Agence canadienne de développement international
Rapport de surveillance du programme de classification pour la période 2005-2006

Présenté à Robert Greenhill,
président de l'ACDI

Par : Denis Kingsley, vice-président, DGRHSC
Le 20 mars 2006

Table des matières

• 1. Introduction
• 2. Activités de classification en 2005-2006
  • 2.1. Initiatives de réorganisation
  • 2.2. Demandes de classification en cours
  • 2.3. Remise en état du programme d'organisation et de classification
    • 2.3.1. Capacité fonctionnelle d'organisation et de classification
    • 2.3.2. Gérer les demandes actuelles et futures
    • 2.3.3. Gérer une infrastructure et un cadre stratégique
  • 2.4. Initiatives de classification horizontales
• 3. Profil organisationnel de l'ACDI
• 4. Surveillance de la classification
  • 4.1. Matrice d'évaluation des risques et des impacts de la classification
  • 4.2. Programme et activités de surveillance de la classification en 2005-2006
    • 4.2.1 Système de soutien électronique
    • 4.2.2 Examen des décisions de classification – groupe CS
• 5. Activités prévues de surveillance de la classification en 2006-2007
• 6. Activités prévues d'amélioration du rendement en 2006-2007
  • 6.1. Mesures correctives
    • 6.1.1. Système de soutien électronique
    • 6.1.2. Décisions de classification : groupe CS
  • 6.2. Politiques, procédures et lignes directrices
  • 6.3. Formation
  • 6.4. Autres initiatives
• 7. Personnes-ressources
• Annexe A : Politique en matière de restructuration organisationnelle et de demandes de classification, procédure connexe et formulaires d'approbation
• Annexe B : Politique sur la nomenclature de la haute direction
• Annexe C : Rapport d'évaluation des risques pour la classification et le design organisationnel
• Annexe D : Rapport de surveillance : Système de soutien électronique en ressources humaines
• Annexe E : Rapport de surveillance : Postes CS-2, CS-4 et CS-5

1. Introduction

Le présent rapport vise à fournir les éléments suivants :

1. Un résumé des activités d'organisation et de classification en 2005-2006, notamment de l'information sur :
   1. le niveau d'activité de réorganisation et de classification;
   2. les diverses activités d'organisation et de classification qui ont eu lieu en 2005-2006 afin de renforcer l'intégrité et l'efficacité opérationnelle des fonctions de conception organisationnelle et de classification à l'ACDI;
   3. les initiatives de classification horizontales.
2. Un profil organisationnel de l'Agence au 28 février 2006;
3. L'information sur les résultats des activités de surveillance de la classification en 2005-2006;
4. L'information sur les activités prévues de surveillance de la classification en 2006-2007;
5. L'information sur les autres initiatives prévues en 2006-2007 afin d'améliorer le rendement du Programme d'organisation et de classification.

2. Activités de classification en 2005-2006

Les activités de classification en 2005-2006 ont principalement eu lieu dans les quatre (4) secteurs d'activité suivants :

1. Initiatives de réorganisation
2. Demandes de classification en cours
3. Remise en état du programme de conception organisationnelle et de classification
4. Autres initiatives ministérielles

2.1 Initiatives de réorganisation

Pour faciliter la gestion des initiatives de réorganisation à l'Agence, ces initiatives ont été regroupées en quatre (4) catégories qui définissent la phase à laquelle elles sont rendues. Ces quatre (4) catégories ou phases sont : la définition du problème, l'analyse des options, la décision et la mise en oeuvre. Au 1^er avril 2005, dix (10) initiatives de réorganisation étaient en cours à l'Agence. Sur ce nombre, une (1) était à la phase de la définition du problème, deux (2) étaient à la phase de l'analyse des options et sept (7) étaient à la phase de la mise en oeuvre. Au 1^er mars 2006, la mise en oeuvre de quatre (4) initiatives de réorganisation était terminée et celle de trois (3) autres était en cours. Le nombre d'initiatives à la phase de la définition du problème et de l'analyse des options était passé de trois (3) à huit (8). De plus, les deux (2) initiatives antérieurement à la phase de l'analyse des options seront bientôt présentées au Comité des ressources ministérielles (CRM) de l'Agence pour approbation.

Voici les principales initiatives de réorganisation qui ont eu lieu en 2005-2006 :

• Un réalignement des attributions de certains vice-présidents de directions générales géographiques afin de corriger le déséquilibre dans la charge de travail qui est le résultat de l'insistance sur l'Afrique comme principal secteur de concentration de la coopération pour le développement au Canada et dans le monde, de l'importance accrue du Moyen-Orient en tant que priorité gouvernementale et de la réduction des programmes en Europe centrale et de l'Est au fur et à mesure que les pays de ces régions augmentent leur autosuffisance et diminuent leur dépendance envers l'aide au développement ou à la transition. Cette réorganisation a principalement touché la Direction générale de l'Afrique et du Moyen-Orient (DGAMO) et la Direction générale de l'Europe centrale et de l'Est. Elle a mené à la création de la Direction générale de l'Afrique et de la Direction générale de l'Europe, du Moyen-Orient et du Maghreb. En outre, le Programme de la Francophonie est passé de la DGAMO à la Direction générale des programmes multilatéraux.
• La réorganisation de la Direction générale du partenariat canadien afin d'atteindre les objectifs suivants : accroître sa capacité de mettre en oeuvre des approches qui tiennent compte des principes de l'efficacité de l'aide; renforcer sa capacité d'élaborer et d'échanger des connaissances avec l'ACDI, les personnes sur le terrain et les partenaires; améliorer son apport à l'élaboration des politiques et à la programmation et renforcer les services qu'elle fournit à l'Agence.
• La réorganisation de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (DGGIT) afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité de la prestation des services, de créer une combinaison optimale d'employés et de consultants, et de corriger les anomalies sur le plan de l'organisation et de la classification qui sont survenues pendant l'empressement à fonder la direction générale en 2000.
• La création de trois nouvelles entités organisationnelles : le Corps canadien, le Groupe d'analyse et de planification générale (GAPG) et le secrétariat à la mise en oeuvre de l'Énoncé de politique internationale (EPI). Le Corps canadien est une initiative du gouvernement du Canada qui vise à mobiliser un plus grand nombre de Canadiens et de Canadiennes dans le développement international et à tirer profit de leur expertise et de leur expérience afin de fournir de l'aide internationale dans le domaine de la gouvernance.

Le Groupe d'analyse et de planification générale a été constitué pour appuyer le processus de planification intégrée de l'Agence et effectuer des examens et des analyses à des fins d'attribution des ressources. Le secrétariat à la mise en oeuvre de l'EPI est le centre de liaison de l'ACDI pour la coordination des priorités et des engagements de l'EPI. L'EPI brosse un tableau de ce que compte faire le Canada à l'échelle mondiale.

2.2 Demandes de classification en cours

Entre le 1^er janvier 2005 et le 31 décembre 2005, un total de 715 nouvelles demandes de classification individuelles ont été reçues. Cela représente en moyenne 59 nouvelles demandes par mois pendant cette période. Au 23 février 2006, 677 mesures de classification sur 715 étaient terminées, 3 avaient été mises en attente et 25 étaient actives. Ces mesures sont en grande partie le résultat des initiatives de réorganisation. Sur ces 715 nouvelles demandes de classification individuelles, 26 étaient des mesures de classification concernant des postes du groupe de la direction (EX).

2.3 Remise en état du programme d'organisation et de classification

Au cours des trois (3) dernières années, la haute direction de l'ACDI s'est penchée sur la gestion, l'administration, le leadership et la capacité de sa fonction de gestion des ressources humaines (GRH). Une série d'importantes vérifications internes effectuées en 2004-2005 ont mené au lancement d'un projet de GRH qui visait à réaliser un vaste éventail d'améliorations dans des questions de gestion et fonctionnelles. Un des sous-projets du projet de GRH était la « Réhabilitation du programme d'organisation et de classification », qui a été lancé en septembre 2004. Ce sous-projet avait comme objectif de rétablir la solidité, l'intégrité et l'efficacité opérationnelle des fonctions de conception organisationnelle et de classification de l'ACDI. Un certain nombre d'activités de remise en état ont eu lieu depuis le 1^er mars 2005. Elles avaient les objectifs suivants :

1. Rétablir la pleine capacité fonctionnelle;
2. Mettre en place un processus pour gérer les demandes actuelles et futures;
3. Construire une infrastructure et un cadre stratégique.

Le texte qui suit décrit les résultats obtenus dans chacun des objectifs :

2.3.1 Capacité fonctionnelle d'organisation et de classification

L'équipe de prestation des services d'organisation et de classification

L'administration du programme de classification est centralisée à la Section de la classification et de la conception organisationnelle (SCCO), qui relève de la Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs.

La SCCO est composée d'un chef, de cinq conseillers en organisation et classification agréés et d'un assistant à la classification. Le travail est divisé en portefeuilles et chaque conseiller est chargé de fournir des services d'organisation et de classification à sa clientèle.

De plus, un poste de spécialiste en conception organisationnelle, qui relève de la directrice des opérations en ressources humaines, a été créé. La titulaire est également agente de classification pleinement agréée. La spécialiste fournit des conseils et un soutien à la direction sur l'ensemble des initiatives de conception organisationnelle et de restructuration, en plus d'être chargée de la classification des postes du groupe de la direction (EX).

Comités de classification des postes du groupe de la direction (EX)

En décembre 2005, le Hay Group a formé six (6) vice-présidents (niveau EX-5 et EX-4) et un (1) directeur général (niveau EX-3) dans l'évaluation des postes du groupe de la direction (EX).

Les comités de classification des postes du groupe de la direction (EX) se réunissent dans les situations suivantes :

• Une nouvelle structure organisationnelle, qui a la possibilité d'influer sur les relativités existantes, est en cours de mise en oeuvre;
• Le poste est soumis à la reclassification;
• Il s'agit de situations litigieuses dans lesquelles le besoin de crédibilité et de transparence est primordial;
• Le résultat de l'évaluation peut avoir des répercussions considérables sur la relativité ministérielle et interministérielle, mène à une augmentation importante des dépenses salariales ou établit un précédent.

À ce jour, deux comités de classification des postes du groupe de la direction (EX)ont siégé. Les membres des comités ont évalué quinze (15) postes du groupe de la direction (EX).

Autres comités de classification

La Section de la classification et de la conception organisationnelle est en train de mettre à jour le programme de formation pour les gestionnaires. D'ici la mi-mai 2006, un nouveau cours de deux jours sur les techniques d'évaluation pour les postes qui ne font pas partie du groupe de la direction sera proposé aux évaluateurs.

Descriptions de travail

Un programme de formation pour familiariser les gestionnaires avec le nouveau format des descriptions de travail a été élaboré. Des séances de formation seront données aux gestionnaires, aux employés et aux représentants des agents négociateurs au cours du prochain exercice financier.

2.3.2 Gérer les demandes actuelles et futures

En mai 2005, l'ACDI a mis en oeuvre une nouvelle politique intitulée « Politique en matière de restructuration organisationnelle et de demandes de classification » qui vise les objectifs suivants :

• Respecter et faire appliquer à nouveau le rôle des gestionnaires, des experts fonctionnels de la Direction des ressources humaines (DRH) et des comités de gestion, soit le Comité de gestion des ressources humaines (CGRH) et le Comité des ressources ministérielles (CRM), dans la gouvernance de la GRH;
• Assurer une transparence et une cohérence accrues dans la prise de décisions;
• Faire en sorte que les nouvelles mesures de classification ou de restructuration organisationnelle soient signalées sans tarder aux experts fonctionnels de la DRH et à la haute direction de la direction générale avant que les attentes du personnel ne soient accrues et que la direction générale n'engage des dépenses;
• Inciter les gestionnaires, les conseillers en organisation et classification de la DRH et les autres spécialistes des RH à collaborer plus étroitement dès le début afin de parvenir à une compréhension commune des objectifs, de choisir l'option qui convient le mieux au problème à résoudre, de signaler les risques et de déterminer les stratégies d'atténuation.

