Division du CAG, Direction de la DPI, SCT, est un centre d'excellence qui aide les ministères à mettre en oeuvre le CAG. En collaboration avec le Conseil de mise en oeuvre, cette Division améliore continuellement le contenu du CAG, met en œuvre des solutions et des trousses d'outils ayant fait l'objet de recherches poussées, dirige des colloques et des ateliers, s'occupe des questions stratégiques et assure de direction, fournit des conseils et assure un soutien.

Le CAG offre des avantages inégalés

Le CAG peut vous fournir, à vous en tant que cadre supérieur, un cadre décisionnel plus équilibré qui vous aidera à tenir compte de vos priorités opérationnelles dans vos choix d'investissements en GI/TI. En appliquant les concepts sous-jacents du CAG, comme la responsabilisation accrue, la gestion des risques et la gestion du rendement, vous augmenterez la probabilité que vos projets de GI/TI soient couronnés de succès dans toute votre organisation, et vos investissements vous fourniront un meilleur rendement.

En tant qu'intervenant du domaine de la TI, vous exercerez un plus grand contrôle sur les échéanciers des projets et les budgets, vous gérerez mieux les cycles du changement et vos projets fourniront de meilleurs résultats.

Vous aussi pourriez en profiter!

Les recherches effectuées à propos d'un certain nombre des principales organisations de l'industrie ont révélé que l'adoption de meilleures pratiques procure certains avantages concrets dont les suivants :

• Économies de 4 à 6 $ pour chaque dollar investi
• Augmentation de 10 à 100 % de la productivité
• Réduction de 50 à 70 % des retards dans les échéanciers
• Réduction de 25 à 40 % du travail à reprendre
• Augmentation de 45 à 70 % de la qualité

L'approche globale qu'offre le CAG ne se limite pas à la simple mise en œuvre de meilleures pratiques; elle améliore davantage les résultats obtenus par l'organisation.

Cherchez à en savoir davantage: Votre membre au Conseil de mise en œuvre du CAG constitue votre point d'accès à l'information et à des conseils. Des ateliers et des colloques sont régulièrement organisés — demandez à votre represantant au Conseil le temp et la place des prochains événements de ce genre. Communiquez avec la Division du CAG, Direction de la DPI, SCT, pour obtenir plus d'information à ce sujet, y compris sur la façon de participer aux activités du Conseil de mise en œuvre. Tél : (613) 957-9689 Télécopie : (613) 946-5040 Courrier électronique : cio-dpi@tbs-sct.gc.ca