Appui d'une organisation favorisant l'apprentissage
Le Renouvellement de la fonction publique sera rehaussée par des méthodes d’apprentissage souples et novatrices. La diversité qu’on trouve selon les antécédents, l’expérience et les talents dans les équipes et les organisations est une ressource précieuse qui contribuera à l’échange d’idées, de la compréhension et des connaissances. Nos engagements envers l’apprentissage contribueront à notre réussite dans les domaines de l’innovation, du recrutement et du maintien en poste des personnes les plus compétentes. Cela nous permettra d’améliorer les capacités organisationnelles et le perfectionnement des connaissances, des compétences et des capacités des employés et aussi à faire de la fonction publique un milieu de travail plus sain et plus enrichissant. Les initiatives aux niveaux individuel, de l’équipe, des ministères, des régions, des communautés et du pays nous permettront à bâtir l’image de marque de la fonction publique en tant qu’organisation apprenante qui touche la vie de tous les jours des fonctionnaires.
Dans le tableau ci-dessous, vous trouverez des suggestions d’initiatives individuelles et organisationnelles à l’appui de l’apprentissage en tant que responsabilité commune. En tant qu’individus, équipes, communautés et organisations, nous pouvons changer la façon dont nous mettons en commun l’information, les décisions prises et le fondement à partir duquel nous travaillons et apprenons.
Une vaste gamme d’activités d’apprentissage au-delà de la formation dispensée en salle de classe peut contribuer à relever les défis auxquels font face les fonctionnaires. Des démarches relativement modestes peuvent mener à des améliorations et à des changements importants.
| Engagement envers l’apprentissage | Initiatives |
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L’apprentissage en tant que priorité de gestion |
Établir des priorités claires sur le plan de la gestion ministérielle qui comprennent l’apprentissage |
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Bâtir une organisation apprenante |
Axer le recrutement sur les capacités et compétences requises Planification intégrée : plans individuels d’apprentissage liés aux priorités organisationnelles, aux plans d’activités et de ressources humaines et aux objectifs de travail |
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Développement de carrière et perfectionnement professionnel de l’employé |
Cibler les capacités et compétences requises à court, moyen et long terme Appuyer la participation des employés et la responsabilité commune pour l’apprentissage individuel et d’équipe Promouvoir l’apprentissage ponctuel et en cours d’emploi Rechercher et examiner des options formelles et informelles d’apprentissage : p. ex. travail horizontal en comité, projets spéciaux, jumelage, affectations, bénévolat Considérer la possibilité de programmes d’apprentissage par correspondance donnant droit à un diplôme ou à un certificat, les études à temps partiel, le partage des coûts, les horaires de travail flexibles Appuyer la participation des employés aux programmes de développement Appuyer les affectations de perfectionnement, les détachements, les échanges |
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Temps et/ou ressources pour la formation formelle et la formation en cours d’emploi |
Explorer des options en vue de fournir temps et/ou argent pour la formation formelle et la formation en cours d’emploi (p. ex. projet spécial, déjeuners-causeries, le tutorat, l’apprentissage entre pairs, visites sur les lieux) Considérer des options d’apprentissage à distance et des horaires de travail flexibles pour appuyer cette option |
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Auto-apprentissage et apprentissage assisté par ordinateur |
Appuyer les employés dans l’utilisation des outils existants pour l’auto évaluation et l’auto apprentissage au sein de la fonction publique et à l’extérieur de celle-ci, p. ex. Campusdirect, programmes d’apprentissage à distance Créer un centre d’apprentissage ou une « Zone d’apprentissage assisté par ordinateur » Utiliser un accès par ordinateur à distance Effectuer des recherches et élaborer des nouveaux outils |
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Tutorat : Une relation composée d’un expert possédant une compétence très perfectionnée, qui est capable de transmettre ses connaissances et d’un apprenant qui souhaite acquérir la compétence ou les connaissances en question |
Cibler le tutorat pour appuyer des nouveaux employés ou des employés à qui on a confié de nouvelles responsabilités Axer le tutorat sur la conservation de la mémoire organisationnelle et l’aide donnée aux employés pour améliorer leur rendement et les compétences et capacités clés Lier le tutorat aux plans d’apprentissage et à la planification de la relève Utiliser les techniques électroniques d’information |
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Mentorat : Un partenariat volontaire, collaborateur et réciproquement bénéfique entre un apprenant (qui cherche à améliorer ses connaissances, compétences et expérience) et un mentor (qui possède ces connaissances, compétences et expérience).