La présente politique stipule que les propositions de restructuration organisationnelle et les demandes de classification ayant des répercussions ministérielles seront présentées au CRM, par l'intermédiaire du CGRH, pour examen avant qu'une décision d'amorcer une demande de réorganisation ou de classification ayant des répercussions ministérielles ne soit prise. Le CGRH est présidé par le directeur général de la Direction des ressources humaines et composé d'un représentant au niveau EX et EX moins 1 de chaque direction générale. Le CRM est coprésidé par le vice-président principal et le vice-président de la Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs (DGRHSC) et composé des dirigeants de chacune des directions générales. Les décisions du CRM sont finales et sans appel. La spécialiste en conception organisationnelle assiste aux réunions du CRM pour donner des conseils sur des questions de conception organisationnelle ou de restructuration.

2.3.3 Établirune infrastructure et un cadre stratégique

Les fonctions d'organisation et de classification sont gérées par la même structure de gouvernance que les autres disciplines de GRH de l'Agence. La structure de gouvernance de GRH définit clairement les rôles et les responsabilités des gestionnaires, de la DRH, du CGRH et du CRM dans la gestion des ressources humaines. L'Agence a adopté et fait sienne la Politique sur le système de classification et la délégation de pouvoir, qui provient de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC). Les politiques et les procédures en matière d'organisation et de classification sont en cours d'élaboration, au fur et à mesure que la DRH continue de concevoir et d'alimenter un ensemble de politiques en gestion des ressources humaines pour l'ACDI.

Le tableau suivant décrit les politiques et les procédures qui ont été élaborés et mis en oeuvre ou qui sont en cours d'élaboration.

Un exemplaire de la Politique en matière de restructuration organisationnelle et de demandes de classification et de la procédure connexe est joint à l'annexe A. La Politique sur la nomenclature de la haute direction de l'ACDI est jointe à l'annexe B. 

Une mise à jour périodique des décisions en matière de classification est transmise au Système d'information sur les postes et la classification (SIPC) du gouvernement fédéral et les reclassifications sont publiées en conformité avec les exigences des organismes centraux.

2.4 Initiatives de classification horizontales

En 2005-2006, l'Agence a amorcé trois importantes initiatives de classification horizontales (c.-à-d. à la grandeur de l'Agence) :

• Initiative « Bureau d'information de l'avenir ». Cette initiative avait pour but de garantir une structure organisationnelle uniformisée entre les directions générales de l'Agence pour la prestation de services de gestion de l'information. L'initiative est au stade de la mise en oeuvre.
• Descriptions de travail génériques pour les postes du groupe PG. Cette initiative avait pour but de normaliser les niveaux du groupe PG dans l'ensemble de l'Agence au moyen de descriptions de travail génériques. L'initiative est en cours.
• Examen du groupe FI. À la suite des études sur la relativité des postes du groupe FI effectuées par l'AGRHFPC en 2004, l'Agence, à la demande de cet organisme, a entrepris de réécrire et de réévaluer l'ensemble des postes du groupe FI au sein de l'Agence. Le projet sera terminé d'ici juillet 2006.

3. Profil organisationnel de l'ACDI

À la suite des initiatives de réorganisation décrites antérieurement, l'organigramme actuel de l'ACDI se présente comme suit :

Organigramme organisationnel

Selon le SAP, le système d'information de l'Agence, l'ACDI comptait, au 28 février 2006, un total de 2 336 postes classifiés pour un total approximatif de 1 700 ETP. La Direction générale de l'Afrique, qui compte 385 postes au total, est la plus grande des quatre directions générales géographiques. Elle est suivie de la Direction générale de l'Asie (228 postes), de la Direction générale des Amériques (193 postes) et de la Direction générale de l'Europe, du Moyen-Orient et du Maghreb (152 postes). La Direction générale des politiques, qui compte 213 postes, est la plus importante direction générale ministérielle, suivie de la Direction générale du partenariat canadien (203 postes), de la Direction générale des programmes multilatéraux (119 postes) et du Corps canadien (38 postes). En ce qui a trait aux directions générales de services, la Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs est la plus grande, avec un total de 339 postes, suivie de la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (196 postes), de la Direction générale des communications (144 postes) et de la Direction générale de la gestion du rendement et des connaissances (41 postes). Les 85 postes qui restent sont répartis entre le bureau du président, de la première vice-présidente et du vice-président principal.

Sur un total de 2 336 postes classifiés à l'Agence, 823 postes sont jumelés à l'une des 23 descriptions de travail génériques de l'Agence. Les descriptions de travail génériques se trouvent dans les groupes professionnels AS, CS, PM et ST-SCY. Les postes au sein de l'Agence sont répartis comme suit :

Parmi ces groupes professionnels, le groupe PM est le plus grand avec un total de 745 postes, suivi du groupe AS (430 postes), CR (220 postes), ES (156 postes), IS (114 postes), EX (108 postes) et CS (105 postes). Les autres groupes professionnels comptent moins de 100 postes dans chaque groupe.

4. Surveillance de la classification

Il n'y a eu aucune surveillance active de la classification à l'ACDI au cours des dernières années. Un des objectifs de la DRH en 2005-2006 était de relancer un programme de surveillance de la classification. La DRH a d'abord embauché une ressource de l'extérieur pour effectuer une évaluation des risques liés à la conception organisationnelle et à la surveillance de la classification. Cette évaluation des risques avait comme objectif de recenser les risques inhérents rattachés à la gestion du programme d'organisation et de classification de l'ACDI. L'évaluation des risques était fondée sur l'évaluation des risques (faibles, moyens, élevés) dans les huit (8) facteurs de risque suivants :

1. Qualité des descriptions de travail;
2. Qualité des décisions de classification et des résultats;
3. Volume d'activités de classification;
4. Complexité des activités de classification;
5. Niveau de délégation des pouvoirs de classification au sein de l'organisme;
6. Disponibilité et efficacité des systèmes de soutien électroniques;
7. Analyse environnementale des pratiques de GRH de l'organisme;
8. Disponibilité d'un système de détection précoce pour signaler les secteurs de risque.

Un exemplaire du rapport sur l'évaluation des risques liés à la conception organisationnelle et à la surveillance de la classification est joint à l'annexe C.

4.1 Matrice d'évaluation des risques et des impacts de la classification

La matrice d'évaluation des risques et des impacts de la classification corporative correspond à l'analyse effectuée par la ressource de l'extérieur en utilisant le modèle de l'AGRHFPC pour l'évaluation des risques liés à la classification et les sept (7) facteurs de risque énumérés ci-dessus.

L'information utilisée pour déterminer la grille précédente d'évaluation des risques et des impacts a également servi de base pour élaborer les cadres suivants :

1. Cadre du programme de surveillance de la classification à l'ACDI;
2. Politique relative au programme de surveillance de la classification;
3. Procédure du programme de surveillance de la classification.

Ces cadres sont au stade de l'élaboration. Un processus de consultation interne est actuellement en cours et une consultation avec l'AGRHFPC est prévue en avril 2006.

De plus, la grille précédente d'évaluation des risques et des impacts a également été utilisée pour définir le niveau des indicateurs de rendement et des résultats escomptés pour le programme de classification et les activités de surveillance. Les principes directeurs de l'Agence en matière de surveillance sont les suivants :

1. Les risques et les impacts plus élevés (présentés sur fond jaune et rouge) feront l'objet d'une surveillance plus étroite afin de réduire leur incidence;
2. Les activités annuelles de surveillance de la classification à l'ACDI se concentreront sur le traitement des facteurs de risque. L'établissement d'objectifs et de priorités de rendement appropriés pour les activités de surveillance sera fondé sur le niveau de risque et sur l'impact;
3. Certaines activités de classification comme la reclassification continueront d'être perçues comme des opérations à risque élevé car elles peuvent avoir une incidence sur l'application des valeurs de classification, ainsi que sur les relativités ministérielles et interministérielles.

4.2 Programme et activités de surveillance de la classification en 2005-2006

Les activités de surveillance de la classification en 2005-2006 ont porté sur les aspects suivants :

1. Le secteur de risque le plus élevé et l'impact le plus élevé recensés dans le profil organisationnel de l'évaluation des risques liés à la classification, à savoir les systèmes de soutien électroniques.
2. Un examen des décisions de classification pour les postes de niveau CS-2, 4 et 5.

4.2.1 Système de soutien électronique

L'ACDI utilise le SAP pour gérer son information sur les ressources humaines. L'évaluation des risques liés à la classification a recensé un certain nombre de problèmes concernant le SAP. Ils sont entre autres :

1. Le manque d'expertise au sein de l'équipe chargée du système de gestion des ressources humaines pour surveiller la qualité des données liées aux activités de ressources humaines.
2. La qualité des données saisies dans le SAP n'est pas fiable et par conséquent :
   • les organigrammes ne sont pas fiables;
   • il est difficile :
     • de mener une analyse organisationnelle et de classification efficace et d'établir des rapports pour la haute direction;
     • d'obtenir des renseignements fiables pour effectuer des examens afin d'évaluer la santé du Programme d'organisation et de classification au sein de l'Agence.
3. La charge de travail accrue pour la Section de la classification et de la conception organisationnelle.

La DRH a embauché une ressource de l'extérieur pour étudier de façon plus approfondie les problèmes concernant le SAP et déterminer les mesures nécessaires pour faire en sorte qu'une information exacte soit accessible aux utilisateurs du système et atteindre les résultats escomptés en matière de rendement décrits dans le tableau 1 ci-dessous dans ce secteur à risque élevé et à impact élevé.

Les problèmes liés à l'intégrité des données du module RH-SAP de l'Agence ont également été soulignés dans un rapport de vérification en mai 2004. Celui-ci a recensé 200 cas dans lesquels des divergences existaient entre l'information dans les dossiers de classification et l'information consignée dans le module RH-SAP. Le rapport mentionne qu'il y a des problèmes graves qui affaiblissent le système de classification et de gestion des postes et le système de gestion de l'information en RH. À la suite du dépôt du rapport, la DRH a lancé le Projet d'amélioration du système RH-SAP (PASS), qui vise les objectifs suivants :

• Réagir aux vérifications des RH et du SAP de l'année dernière;
• Rétablir l'intégrité des données dans le module RH-SAP;
• Renforcer l'infrastructure administrative du module RH-SAP;
• Améliorer la fonctionnalité du module RH-SAP en tant qu'outil de gestion;
• Satisfaire aux exigences de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP).

La première phase du PASS a commencé en juillet 2005 et c'est la DRH qui met le projet à l'essai. Le consultant embauché pour mener une étude approfondie et faire le suivi du SAP a insisté dans son rapport sur le fait que le PASS doit aller de l'avant. En outre, il a fait des recommandations pour améliorer l'exécution du projet et les résultats. Un exemplaire du rapport du consultant est joint à l'annexe D.

4.2.2 Examen des décisions de classification – groupe CS

En août 2004, l'AGRHFPC a terminé un examen de la relativité du groupe Gestion des systèmes d'ordinateurs (CS) dans l'ensemble de la fonction publique fédérale. À la suite de cet examen et à la demande de l'AGRHFPC, l'ACDI, dans le cadre de son exercice de surveillance de la classification de 2005-2006, a examiné l'ensemble des décisions de classification pour les postes de niveau CS-2, 4 et 5. Au total, 34 dossiers CS-2, 4 et 5 ont été examinés, ce qui, à cause des descriptions de travail génériques, représentait 58 postes. Les postes sont répartis comme suit : 37 CS-2, 16 CS-4 et 5 CS-5. Le texte qui suit est un résumé des principales observations et recommandations faites par la ressource de l'extérieur embauchée pour faire le suivi des décisions de classification dans le groupe CS au niveau CS-2, 4 et 5. Un exemplaire du rapport détaillé est joint à l'annexe E.

Résultats de l'examen - Principales observations et recommandations

A. Qualité des décisions de classification pour le groupe CS

• Globalement, la qualité des décisions de classification était considérée comme bonne dans le cas des postes ayant fait l'objet d'un suivi. Toutefois, sept (7) postes (1 CS-2, 4 CS-4 et 2 CS-5) doivent être examinés et mis à jour; sur ce nombre, cinq (5) (3 CS-4 et 2 CS-5) doivent être évalués par un comité de classification afin de déterminer le niveau approprié.

• En mai 2005, l'ACDI a adopté une nouvelle politique intitulée « Politique en matière de restructuration organisationnelle et de demandes de classification »

« Pour que l'Agence canadienne de développement international (ACDI) gère ses demandes en matière de conception organisationnelle et de classification en tenant compte de l'ensemble de ses opérations, toutes les propositions de restructuration organisationnelle et les demandes de classification susceptibles d'avoir une incidence à l'échelle ministérielle seront soumises au Comité des ressources ministérielles (CRM) – par l'intermédiaire du Comité de gestion des ressources humaines (CGRH) – pour y être examinées avant que toute décision ne soit prise en vue d'apporter les changements demandés. »

Cette modification de politique a été examinée par le soussigné et est considérée comme une excellente initiative. Celle-ci devrait être recommandée pour adoption par l'ensemble de la fonction publique à titre de « pratique exemplaire ».

B. Qualité de la documentation dans les dossiers du groupe CS

• Globalement, la qualité de la documentation dans les dossiers était considérée comme bonne dans le cas des 34 dossiers de classification examinés. Les descriptions de travail complètes, les organigrammes, la justification et le formulaire Fiche de mesure de classification et de poste étaient présents dans la majorité des dossiers. Tous les dossiers examinés respectaient la politique des organismes centraux selon laquelle les reclassifications doivent faire l'objet d'un examen sur place pour confirmer la concordance des tâches et les reclassifications ne peuvent être effectuées que par un comité de classification et non par une seule personne.

  Toutefois, une mise à jour s'impose dans trois (3) dossiers de poste pour s'assurer qu'ils contiennent des organigrammes exacts et dans un (1) dossier de poste pour s'assurer que le numéro de poste exact est inscrit sur tous les documents.

• Le responsable de l'organisation et de la classification doit examiner la possibilité de modifier le bloc-signature dans le formulaire Fiche de mesure de classification et de poste pour inclure le nom imprimé du signataire sur le document afin de pouvoir identifier avec certitude le ou la signataire.

• Une pratique exemplaire des organismes centraux consiste à faire en sorte que les demandes de classification soient accompagnées d'un mot du ou de la gestionnaire qui demande la mesure de classification. Les dossiers examinés ne contenaient pas tous une demande écrite de mesure de classification. Le responsable de l'organisation et de la classification pourrait envisager d'instaurer la pratique exemplaire des organismes centraux selon laquelle les demandes de classification doivent être accompagnées d'un mot du ou de la gestionnaire qui demande la mesure de classification.

• Le responsable de l'organisation et de la classification pourrait envisager d'étudier l'adoption d'une politique en vigueur dans d'autres ministères : lorsque qu'une décision de classification rétroactive dépasse un cadre chronologique préétabli, elle sera examinée par le Comité de gestion supérieur si ce processus n'est pas déjà en place. Il faut souligner qu'une politique sur la rétroactivité est déjà en place à l'ACDI. Toutefois, il est reconnu que cette politique doit être réexaminée.

C. Qualité des descriptions de travail du groupe CS

• La qualité globale des descriptions de travail du groupe CS était considérée comme bonne et le format prescrit par les organismes centraux a été utilisé.

Il faut encourager le recours aux descriptions de travail génériques car elles réduisent la charge de travail liée à la rédaction et à l'évaluation et en règle générale, mènent à une meilleure compréhension des tâches décrites, ce qui fait en sorte que les employés, les superviseurs et les gestionnaires peuvent faire une meilleure distinction entre les niveaux.

D. Profil des postes du groupe CS à l'ACDI par opposition à l'étude de l'AGRHFPC sur les ministères de taille moyenne (2004)

• Le profil des postes (en pourcentage) à l'ACDI pour le groupe CS est supérieur à la moyenne gouvernementale aux niveaux 3, 4 et 5, tandis qu'il est inférieur à la moyenne aux niveaux 1 et 2.

• Pour harmoniser le profil de l'ACDI avec le profil de l'ensemble du gouvernement, un plus petit nombre de postes doit être doté aux niveaux supérieurs par opposition aux niveaux inférieurs, et la création de postes de niveau CS 4 ou 5 ayant des fonctions de supervision limitées doit être freinée. De plus, l'exercice de suivi des postes CS 2, 4 et 5 a recensé cinq postes dont le niveau est suspect et qui devraient être évalués par un comité de classification pour déterminer le niveau approprié. La haute direction du ministère sera alors en mesure de déterminer si le profil révisé de l'ACDI (après les mesures de dotation en cours) s'harmonise ou non avec le profil de l'ensemble du gouvernement.

5. Activités prévues de surveillance de la classification en 2006-2007

Les activités de surveillance ci-dessous sont prévues pour l'année 2006-2007. Ces activités traiteront les risques moyens à impact moyen et élevé recensés dans le profil de l'évaluation des risques liés à la classification. Le tableau 2 ci-dessous énumère le secteur de risque qu'il faut gérer, les activités de surveillance connexes, la périodicité et les résultats escomptés en matière de rendement. Ces derniers sont fondés sur la norme de l'AGRHFPC qui prévoit un rendement minimum de 90 p. 100 au chapitre de la qualité des décisions de classification.

6. Activités prévues d'amélioration du rendement en 2006-2007

6.1 Mesures correctives

6.1.1 Système de soutien électronique

L'ACDI s'engage à aller de l'avant dans le Projet d'amélioration du système RH-SAP (PASS) afin de corriger les problèmes recensés dans le SAP, le système électronique de soutien des RH de l'ACDI. En outre, la Section de la classification et de la conception organisationnelle est en train d'élaborer une procédure d'utilisation du SAP dans les mesures de classification. Elle servira à orienter les agents d'administration de la direction générale lorsqu'ils saisissent des données de classification dans le SAP et à réduire le taux d'erreurs.

6.1.2 Décisions de classification – groupe CS

L'ACDI prendra les mesures correctives nécessaires pour traiter les situations et les problèmes signalés dans le rapport de surveillance des postes du groupe CS. Pendant le premier trimestre de 2006-2007, la Section de la classification et de la conception organisationnelle prendra les mesures suivantes :

1. Les postes nº 43, 1452, 2194, 2212, 2726, 4927 et 10002 seront examinés et mis à jour. Les postes nº 1452, 2194, 2212, 4927 et 10002 seront évalués par un comité de classification.
2. Les organigrammes exacts seront obtenus pour les postes nº 2726, 4902 et 1452.
3. Le numéro de poste exact pour le poste nº 1452 sera inscrit sur tous les documents contenus dans le dossier du poste.
4. La SCCO collaborera étroitement avec la haute direction pour déterminer les mesures d'organisation et de classification nécessaires pour harmoniser le profil du groupe CS de l'ACDI avec celui de l'ensemble du gouvernement. La création de postes de niveau CS 4 ou 5 ayant des fonctions de supervision limitées sera freinée.

La Section de la classification et de la conception organisationnelle encouragera également le recours aux descriptions de travail génériques. En outre, le responsable de l'organisation et de la classification :

• Envisagera de modifier le bloc-signature dans le formulaire Fiche de mesure de classification et de poste pour inclure le nom imprimé du signataire sur le document afin de pouvoir identifier avec certitude le ou la signataire;
• Envisagera d'instaurer la pratique exemplaire des organismes centraux selon laquelle les demandes de classification doivent être accompagnées d'un mot du ou de la gestionnaire qui demande la mesure de classification;
• Examinera la politique actuelle de l'ACDI sur la rétroactivité.

6.2 Politiques, procédures et lignes directrices

Les nouveaux outils suivants sont actuellement en cours d'élaboration et seront terminés au début de 2006-2007 :

1. Cadre, politique et procédure pour le programme de surveillance de la classification;
2. Politique concernant les griefs de classification et procédure connexe;
3. Directives pour l'utilisation des descriptions de travail génériques;
4. Procédure d'utilisation du SAP pour les mesures de classification.

D'autres politiques et procédures en matière d'organisation et de classification seront élaborées au fur et à mesure que la DRH continue de concevoir et d'alimenter un ensemble de politiques en gestion des ressources humaines pour l'ACDI.

6.3 Formation

Des séances de formation destinées aux gestionnaires sur l'évaluation des postes qui ne font pas partie du groupe de la direction seront proposées à partir de la mi-avril 2006. Elles permettront d'augmenter le nombre de comités de classification.

De plus, des séances de formation destinées aux gestionnaires, aux employés et aux représentants des agents négociateurs seront données afin de les familiariser avec le nouveau format de description de travail.

6.4. Autres initiatives

Un examen des fonctions de soutien administratif est prévu à l'Agence. Ce projet de neuf mois a pour objet d'uniformiser la prestation des services de soutien administratif dans l'ensemble des directions générales de l'ACDI et de rédiger des descriptions de travail génériques pour les postes de soutien administratif.

En outre, un examen sera effectué pour recenser les secteurs dans lesquels des descriptions de travail génériques supplémentaires peuvent être rédigées afin de simplifier la prestation des services de classification à l'Agence et de réduire les coûts qui s'y rattachent.

7. Personnes-ressources

Pour obtenir des renseignements supplémentaires, nous vous invitons à communiquer avec :

Monique Paquin
Directrice des opérations en ressources humaines
ACDI
819-934-0857
Contactez Monique Paquin par courriel : monique_paquin@acdi-cida.gc.ca

ou

Suzanne Forget
Spécialiste en conception organisationnelle
ACDI
819-994-5379
Contactez Suzanne Forget par courriel : suzanne_forget@acdi-cida.gc.ca

Annexe A

Politique sur la restructuration organisationnelle 
et les demandes de classification

1. Introduction

L'un des sous projets de l'Initiative de gestion des ressources humaines (GRH) lancée en 2004 porte sur la nécessité de rétablir la rigueur, l'intégrité et l'efficacité de la structure organisationnelle et de la classification au sein de l'ACDI. Dans son message Entre Nous en date du 15 juillet 2004, le président a donné un aperçu des nouvelles mesures mises en œuvre pour gérer de façon plus efficace les demandes de service, actuelles et futures. L'une de ces mesures concerne l'établissement des priorités et l'approbation donnée par les directeurs généraux, pour toute nouvelle demande de classification, avant qu'une mesure de classification ne soit appliquée. Cette étape a permis de réduire la charge de travail inutile, et la collaboration entre les directions générales et la Direction des ressources humaines a considérablement amélioré les activités.