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Cibler le mentorat pour appuyer des groupes précis d’employés, p. ex. nouveaux employés, spécialistes fonctionnels, superviseurs ou gestionnaires, employés possédant le potentiel de perfectionnement Axer le mentorat sur l’aide donnée aux employés pour améliorer leur rendement et leurs capacités et compétences clés Lier le tutorat aux plans d’apprentissage et à la planification de la relève Appuyer les mentors Perfectionner les personnes ayant bénéficié du mentorat de façon qu’elles agissent en tant que mentors pour d’autres Considérer le mentorat entre pairs Considérer le mentorat réciproque, p. ex. entre les gestionnaires chevronnés et les nouvelles recrues Considérer le mentorat virtuel avec l’appui des techniques électroniques d’information |
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Coaching : Une relation qui aide une personne à atteindre les résultats souhaités, p.ex. approfondir l’apprentissage, améliorer le rendement ou rehausser le mieux-être. Un coach ne possède pas nécessairement l’expertise, les compétences et l’expérience que le client souhaite améliorer. Le coach a plutôt mis au point les compétences qui permettront au client de clarifier les objectifs visés, de s’aligner sur ceux-ci et de les atteindre. Le coaching est axé sur les résultats et exige un engagement permanent envers l’apprentissage et un suivi de la part du client. |
Cibler le coaching pour appuyer des groupes précis d’employés, p. ex. des nouveaux superviseurs ou gestionnaires, des employés possédant le potentiel de se perfectionner Axer le coaching sur la prestation d’aide aux employés pour améliorer le rendement et les compétences Lier le coaching aux plans d’apprentissage, au perfectionnement du leadership et à la planification de la relève Mettre au point une capacité de coaching à l’interne Considérer le coaching entre pairs Considérer le coaching réciproque entre des gestionnaires chevronnés et des nouvelles recrues Considérer le coaching virtuel avec l’appui des techniques électroniques d’information |
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Diversité en équipe |
Bâtir et appuyer des équipes qui possèdent divers talents, antécédents et compétences Appuyer la compréhension interculturelle et inter-fonctionnelle. |
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Apprentissage en équipe |
Appuyer l’apprentissage en équipe et le perfectionnement des objectifs et des activités Explorer des options de plans d’apprentissage d’équipe ou de groupe |
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Groupe d’apprentissage par l’action : L’apprentissage par l’action est un type d’apprentissage entre pairs qui vise à poser des nouvelles questions plutôt que de donner des conseils ou de copier ce que les autres ont déjà démontré utile. Il s’agit d’un questionnement continu pratiqué en collaboration avec d’autres apprenants qui partagent la même expérience de recherche qui peut s’avérer utile lorsqu’un individu découvre que son expertise actuelle ne lui permet pas de résoudre les problèmes de manière efficace. L’apprentissage par l’action signifie résoudre des problèmes réels, cibler l’apprentissage et appliquer les solutions. Pour être efficace, ce partenariat d’apprentissage doit être à la fois encourageant et rigoureux, bienveillant et stimulant. |
Axer l’apprentissage par l’action sur la prestation d’aide aux employés pour améliorer leur rendement et leurs capacités et compétences clés Lier aux plans d’apprentissage, aux programmes de perfectionnement, au perfectionnement du leadership et à la planification de la relève Appliquer la méthodologie de l’apprentissage par l’action pour permettre aux pairs d’apprendre, de s’appuyer entre eux et d’améliorer la résolution de problèmes Appuyer les groupes d’apprentissage par l’action
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Partenariat |
Déterminer des occasions de recherche en commun, d’élaboration et de gestion de projets, de formation etc. au sein des ministères et à l’extérieur de la fonction publique. Miser sur les économies d’échelle au moyen de protocoles d’ententes pour les services partagés etc. |
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Liens horizontaux |
Créer des équipes interministérielles ou interdisciplinaires, des réseaux ou des groupes de travail Tenir régulièrement des réunions d’équipe et communautaires pour passer en revue les leçons retenues |
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Réseaux |
Appuyer la participation aux réseaux ministériels, professionnels, des collectivités fonctionnelles et de la fonction publique dans son ensemble en vue de mettre en commun les connaissances et de perfectionner les collectivités fonctionnelles et les communautés de pratique Appuyer les réseaux des jeunes |
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Réseaux virtuels et plate-formes pour la mise en commun d’idées et des connaissances |
Utiliser l’information électronique et les techniques axées sur le Web (p. ex. l’apprentissage en ligne, les logiciels de collaboration en direct, les groupes de discussion) pour mettre les connaissances en commun et appuyer les collectivités Tenir régulièrement des réunions virtuelles afin de passer en revue les leçons retenues |
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Conserver la mémoire institutionnelle |
Documenter et mettre en commun les connaissances spécialisées et l’expertise au sein du système Créer des mécanismes de gestion et de transfert des connaissances Créer un système de spécialistes aînés pour faciliter le transfert des connaissances et des compétences organisationnelles |
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Mettre à profit les connaissances et l’expérience de fonctionnaires retraités |
Établir un programme d’anciens en vue de transférer les connaissances spécialisées et d’enseigner des compétences précises Créer un programme sur l’éméritat |
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Rétroaction des employés |
Solliciter la rétroaction formelle des employés et leurs suggestions concernant les méthodes et les options innovatrices d’apprentissage Analyser la rétroaction formelle des employés concernant l’apprentissage et élaborer un plan d’action (p. ex. résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux) |
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Conseils reçus des clients internes et externes, les partenaires et les intervenants |
Solliciter des conseils formels, la rétroaction et l’apport sur les pratiques exemplaires et l’innovation de la part des clients, des partenaires et des intervenants (p. ex. le Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique) Analyser la rétroaction formelle reçue des employés concernant l’apprentissage et élaborer un plan d’action (p. ex. résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux) |
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