Par la suite, au cours de la journée de réflexion du comité exécutif, en septembre 2004, on a également convenu qu'à compter d'aujourd'hui, toute proposition de restructuration organisationnelle ou demande de classification ayant une incidence au niveau ministériel sur l'Agence devra être transmise par l'intermédiaire du Comité de gestion des ressources humaines (CGRH) au Comité des ressources ministérielles (CRM) pour examen et analyse avant d'y donner suite. La présente politique donne un caractère officiel à la façon de procéder établie immédiatement au lendemain de cette journée de réflexion.

2. Objectif de la politique

L'un des objectifs de l'Initiative de gestion des ressources humaines (GRH) est de contribuer à l'amélioration de la gestion des responsabilités de l'Agence en matière de décisions. Ainsi, les gestionnaires doivent assurer la gestion de leurs ressources humaines pour répondre à leurs besoins opérationnels spécifiques sans perdre de vue les besoins du ministère.

Les objectifs de la présente politique sont les suivants :

• S'assurer que l'ACDI se conforme aux politiques de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) sur le système de classification et la délégation de pouvoirs;
• S'assurer que l'ACDI prend des décisions éclairées concernant la restructuration organisationnelle et la classification et que toute incidence possible sur la valeur relative des postes entre les ministères, les négociations collectives ou les salaires soit déterminée au préalable et gérée en conséquence;
• Offrir un instrument de normalisation des pratiques et des procédures visant à obtenir le niveau approprié d'approbation en ce qui a trait aux propositions relatives à la restructuration organisationnelle et à la classification.

3. Énoncé des lignes directrices

Dans le but de s'assurer que l'Agence canadienne de développement international (ACDI) répond de façon globale aux exigences relatives à la structure organisationnelle et à la classification, toutes les propositions de restructuration organisationnelle et les demandes de classification ayant une incidence au niveau du ministère seront transmises au Comité des ressources ministérielles (CRM), par le biais du Comité de gestion des ressources humaines (CGRH), pour y être examinées et analysées avant de prendre une décision à cet égard.

4. Date d'entrée en vigueur

Le 1er mai 2005

5. Définition d'une demande relative à l'organisation/la classification ayant une incidence au niveau du ministère

Pour assurer la cohérence de la terminologie utilisée au moment de la mise en application de la présente politique, une demande de classification sous l'égide d'une Direction ou d'une Direction générale est jugée avoir une incidence au niveau du ministère si l'un ou l'autre des critères suivants s'applique :

5.1 La demande relative à la structure organisationnelle peut, si l'on y donne suite, occasionner ou résoudre des problèmes quant au rendement de l'organisation (p. ex. en ce qui concerne les responsabilités, la prise de décisions et la prestation des services).

5.2 La demande de classification peut, si l'on y donne suite, modifier la valeur relative des postes en vigueur à l'heure actuelle à l'Agence ou dans la fonction publique et occasionner une hausse significative des dépenses associées aux salaires.

Si tel est le cas, il est alors indispensable d'examiner ces propositions non seulement du point de vue de la Direction ou de la Direction générale qui les met de l'avant, mais aussi du point de vue de « l'ACDI en général » ou de « l'administration publique dans son ensemble ». D'entrée de jeu, la haute direction sera alors en mesure de bien évaluer les répercussions des mesures proposées et elle pourra s'assurer qu'elles sont prises dans l'intérêt collectif véritable de l'Agence et en conformité avec les politiques et les pratiques de la fonction publique.

6. Application

Procédure à suivre pour obtenir l'approbation du CRM

Étape 1 : Évaluation préliminaire de l'incidence possible sur le ministère

La demande proposée concernant la structure organisationnelle et la classification doit d'abord être transmise à la Section de la structure organisationnelle et de la classification (SSOC) avant de préparer les documents requis. À titre d'autorité fonctionnelle du ministère, la SSOC prépare une évaluation technique préliminaire et fournit les conseils nécessaires à l'intention des directions générales. La SSOC fera savoir si cette demande risque d'avoir une incidence sur le ministère exigeant l'approbation du CRM avant de poursuivre la démarche. Si tel est le cas, aucune autre démarche n'est prévue à moins que la SSOC ne fasse une recommandation à cet effet.

Si l'approbation du CRM n'est pas nécessaire, la proposition pourra aller de l'avant selon les étapes prévues. Encore une fois, lorsque le CRM doit donner son aval, aucune autre activité ne peut démarrer à moins d'être recommandée par la SSOC.

Étape 2 : Préparation des documents : Proposition de changement organisationnel ou demande de mesure de classification

Si l'approbation du CRM est requise, la Direction générale doit préparer les documents décrits à l'Annexe A et les remettre à la Section de la structure organisationnelle et de la classification.

Étape 3 : Examen effectué par la Section de la structure organisationnelle et de la classification, Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs

Sur réception de la documentation requise, la Section :

• procède à l'examen des documents, évalue la viabilité de la demande et en détermine les répercussions, compte tenu de la valeur relative des postes entre les ministères et des répercussions potentielles plus vastes dans les autres unités de l'Agence;
• fait le point et demande l'avis du Comité de gestion des ressources humaines (CGRH) en ce qui concerne cette demande, et les répercussions à envisager à l'Agence même ou ailleurs dans l'administration publique.

Étape 4 : Examen effectué par le CRM

Le directeur général des ressources humaines a la responsabilité de transmettre au CRM les demandes relatives à la structure organisationnelle ou à la classification, de même que les observations et les recommandations du CGRH, et il doit également expliquer clairement les répercussions des propositions aux responsables de l'Agence. Les directeurs généraux ont la responsabilité de présenter et de justifier leurs demandes respectives à cet égard. Le CRM examine les demandes, puis prend une décision. Si la proposition est retenue, la demande de classification se poursuit selon les modalités indiquées à l'Annexe B.

La décision du CRM, quelle qu'elle soit, est finale et exécutoire. Le directeur général des ressources humaines avise le CGRH ainsi que la Section de la structure organisationnelle et de la classification de la décision du CRM. Pour leur part, les directeurs généraux informent les cadres hiérarchiques.

7. Rôles et responsabilités

7.1 Le Comité des ressources ministérielles (CRM)

• examine toutes les demandes relatives à l'organisation et à la classification, et prend les décisions appropriées

7.2 Le Comité de gestion des ressources humaines (CGRH)

• donne des conseils au représentant des gestionnaires de la Direction générale visée et à la Section de la structure organisationnelle et de la classification

7.3 Les directeurs généraux

• donnent leur approbation aux demandes de classification à acheminer à la SSOC
• justifient leurs demandes respectives en matière d'organisation ou de classification

7.4 Le directeur général, Direction des ressources humaines (DG RH) de la Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs

• dirige l'analyse des répercussions au niveau du ministère
• porte à l'attention du CRM toute demande relative à la structure organisationnelle ou à la classification et en explique les répercussions
• informe le CGRH et la SSOC des décisions du CRM

7.5 La Section de la structure organisationnelle et de la classification de la Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs

• examine les demandes, effectue une analyse et donne des conseils
• donne son aval aux décisions de classification au nom du président

Avant projet de consultation du CRM

Annexe A : Documentation requise

Si la demande concerne la structure organisationnelle (initiative de réorganisation), présenter une proposition de changement organisationnel (voir le gabarit ci joint) dans laquelle sont décrits les éléments suivants :

• la ou les entités organisationnelles visées;
• la date d'entrée en vigueur proposée;
• la raison d'être (motif/but) de cette proposition;
• la façon dont les changements proposés doivent répondre et correspondre aux objectifs opérationnels et à la culture professionnelle de l'Agence;
• tous les postes de l'organisation (direction, direction générale ou Agence, le cas échéant) potentiellement touchés par ce changement;
• les répercussions possibles au niveau de l'organisation;
• l'estimation du coût de cette proposition.

Si la demande concerne une demande de classification, présenter une demande de mesure de classification (voir le gabarit ci joint) dans laquelle sont indiqués les éléments suivants :

• le type de demande (p. ex. la reclassification, la création de nouveaux postes, de postes uniques ou de postes clones, un examen et une mise à jour, un changement de titre de poste ou de lien hiérarchique);
• le ou les postes visés par ce changement;
• la raison d'être (motif/but) de cette demande;
• la date d'entrée en vigueur proposée;
• l'estimation du coût de cette demande de mesure de classification.

Le directeur général doit donner son approbation à la demande de mesure de classification. De surcroît, les documents suivants, s'il y a lieu, doivent accompagner la demande :

• les demandes de reclassification, de création de nouveaux postes (postes uniques ou postes clones), de révision et de mise à jour doivent toutes être accompagnées d'une description de travail et d'un organigramme. Le directeur général doit apposer sa signature au bas de l'organigramme. Les descriptions de travail existantes ou proposées doivent également porter la signature du gestionnaire, du superviseur et, dans la mesure du possible, de l'employé;
• les demandes de changement de titre de poste ou de lien hiérarchique doivent être accompagnées d'un organigramme dûment signé par le directeur général. Dans certains cas, un changement de titre peut exiger une description de travail (p. ex. analyste de programme à gestionnaire de programme).

Annexe B : Demandes relatives à la structure organisationnelle et à la classification approuvées par le CRM

Demandes relatives à la structure organisationnelle dûment approuvées

Dès qu'une demande relative à la structure organisationnelle (ou initiative de réorganisation) a été approuvée par le CRM, le directeur général ou son représentant organise une rencontre avec un responsable de la Section afin :

• de mettre sur pied une équipe de projet en vue de la réorganisation. Il est important que des ressources de la Direction des ressources humaines (DRH) fassent partie de l'équipe responsable de la préparation du plan de mise en œuvre et prennent les mesures qui s'imposent pour déterminer les enjeux INCONTOURNABLES dont il faudra absolument tenir compte;
• d'affecter les ressources nécessaires en vue de contribuer à l'élaboration de la structure organisationnelle ou à la rédaction des descriptions de travail. Le SCRH sera en mesure d'indiquer aux directions générales les firmes / consultants aptes à effectuer ce travail.

REMARQUES

• Aucun engagement concernant le groupe et le niveau, dans le cadre de la classification d'un poste, ne peut être pris vis à vis un employé avant qu'une décision ait été dûment autorisée par la Section ou par le fondé des pouvoirs délégués de classification, soit le président lui même.
• Toutes les demandes de modification du titre d'un poste du groupe de la haute direction doivent être conformes à la Politique sur la nomenclature de la haute direction de l'Agence.

Direction des ressources humaines (DRH), ACDI
Procédure interne de la DRH : Demandes en ressources humaines

ANNEXE « A »

DRH Numéro de procédure 2005 001 : Demandes en ressources humaines

Objet de la procédure et politique applicable

Cette procédure décrit le mode de prestation des services utilisé à la Direction des ressources humaines (DRH) pour donner suite aux demandes en ressources humaines qui exigent une mesure de classification. De surcroît, cette procédure officialise le processus d'approbation des demandes de classification décrit dans la Politique sur l'organisation et les demandes de classification.

Responsabilités

Les titulaires des postes suivants sont responsables de la mise en œuvre et de l'évaluation de la qualité de cette procédure.

Approbation

• Directeur des opérations, DRH

Évaluation et amélioration de la qualité

• Chef, Section de la structure organisationnelle et de la classification (SSOC)
• Chef, Section des opérations de dotation

Processus d'évaluation et d'amélioration de la qualité

Cette procédure fera l'objet d'un examen et d'une évaluation six (6) mois après la mise en application (le 31 mars 2006), puis selon un cycle bien établi – soit chaque année, à la date anniversaire (le 1er octobre) ou à la suite d'une modification à la Politique sur l'organisation et les demandes de classification.

Le chef de la SSOC et le chef de la Section de la dotation ont la responsabilité de consulter les intervenants, au cours du processus de révision, afin de déterminer dans quelle mesure la procédure doit être modifiée pour assurer la prestation optimale des services. Parmi les intervenants, mentionnons :

• les gestionnaires et les agents d'administration des directions générales
• les fournisseurs des services de la DRH :
  • les agents préposés à l'organisation et à la classification
  • les conseillers en ressources humaines
  • d'autres intervenants, le cas échéant. 

Date d'entrée en vigueur

1er octobre 2005

Application de la procédure

Cette procédure s'applique à toutes les demandes en ressources humaines nécessitant une interaction entre un gestionnaire (ou l'agent d'administration responsable), la SSOC et la Section de dotation en personnel pour y donner suite. Voici la liste des demandes visées :

• Demande de concours interne ou public
• Demande de nomination pour une période déterminée ou de renouvellement de nomination
• Demande de nomination sans concours
• Demande de mutation
• Demande de nomination temporaire ou d'un travailleur à temps partiel
• Demande de reclassification
• Demande de modification du lien hiérarchique
• Demande de modification du titre d'un poste
• Demande de nomination intérimaire

Cette procédure ne s'applique pas aux trois demandes en ressources humaines suivantes. L'interaction se fait directement entre le gestionnaire et la Section de la dotation. La SSOC n'a aucune mesure à prendre.

Demande de travailleurs étudiants

Demande liée à un poste non classifié (c. à d. un détachement, le PRAS, un poste à fonctions variables...)

Demande de modification des exigences linguistiques

Procédure

Dans tous les cas, le gestionnaire doit, avant de préparer les documents tels un formulaire de demande en ressources humaines ou un document de classification, contacter la SSOC pour qu'elle effectue un tour d'horizon préliminaire des répercussions possibles sur le ministère de toute mesure de classification. Cependant, pour assurer la prestation optimale des services, on encourage l'agent préposé à l'organisation et à la classification, la SSOC, le conseiller en ressources humaines et la Section des opérations de dotation à collaborer entre eux.

Définitions – répercussions au niveau du ministère

Pour assurer la cohérence de la terminologie utilisée au moment de la mise en application de cette procédure, une demande de classification sous l'égide d'une Direction ou d'une Direction générale est jugée avoir une incidence au niveau du ministère si l'un ou l'autre des critères suivants s'applique :

La demande relative à la structure organisationnelle peut, si l'on y donne suite, occasionner ou résoudre des problèmes quant au rendement de l'organisation (p. ex. en ce qui concerne les responsabilités, la prise de décisions et la prestation des services).

Annexe A
Organigramme - Étape 2 A
Demande de classification n'ayant aucune incidence sur le ministère

Mise en application de la procédure

Cette procédure s'applique à toutes les demandes de classification pour les postes du groupe EX.

Procédure

Conformément à la Procédure interne 2005 01 de la DRH, dès qu'il a été déterminé qu'une demande de classification EX n'a aucune incidence au niveau du ministère ou a été approuvée par le CRM, à la lumière des répercussions possibles sur le ministère, le conseiller en organisation et en classification (COC) a la responsabilité de prendre les mesures nécessaires, dans le cadre de ses fonctions de gestion relatives à ces dossiers. Lorsqu'il s'agit de postes du groupe EX, on doit suivre le processus décrit ci dessous. Ce processus est destiné à assurer une saine gestion de l'effectif EX de l'Agence et à correspondre à un processus simplifié pour approbation par l'administrateur général (le président).

1. En ce qui concerne les postes visés de niveau EX 1 à EX 3 n'ayant aucune incidence au niveau ministériel, le COC évalue le poste et fait parvenir les documents suivants au spécialiste de la structure organisationnelle, pour examen et approbation de la décision de classification rendue par le président :

• un exemplaire de la description de travail dûment signé et daté par le supérieur immédiat du titulaire du poste, attestant que l'information présentée correspond exactement aux principales fonctions et responsabilités du titulaire (les descriptions de travail doivent également porter la signature du titulaire, le cas échéant);
• une copie de l'organigramme dûment signée et datée par le supérieur immédiat du titulaire du poste, montrant le poste par rapport à la structure ministérielle, et aux liens hiérarchiques avec les pairs et les subalternes;
• une copie de la justification raisonnée, y compris les points ou les normes de référence, pour le niveau attribué et la cotation du poste;
• un résumé préparé par le vice président, RHSC, à l'intention du président, décrivant les mesures requises et la recommandation proposée, de même qu'une brève description des principales responsabilités du poste, et de toute information utilisée pour déterminer la classification suggérée (c. à d. la valeur relative des postes à l'interne);
• l'original ACDI 330.

2. Pour toute demande de classification relative à des postes de niveau EX 4 ou EX 5; toute demande concernant des postes EX 1 à EX 3 dans le cadre d'une initiative de réorganisation dûment approuvée par le CRM; tout poste EX faisant l'objet d'une reclassification, ou d'un litige, alors que crédibilité et transparence sont à l'avant plan, le COC demande au spécialiste de la SO de prendre les mesures qui s'imposent et lui fait parvenir les documents suivants : 

• un exemplaire de la description de travail dûment signé et daté par le supérieur immédiat du titulaire du poste, attestant que l'information présentée correspond exactement aux principales fonctions et responsabilités du titulaire (les descriptions de travail doivent également porter la signature du titulaire, le cas échéant);
• une copie de l'organigramme dûment signée et datée par le supérieur immédiat du titulaire du poste, montrant le poste par rapport à la structure ministérielle, et aux liens hiérarchiques avec les pairs et les subalternes;
• une copie de la justification raisonnée, y compris les points ou les normes de référence, pour le niveau attribué et la cotation du poste;
• toute autre information utilisée pour déterminer la classification proposée.

3. Sur approbation de l'AGRHFPC ou du SCT, ou dès que le président a signé le formulaire ACDI 330, le spécialiste de la structure organisationnelle fera part de la décision prise aux personnes suivantes :

• le chef, Organisation et Classification;
• le conseiller en organisation et classification responsable de la Direction générale;
• l'agent de placement des cadres. Une copie de la description de travail sera également transmise dans le but de faciliter le processus de recrutement.

4. La demande de classification peut, si l'on y donne suite, modifier la valeur relative des postes en vigueur à l'heure actuelle à l'Agence ou dans la fonction publique et occasionner une hausse significative des dépenses associées aux salaires.

Étape 1 : Évaluation préliminaire de l'incidence possible sur le ministère, par la SSOC

Dès qu'un gestionnaire communique avec elle, la SSOC doit :

1. examiner la mesure de classification requise (c. à d. la création d'un nouveau poste, d'un poste unique ou d'un poste « clone », la reclassification, l'analyse et la mise à jour, la modification du titre d'un poste ou d'un lien hiérarchique) et effectuer une évaluation technique préliminaire afin de déterminer toute incidence possible au niveau du ministère;
2. aviser le gestionnaire et le conseiller en ressources humaines des résultats de cette évaluation préliminaire;
3. demander au gestionnaire :

• d'envoyer sa demande de classification, si cette dernière n'a aucune incidence sur le ministère, accompagnée des documents suivants, au responsable adjoint de la SSOC :
  • une description de travail dûment signée par le gestionnaire, le superviseur et l'employé (si le poste est pourvu);
  • un organigramme signé par le directeur général.
• si la demande a une incidence au niveau du ministère, de préparer une demande de mesure de classification pour approbation par le Comité des ressources ministérielles (CRM) et de la faire parvenir à la SSOC accompagnée des documents nécessaires.

Les prochaines étapes de la procédure dépendent de l'état de la demande de classification, à savoir :

Suivre l'Étape 2A si la demande de classification n'a aucune incidence au niveau du ministère.

Suivre l'Étape 2B si la demande de classification a une incidence au niveau du ministère.

Annexe B
Organigramme - Étape 2 B
Demande de classification ayant une incidence au niveau du ministère
DRH Numéro de procédure 2005 002 : Demandes de classification EX

Objet de la procédure et politique applicable

Cette procédure décrit le mode de prestation de services utilisé à la Direction des ressources humaines (DRH) pour donner suite aux demandes de classification relatives à des postes du groupe EX. Cette procédure est un complément à la Procédure interne 2005 01 de la DRH en rapport avec l'approbation des demandes de classification et elle répond aux exigences de la Politique de l'AGRHFPC sur le pouvoir organisationnel et la classification des postes du groupe EX.

Responsabilités

Les titulaires des postes suivants sont responsables de la mise en œuvre et de l'évaluation de la qualité de cette procédure.

Approbation

• Directeur des opérations, DRH

Évaluation et amélioration de la qualité

• Spécialiste de la structure organisationnelle (SSO)
• Chef, Section de la structure organisationnelle et de la classification (SSOC)

Processus d'évaluation et d'amélioration de la qualité

Cette procédure fera l'objet d'un examen et d'une évaluation environ six (6) mois après la mise en application (le 31 mars 2006), puis selon un cycle bien établi – soit chaque année, à la date anniversaire (le 1er octobre), la date de l'examen annuel de la Procédure interne 2005 01 de la DRH ou à la suite de modifications apportées à la Politique de l'AGRHFPC sur le pouvoir organisationnel et la classification des postes du groupe EX.

Le spécialiste de la structure organisationnelle et le chef de la SSOC ont la responsabilité de consulter les intervenants, au cours du processus de révision, afin de déterminer dans quelle mesure la procédure doit être modifiée pour assurer la prestation optimale des services. Parmi les intervenants, mentionnons :

• le président
• les membres du comité de direction
• les membres du comité de classification EX qui ne sont pas membres du comité de direction
• les conseillers en organisation et classification
• le conseiller en dotation de postes de direction
• d'autres responsables, le cas échéant.

Date d'entrée en vigueur

1er octobre 2005

Corporate Resources Committee (CRC)
Approval template
Organizational change proposal / 
Gabarit d'approbation
du Comité des Ressources Ministérielle (CRM)
Proposition de changement organisationnel

Corporate Resources Committee (CRC)
Approval template
Classification request with potential corporate implication / 
Gabarit d'approbation
du Comité des Ressources Ministérielle (CRM)
Demande de classification avec un potentiel d'impact corporatif

Annexe B

Politique sur la nomenclature de la haute direction de l'ACDI

1. Objectifs de la politique

La présente politique donne un aperçu de la nomenclature utilisée pour identifier les entités organisationnelles et les postes de la haute direction de l'ACDI. Les objectifs de cette politique sont les suivants :

S'assurer que l'ACDI se conforme à la politique de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) sur le pouvoir organisationnel et la classification des postes du groupe de la direction;

Offrir un instrument de normalisation pour la désignation des entités organisationnelles et l'utilisation des titres de postes au niveau de la haute direction.

2. Énoncé des lignes directrices

L'Agence canadienne de développement international (ACDI) doit s'assurer que la désignation des entités organisationnelles et les titres de postes au niveau de la haute direction :

sont conformes à la politique de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) sur le pouvoir organisationnel et la classification des postes du groupe de la direction;

correspondent à la structure organisationnelle et aux liens hiérarchiques établis à l'Annexe A.

3. Date d'entrée en vigueur

1er mai 2005

4. Définitions

Direction générale :

entité organisationnelle réunissant plusieurs directions et/ou divisions

Direction :

entité organisationnelle réunissant plusieurs divisions et/ou bureaux ou responsable de la réalisation de plusieurs programmes

Division :

entité organisationnelle réunissant plusieurs Sections/Unités 

Bureau :

lieu où se déroulent des activités spécifiques

Programmes :

groupe d'activités connexes autorisées par le Parlement dans le but d'atteindre des objectifs précis.\

5. Application

• À mesure que les changements organisationnels sont approuvés, les nouveaux titres de postes seront établis corrélativement à la classification des postes visés, à la suite d'un examen des fonctions et des responsabilités, de même que des liens hiérarchiques.
• Les titres de vice président, directeur général et directeur sont utilisés lorsqu'il est question de responsabilités importantes, en rapport avec la gestion du personnel, et que les fonctions du poste répondent aux critères suivants :

Vice président
Titre réservé à un poste : 

1. de direction, lorsqu'il s'agit d'une direction générale;
2. qui se trouve tout au plus à un niveau de gestion hiérarchique sous le président;
3. de niveau EX 5 ou EX 4.

Directeur général
Titre réservé uniquement à un poste : 

1. de direction, lorsqu'il s'agit d'une direction générale ou d'une direction;
2. qui se trouve tout au plus à deux niveaux de gestion hiérarchique sous le président;
3. de niveau EX 3 ou EX 2.

Directeur
Titre réservé uniquement à un poste : 

1. de direction, lorsqu'il s'agit d'une direction, d'un programme ou d'un bureau;
2. qui se trouve tout au plus à trois niveaux de gestion hiérarchique sous le président;
3. de niveau EX 1.

Remarques

1. Le titre de vice président principal est réservé au titulaire du poste qui relève directement du président et qui a la responsabilité d'aider ce dernier à administrer l'Agence.
2. Le titre de dirigeant principal de l'information est réservé au titulaire du poste à l'Agence qui relève du président et qui a la responsabilité d'administrer la Direction générale de la gestion de l'information et de la technologie (DGGIT).
3. Les titres avec qualificatif, tels directeur général adjoint ou directeur adjoint, sont à éviter, car ils donnent l'impression qu'il y a un trop grand nombre de niveaux de gestion.
4. Le titre d'un poste permet d'établir le lien hiérarchique de même que les responsabilités du titulaire dans une organisation. Le titre d'un poste ne concerne pas la délégation des pouvoirs financiers ni le pouvoir de signature.

6. Rôles et responsabilités

• Le président a la responsabilité de donner son approbation aux désignations des entités organisationnelles et des titres de postes proposés, conformément à la présente politique et à l'Annexe A.
• Le directeur général, Direction des ressources humaines/Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs offre des conseils au président concernant la gestion de la présente politique.
• Les gestionnaires supérieurs de l'Agence ont la responsabilité de se conformer à cette nomenclature lorsqu'ils préparent la description des entités organisationnelles et des postes au niveau de la haute direction.
• La Section de la structure organisationnelle et de la classification de la Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs (RHSC) a la responsabilité suivante :
  • donner des conseils concernant la désignation des entités organisationnelles et l'utilisation des titres de poste;
  • préparer un répertoire de toutes les désignations et titres de poste dûment approuvés dans les deux langues officielles.

Annexe A : Nomenclature de la haute direction de l'Agence

Annexe C

Agence Canadienne de Développement International

Programme de suivi : Structure organisationnelle et classification
Rapport d'évaluation du risque

L’évaluation du risque est un processus systématique qui permet de mesurer et d’intégrer l’appréciation professionnelle à propos de conditions et/ou d’effets nuisibles probables. En analysant le risque fonctionnel et organisationnel, l’évaluation du risque permet :

• de déterminer les activités de suivi essentielles, de les cibler correctement et d’en tirer le maximum;
• de déterminer le cadre d’une évaluation de rendement.

D’après le modèle mis au point par l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC), les facteurs de risque suivants ont fait l’objet d’une évaluation :

• Qualité des descriptions de travail;
• Qualité des activités de classification;
• Volume des activités de classification;
• Complexité de la classification;
• Délégation des pouvoirs de classification;
• Systèmes de soutien électronique;
• Analyse du contexte;
• Système d’avertissement anticipé.

L’Annexe « A » présente le classement de chaque élément évalué en fonction des facteurs de risque susmentionnés.

1. Qualité des descriptions de travail

L’Agence utilise le nouveau format de description de travail mis au point par l’AGRHFPC. Parallèlement, l’ACDI a élaboré un programme de formation à l’intention des gestionnaires/employés pour qu’ils soient bien au fait du nouveau format. Des séances de formation pour les gestionnaires sont prévues au cours du prochain exercice. Ces derniers doivent rédiger ou réviser les descriptions de travail selon le nouveau format en collaboration avec les titulaires de postes. La formation en matière de classification, en rédaction de descriptions de travail, et portant sur les processus d’évaluation par un comité est disponible et offerte régulièrement, sur une base continue. Toutefois, la révision et la mise à jour des descriptions de travail ne sont pas faites systématiquement; c’est pourquoi le nouveau programme de formation insiste, auprès des gestionnaires, sur l’importance d’actualiser les descriptions de travail et de les modifier lorsque les fonctions et responsabilités d’un poste subissent des changements importants. Cet élément de risque est évalué au niveau « moyen »; la qualité des descriptions de travail existantes devrait être évaluée pendant le programme de suivi.

Des descriptions de travail génériques sont utilisées pour certains groupes, notamment : les Services administratifs (AS); les Services de secrétariat (ST); les Services de bureau (CR); les Systèmes d’ordinateurs (CS); la Gestion de programme (PM). De surcroît, l’organisation prépare à l’heure actuelle des descriptions de travail génériques pour le groupe Gestion des finances (FI) et le groupe Achats et approvisionnements (PG).

Il peut arriver qu’un gestionnaire utilise une description de travail générique pour déterminer un niveau plutôt que pour s’assurer que cette description corresponde exactement aux fonctions et responsabilités du poste. Une telle situation risque de se produire plus souvent pour les postes de niveau subalterne du groupe AS (AS-01, 02 et 03) et pourrait potentiellement occasionner une situation de non-concordance. Ces niveaux sont également touchés par la valeur relative des postes d’un ministère à un autre, car il semble que la norme AS ne soit pas appliquée de façon cohérente en ce qui concerne ces postes de soutien administratif. Des études de dossiers et des examens sur place devraient être effectués pendant le suivi.

Le groupe PM est un groupe important pour lequel on utilise des descriptions de travail génériques. Les niveaux PM-01 à PM-04 sont des niveaux de perfectionnement dont les titulaires sont promus automatiquement dès qu’ils satisfont aux exigences du niveau supérieur. Les niveaux PM‑05 et 06 sont des niveaux de travail pour lesquels il existe une description générique. Cependant, ces descriptions de travail génériques n’ont pas été révisées depuis plusieurs années, et elles devraient être actualisées.

Il y a également toute la question de l’attribution d’un groupe concernant les postes d’Analyste des politiques du programme. Au niveau ministériel, ces postes sont classifiés dans le groupe ES, alors qu’ils appartiennent au groupe PM dans les directions générales opérationnelles.

Un échantillonnage de ces postes PM devrait également faire l’objet d’un suivi, de manière à poursuivre la réflexion et à prendre les mesures appropriées, le cas échéant.

La Section de la structure organisationnelle et de la classification (SSOC) réunit un chef de section et cinq conseillers en organisation et classification dûment accrédités (COC), de même que le personnel de soutien nécessaire. Le travail est réparti en portefeuilles et chaque conseiller a la responsabilité d’assurer des services en matière d’organisation et de classification à ses clients. De surcroît, l’Agence peut compter sur les services d’un spécialiste accrédité en structure organisationnelle, responsable de fournir conseils et soutien au personnel de gestion en rapport avec les initiatives de restructuration organisationnelle. Ce ratio nous semble acceptable compte tenu du fait qu’au total l’ACDI compte1 700 employés.

La SSOC tient des dossiers de classification, et chaque dossier de poste doit être constitué d’une description de travail dûment signée par le gestionnaire et, si possible, par l’employé, d’un organigramme signé par le vice‑président ou le directeur général responsable, du formulaire ACDI-330 (mesure de classification), d’une justification raisonnée et de tout autre document pertinent tel un rapport, un sommaire des discussions avec les gestionnaires,... etc.

Il y a très peu de plaintes en rapport avec la nature du travail et, le cas échéant, il appartient à la SSOC de les régler après discussion avec les gestionnaires et les employés. Les griefs touchant les relations de travail, soit les cas de premier palier, sont normalement du ressort de la Section des relations de travail et ils sont évalués en collaboration avec la SSOC et le représentant syndical, au besoin. Présentement, il y a seulement quatre cas en instance et un seul ira sans doute jusqu’au dernier palier de la procédure.

2. Rigueur des décisions/résultats de classification

La Section de la structure organisationnelle et de la classification (SSOC) a la responsabilité d’assurer la formation des gestionnaires appelés à participer aux travaux de comités d’évaluation de la classification. En décembre 2005, sept cadres supérieurs ont reçu la formation appropriée en évaluation de postes du groupe de la Direction. À ce jour, deux réunions de comités d’évaluation de postes EX ont eu lieu. La SSOC actualise présentement le programme de formation des gestionnaires et d’ici la mi-avril, un nouveau cours de deux jours portant sur les techniques d’évaluation de postes autres que les postes EX sera offert aux évaluateurs.

En mai 2005, l’Agence a implanté une nouvelle politique intitulée « Restructuration organisationnelle et demandes de classification ». Cette politique stipule que toute proposition de restructuration organisationnelle et demande de classification ayant une incidence au niveau ministériel devra être transmise par l’intermédiaire du Comité de gestion des ressources humaines (CGRH) au Comité des ressources ministérielles (CRM), pour examen et analyse, avant d’y donner suite. Le CGRH est présidé par le DG, Direction des ressources humaines et réunit un représentant au niveau EX-01 et EX moins 1 de chaque Direction générale. Le CRM est coprésidé par le premier vice‑président et le vice-président, Direction générale des ressources humaines et des services corporatifs, et il réunit tous les directeurs généraux, dont les décisions sont finales et exécutoires. Le spécialiste en structure organisationnelle participe aux réunions du CRM, à qui il donne des conseils en matière de structure organisationnelle ou concernant les enjeux associés à la restructuration.

Les objectifs de la présente politique sont les suivants :

• S’assurer que l’ACDI se conforme aux politiques de l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) sur le système de classification et la délégation de pouvoirs;
• S’assurer que l’ACDI prend des décisions éclairées concernant la restructuration organisationnelle et la classification et que toute incidence possible sur la valeur relative des postes entre les ministères, les négociations collectives ou les salaires soit déterminée au préalable et gérée en conséquence;
• Offrir un instrument de normalisation des pratiques et des procédures visant à obtenir le niveau approprié d’approbation en ce qui a trait aux propositions relatives à la restructuration organisationnelle et à la classification.

Le texte de cette politique et de la procédure connexe se trouvent à l’Annexe « B ». Cette façon de procéder assure une gestion efficace du risque associé aux différents éléments énumérés par rapport à chaque facteur de risque et peut être considérée comme étant une « pratique exemplaire ».

L’élément associé à la concordance entre la description de travail et le travail accompli est le seul qui soit évalué comme étant un risque moyen. Tel qu’il a été précisé plus tôt, il y a parfois un problème relié à l’utilisation de descriptions de travail génériques pour les postes d’adjoint administratif de niveau AS-01, 02 et 03. Et comme nous l’avons dit précédemment, des études de dossiers et des examens sur place devraient être effectuéspendant le programme de suivi.

Il y a aussi un certain nombre d’enjeux au chapitre de la classification concernant la valeur relative, à l’interne, des postes d’Agent responsable de la gestion du rendement et d’Agent responsable de la gestion des ressources. Au niveau ministériel, ces postes appartiennent au groupe ES, tandis que des postes similaires au sein des directions générales opérationnelles font partie du groupe PM. La Section de la classification est bien au fait de la situation et l’entrée en vigueur de la nouvelle norme EC permettra d’analyser et de classifier tous ces postes à la lumière des nouvelles descriptions de travail. Des études de dossiers et des examens sur place portant sur certains d’entre eux devraient être effectués pendant le programme de suivi.

L’ACDI fait parvenir des mises à jour mensuelles à l’AGRHFPC concernant l’ensemble de ses activités de classification. En ce moment, il n’y a qu’un seul grief de classification en instance.

3. Volume des activités de classification

L’ACDI compte parmi ses rangs six conseillers accrédités en organisation et classification et elle doit sous peu pourvoir un poste de stagiaire additionnel. Chacun est responsable d’un portefeuille et de fournir des conseils en matière d’organisation et de classification à sa clientèle. Ils assurent également la formation des gestionnaires, au chapitre de la classification, en ce qui a trait à la rédaction de descriptions de travail et au travail d’évaluation. Le spécialiste en structure organisationnelle est également accrédité et donne son avis concernant la classification des postes EX.

Toutes les propositions de restructuration organisationnelle et les demandes de classification sont transmises au conseiller responsable lequel, après discussion avec le spécialiste en structure organisationnelle et le gestionnaire responsable, détermine si ces dernières doivent être acheminées, pour approbation, au CGRH puis au CRM, en conformité avec la politique.

Le programme de classification est administré conformément aux politiques et procédures de l’AGRHFPC. De surcroît, l’ACDI a élaboré des politiques et procédures internes complémentaires, à savoir :

• la Politique sur la restructuration organisationnelle et les demandes de classification;
• la Procédure concernant la restructuration organisationnelle et les demandes de classification;
• les demandes de classification EX;
• la Politique sur la nomenclature de la haute direction de l’ACDI.

L’ACDI travaille également à l’élaboration d’une politique et d’une procédure interne de gestion des griefs, en guise de complément à la politique de l’organisme central. Les programmes de formation portant sur l’évaluation des descriptions de travail et du comité sont également en cours de révision.

4. Complexité de la classification

L’approche centralisée applicable à la gestion du programme de classification permet de s’assurer que les normes seront appliquées de manière cohérente et elle facilite le maintien de la valeur relative des postes. L’utilisation de descriptions de travail génériques permet aussi de s’assurer que les normes sont appliquées uniformément partout à l’ACDI.

De nombreuses réorganisations ont cours présentement dans différentes directions générales de l’Agence et pendant cet exercice, il est primordial de s’assurer que la valeur relative des postes, entre les ministères, est prise en considération au moment de prendre des décisions. Ce risque est géré efficacement par les responsables de l’Agence, en fonction de l’application de la politique interne sur « la restructuration organisationnelle et les demandes declassification », et un comité d’évaluation constitué de cadres supérieurs, chargés d’examiner et de classifier les postes EX visés par cette réorganisation. Cet élément de risque est considéré comme étant « moyen », en raison du très grand nombre de réorganisations qui ont cours en ce moment. Toutefois, l’Agence a pris les mesures nécessaires pour assurer une gestion efficace du risque.

Au cours des discussions avec le personnel de la SSOC, on a appris que des cas de non-concordance et d’utilisation abusive de descriptions de travail génériques, visant des postes spécialisés des groupes ES, PM et CO, pourraient se produire. De telles situations concernent plus spécifiquement des employés qui rentrent au pays, au terme d’une affectation à l’étranger, et qui doivent être nommés à un poste correspondant à leur groupe et niveau de titularisation, mais pas nécessairement à la même Direction générale où ils se trouvaient auparavant. Cet élément représente un risque moyenet certaines révisions devraient être effectuées pendant le suivi.

5. Délégation des pouvoirs de classification à l’Agence

Le pouvoir de classification est centralisé aux Ressources humaines et relève de la Section de la structure organisationnelle et de la classification (SSOC). Cela permet d’assurer la cohérence quant à l’application des normes et la valeur relative interne des postes. On compte cinq agents de classification accrédités au sein de l’ACDI, responsables d’assurer les services au chapitre de la structure organisationnelle et de la classification.

Exceptionnellement, une décision dirigée pourra être prise, mais seulement dans une situation très spéciale. Ce type de décisions doit porter la signature du président et doit être documenté en conséquence; ces cas exceptionnels ne font pas état de la valeur relative des postes entre les ministères.

6. Systèmes de soutien électronique

L’ACDI utilise un système de soutien électronique, le SAP, pour l’aider à administrer ses programmes en matière de finances et de ressources humaines.

Les activités de classification sont enregistrées dans cinq pages différentes. Les deux premières entrées sont faites par les gestionnaires, qui remplissent les pages 1 et 2, tandis que les pages 3, 4 et 5 sont la responsabilité des conseillers enorganisation et classification (COC). Le contenu de ces pages se présente comme suit :

Page 1 :
renseignements de base sur le poste, notamment le titre du poste, la date d’entrée en vigueur, le groupe et le niveau proposés, la désignation en matière de LO, le niveau de sécurité exigé, les états de service, le type de mesure de classification requis;

Page 2 :
page réservée à l’approbation du gestionnaire, toutefois, ces derniers ont presque tous confié cette responsabilité à l’agentd’administration;

Page 3 :
le COC vérifie les pages 1 et 2 et s’assure que toutes les informations y sont consignées; dès que le poste est classifié, il indique la cotation du poste, de même que le groupe et le niveau de classification. Cette page devient alors le formulaire de mesure de classification, soit le formulaire ACDI-330.

Page 4 :
page réservée à l’approbation des pages 1, 2, 3 par le COC. Le poste est officiellement créé (classifié) et approuvé.

Page 5 :
page utilisée par le COC pour refuser une demande.

Les gestionnaires sont également autorisés à remplir les pages 1, 2 et 4 pour les postes non classifiés, notamment le PRAS, les emplois pour étudiants, les postes à fonctions variables et les postes à l’étranger.

De surcroît, les gestionnaires peuvent avoir accès au système en « mode expert », ce qui signifie qu’ils peuvent modifier un lien hiérarchique, un niveau de sécurité ou une désignation linguistique. Dans un tel cas, le système efface automatiquement les renseignements sur le poste. Les gestionnaires en « mode expert » peuvent aussi supprimer un poste et détruire la fiche de renseignements sur le poste.

Les données du SAP sont entrées électroniquement en provenance de plusieurs sources et l’Équipe responsable des systèmes des ressources humaines n’a pas les connaissances spécialisées nécessaires pour contrôler la qualité des informations concernant les activités en matière de ressources humaines. La qualité des données du SAP n’est pas à la hauteur et, en conséquence, les organigrammes ne le sont pas non plus. De nombreux gestionnaires ont créé leur propre système d’organigrammes dans leurs unités respectives, mais cela ne correspond pas à la réalité. Dans de telles conditions, il est donc très difficile d’obtenir des informations fiables pour effectuer des examens et des analyses visant à évaluer l’état de santé du Programme d’organisation et de classification en vigueur à l’Agence.

De nombreuses réorganisations sont en cours à l’ACDI et le spécialiste de la restructuration organisationnelle, les conseillers en organisation et classification, de même que les gestionnaires ne peuvent se fier aux données du SAP pour les aider dans leurs analyses. De plus, la base de données du SAP devrait servir également à préparer les organigrammes nécessaires, au besoin, mais le lien n’existe pas et les organigrammes en question sont produits à l’aide d’un autre système.

Le manque de fiabilité des données du SAP ne permet pas de procéder à une analyse efficace sur le plan de l’organisation et de la classification, et de produire des rapports à l’intention de la haute direction. La SSOC doit donc assumer une charge de travail additionnelle étant donné qu’elle doit créer sa propre grille, ou modèle, de rapport, puis recueillir et trier manuellement l’information requise.

Il s’agit ici d’un risque élevé dont il faut tenir compte dans le cadre du programme de suivi.

7.Analyse du contexte

L’Agence n’a pas fait l’objet de reportages défavorables dans les médias.

8. Système d’avertissement anticipé

La décision de centraliser l’administration du Programme de classification dans la Section de la structure organisationnelle et de la classification (SSOC) de la Direction générale des ressources humaines, et de créer un poste de spécialiste de la structure organisationnelle, cette décision donc a contribué à assurer une approche cohérente dans l’application des normes et à maintenir la valeur relative des postes entre les ministères. Cette décision permet également de déceler plus facilement d’éventuelles discordances et de les corriger avant que le processus ne soit trop avancé, y compris celles associées aux initiatives de restructuration.

La mise en application de la Politique sur la restructuration organisationnelle et les demandes de classification fait en sorte que la haute direction participe pleinement au processus décisionnel concernant les activités associées à la structureorganisationnelle et à la classification au sein de l’Agence.

La SSOC révise et actualise présentement les programmes de formation à l’intention des gestionnaires, pour que ces derniers puissent perfectionner leurs connaissances en matière de rédaction de descriptions de travail, de gestion de la classification et d’évaluation du programme de classification.

Agence Canadienne de Développement International
Organisation et classification: évaluation du risque

L’évaluation du risque est un processus systématique qui permet de mesurer et d’intégrer l’appréciation professionnelle à propos de conditions et/ou d’effets nuisibles probables. En analysant le risque fonctionnel et organisationnel, l’évaluation du risque permet :

• de déterminer les activités de suivi essentielles, de les cibler correctement et d’en tirer le maximum;
• de déterminer le cadre d’une évaluation de rendement.

Valeurs de risque fonctionnel : efficacité, capacité financière, intégrité, probité, équité, objectivité et impartialité des conseils fournis, transparence

Annexe D

Rapport de suivi
Système de soutien électronique des RH (SAP)
Agence Canadienne de Développement International

Mars 2006

Contexte

Au terme d’un suivi et d’une évaluation du risque effectués en janvier 2006, à l’ACDI, on a déterminé que le Système de soutien électronique (SAP) de l’Agence comportait un « risque élevé ». Le rapport d’évaluation indiquait clairement que la « qualité des données du SAP n’est pas à la hauteur », faisant en sorte qu’il est « très difficile d’obtenir des informations fiables ».

On a donc convenu de la nécessité d’effectuer un suivi approprié du Système afin de déterminer les mesures à prendre pour s’assurer que les utilisateurs auront accès à des informations précises.

Notons qu’une situation similaire avait déjà été signalée à la suite d’une vérification effectuée en 2004.

Processus

L’agent de contrôle a examiné la documentation relative au SAP, puis s’est entretenu avec un certain nombre d’utilisateurs du Système, notamment des utilisateurs de la section des programmes, du côté du personnel de direction et du personnel préposé à l’entrée des données (deux entrevues), des utilisateurs responsables du fonctionnement du SAP (une entrevue) et des utilisateurs du groupe Personnel, des secteurs de la dotation et de la classification (quatre entrevues).

Le rapport ne renferme aucune information détaillée provenant de ces entrevues, car de toute évidence, et d’après ce que l’agent de contrôle a pu recueillir comme information, toute cette question de « fiabilité des données » du système a déjà fait l’objet d’un rapport.

Observations

Le rapport de janvier 2006, intitulé « Évaluation du risque associé au contrôle de la structure organisationnelle et de la classification », révélait ce qui suit :

« Les données du SAP sont entrées électroniquement en provenance de plusieurs sources et l’équipe responsable des systèmes des ressources humaines n’a pas les connaissances spécialisées nécessaires pour contrôler la qualité des informations concernant les activités en matière de ressources humaines. La qualité des données du SAP n’est pas à la hauteur et, en conséquence, les organigrammes ne le sont pas non plus. De nombreux gestionnaires ont créé leur propre système d’organigrammes dans leurs unités respectives, mais cela ne correspond pas à la réalité. Dans de telles conditions, il est donc très difficile d’obtenir des informations fiables pour effectuer des examens et des analyses visant à évaluer l’état de santé du Programme d’organisation et de classification en vigueur à l’Agence.

De nombreuses réorganisations sont en cours à l’ACDI et le spécialiste de la restructuration organisationnelle, les conseillers en organisation et classification, de même que les gestionnaires ne peuvent se fier aux données du SAP pour les aider dans leurs analyses. De plus, la base de données du SAP devrait servir également à préparer les organigrammes nécessaires, au besoin, mais le lien n’existe pas et les organigrammes en question sont produits à l’aide d’un autre système .

Le manque de fiabilité des données du SAP ne permet pas de procéder à une analyse efficace sur le plan de l’organisation et de la classification, et de produire des rapports à l’intention de la haute direction. La SSOC doit donc assumer une charge de travail additionnelle étant donné qu’elle doit créer sa propre grille, ou modèle, de rapport, puis recueillir et trier manuellement l’information requise ».

L’agent de contrôle a également fait les commentaires suivants :

1. Il y a des problèmes concernant le contrôle du système (qui est habilité à entrer des données) et la fiabilité des données, pourtant il existe un document provisoire sur la façon de procéder pour corriger les irrégularités. Ces mesures devraient être appliquées.
2. À l’heure actuelle, le système supprime les données antérieures lorsqu’on apporte des changements. Cela est inacceptable, pour les besoins de la vérification et du suivi. Il faut conserver toutes les données antérieures.
3. Il faut mettre en place des procédures claires (p. ex. seul le personnel de la classification devrait être autorisé à modifier un lien hiérarchique) pour assurer l’exactitude du système.

Un plan de travail détaillé a déjà été élaboré, en date du 26 septembre 2005, intitulé « Projet d’amélioration du système RH-SAP (SHIP) », dont une copie est jointe au présent rapport. L’agent de contrôle ne peut l’améliorer, toutefois, il aimerait faire part des commentaires suivants provenant d’un certain nombre d’utilisateurs du système, obtenus en mars 2006 pendant la préparation du présent rapport de suivi, pour souligner l’importance d’aller de l’avant et de poursuivre ce projet. En effet, ce projet a une importance primordiale au niveau des ressources humaines à l’Agence.

« l’information et la fiabilité des données que l’on retrouve à l’heure actuelle dans le système [SAP] [septembre 2005] laissent tellement à désirer que le personnel des RH ne les considère plus digne de foi, et avant de doter un poste, le personnel de la dotation envoie un courriel à la classification lui demandant de confirmer que le niveau du poste et le lien hiérarchique sont exacts »

« chaque fois qu’il reçoit une demande d’information concernant l’effectif d’un ministère appartenant à un groupe en particulier et le lien hiérarchique, le personnel des RH doit récupérer le dossier de classification pour y vérifier l’information demandée, plutôt que se fier aux informations dans le système ».

Recommandations

1. Un groupe de travail, tel qu’il est indiqué dans le Projet d’amélioration du système RH‑SAP (SHIP), devrait réunir des représentants des RH (classification et dotation), du groupe responsable de l’administration des systèmes SAP, de la DGGIT (des spécialistes du matériel technique et des logiciels) et d’une organisation responsable des programmes. Cela permettrait de tenir compte de l’ensemble des préoccupations.
2. Un cadre supérieur « champion » devrait être nommé pour s’assurer que le projet va de l’avant en temps utile et que les ressources nécessaires sont disponibles, au besoin.
3. Tous les intervenants et toutes les parties intéressées devraient pouvoir communiquer ouvertement ce qu’ils ont à dire, pour que le personnel de l’ACDI sache que ce projet est une priorité et qu’il va de l’avant.
4. Dès que les changements nécessaires ont été apportés, tous les utilisateurs devraient en être informés, par écrit, et la formation appropriée devrait être assurée.

Frank Longo
Agent de surveillance
12 mars 2006

Annexe E

Rapport de suivi
Postes du groupe Systèmes d’ordinateurs (CS) - CS 2, 4 et 5
Agence canadienne de développement international

Mars 2006
Longo & Associates

Table des matières

Contexte

Sommaire des recommandations

Processus/méthodologie de suivi de la classification

Observations et commentaires

1. Qualité des descriptions de travail
2. Documentation des dossiers
3. Organigrammes
4. Recours à des comités de classification pour évaluer les postes
5. Cadre d’organisation approprié
6. Demande de mesure de classification
7. Griefs de classification
8. Avis officiel des décisions de classification aux employés
9. Utilisation de descriptions de travail génériques
10. Justification raisonnée
11. Codes de la Classification nationale des professions (CNP)
12. Rétroactivité des décisions de classification
13. Rigueur des décisions de classification

Annexe A : Extraits de rapports de l'AFPC

Annexe B : Graphique – Conclusions et recommandations

Contexte

En août 2004, l’Agence de la fonction publique du Canada (AFPC) a déposé un rapport d’examen de la valeur relative des postes du groupe Systèmes d’ordinateurs(CS) dans toute la fonction publique fédérale. Ce rapport, outre qu’il présente un aperçu du groupe, fournit des chiffres et des statistiques concernant les petits, moyens et grands ministères, de même que les profils de la moyenne établis par l'AFPC.

Les ministères et les organismes ont été invités à :

« surveiller l’application de la norme CS dans leur contexte respectif et, compte tenu des autres risques connus dans chacun des ministères, à prendre les mesures appropriées pour traiter des questions soulevées dans ce rapport, plus particulièrement en ce qui concerne les niveaux CS 2, CS 4 et CS 5 ».

Les observations sur le profil du groupe CS notées dans le rapport de 2004 de l'AFPC, de l’avis de l’agent de contrôle, ne font pas partie du programme de suivi mis en place, mais constituent plutôt un enjeu séparé. Tous les commentaires concernant le profil de ce groupe sont consignés à l’Annexe A. Pour les besoins du présent rapport, le profil d’un groupe correspond au nombre de postes pourvus à chaque niveau. L’Annexe A présente également une analyse des observations et recommandations de l’agent de contrôle sur les différents volets de comparaison entre le profil du groupe CS à l’échelle du gouvernement et celui de l’ACDI.

Le suivi réel des décisions et de la documentation concernant les CS 2, 4 et 5 à l’ACDI se trouve dans le texte du présent rapport de même qu’à l’Annexe B, de façon plus détaillée.

Sommaire des recommandations

Cet exercice de contrôle concerne uniquement les CS 2, 4 et 5. Dans l’ensemble, la qualité et la rigueur de la documentation et des décisions sont à la hauteur. Les postes du groupe CS ont été entièrement remaniés en 2004, avec la création de la Direction générale de la gestion de l’information et de la technologie (DGGIT), et la plupart des descriptions de travail ont été actualisées et évaluées à la même période.Les CS 1 et 3, de même que les postes autres que les CS, n’ont pas fait l’objet d’un examen de la part de l’agent de contrôle; il est donc impossible de déterminer si l’évaluation serait la même pour ces postes.

Nous faisons les recommandations suivantes :

1. En ce qui concerne les postes n^os 2194, 2726, 1452 et 43, il est recommandé d’actualiser les descriptions de travail et de les soumettre à un examen declassification.
2. Que les dossiers de classification (postes n^os 2726, 4902 et 1452) soient mis à jour et fassent état des organigrammes dûment révisés. De plus, le numéro de poste (pour le poste 1452 – titre du poste : directeur des services à la clientèle) doit être vérifié attentivement, pour s’assurer que le bon numéro de poste – et le même numéro – apparaît sur tous les documents pertinents.
3. Les descriptions de travail pour les postes 10002, 1452, 4927, 2194 et 2212 doivent être actualisées et présentées à un comité de classification, pour examen.

Processus/méthodologie de suivi de la classification

Le contrôle de la classification des postes du groupe CS (niveau 2, 4 et 5) a été effectué à partir de ladocumentation existante versée au dossier et à la suite de la décision de classification. Il n’y a eu aucune discussion avec les gestionnaires, ni entretien avec les employés eux‑mêmes, sur place, pour vérifier si le texte de la description de travail correspond à ce que l’employé accomplit dans les faits (concordance entre ce qui est décrit et ce qui est accompli).

Cet exercice de contrôle a permis d’évaluer la qualité de la documentation au dossier, de formuler des observations quant aux « pratiques exemplaires », du point de vue du programme de classification, et de recommander les prochaines étapes, pour un certain nombre de dossiers, en l’absence de certains documents ou si la décision de classification est sujette à caution.

Au total, 34 dossiers CS 2, 4 et 5 ont été examinés, ce qui, en raison de descriptions de travail génériques, correspond en réalité à 58 dossiers de poste.

Observations et recommandations

Outre les informations plus détaillées énumérées ci-dessous, les observations et recommandations se retrouvent à l’Annexe B – Conclusions et recommandations. Veuillez noter que nombre des observations relevées dans le présent rapportconcernent des éléments, ou des questions, vis-à-vis desquels des mesures devraient être prises, selon l’auteur.

Les recommandations portent sur des questions vis-à-vis desquelles, selon la politique de l’organisme central, des mesures doivent être prises pour trouver une solution.

1. Qualité des descriptions de travail

   La qualité générale des descriptions de travail est bonne et le format prescrit par l’organisme central a été utilisé.

   La date et la signature de l’employé et/ou du superviseur ou du gestionnaire manquaient dans certaines descriptions de travail. À tout le moins, aucune demande de classification ne devrait être traitée sans la date et la signature du superviseur ou du gestionnaire.

   Il faudrait également noter que le format des descriptions de travail a été modifié par l’organisme central (l’AFPC) en 2005, mais que ce dernier ne l’a pas imposé aux ministères, préférant leur laisser le choix, en autant que le volet Droits de la personne soit respecté. Si ce n’est déjà fait, la section de la classification devrait prendre une décision concernant le format à adopter et en aviser toutes les parties intéressées. Un format de description de travail normalisé permettra d’éliminer toute confusion à cet égard.

   Dans certains cas, les descriptions de travail ont été jugées périmées ou inacceptables (postes n^os 2194, 2726, 1452 et 43). Dans un cas en particulier, la description de travail remontait à 1996 et dans un autre cas, il n’y avait pas de description de travail officielle au dossier, mais seulement une photocopie de la description de travail d’un autre ministère, signée et datée.

   Recommandation 1 : En ce qui concerne les postes n^os 2194, 2726, 1452 et 43, il est recommandé d’actualiser les descriptions de travail et de les soumettre à un examen de classification.

2. Documentation des dossiers

   Dans l’ensemble, la documentation a été jugée appropriée dans le cas des 34 dossiers de classification passés en revue. La grande majorité des dossiers comportaient une description de travail complète, un organigramme, une justification raisonnée, un formulaire de mesure de classification etde fiche de poste.

   Notons toutefois que dans certains cas, la signature était illisible sur ces formulaires. On suggère donc d’envisager modifier le bloc-signature, de façon à inclure le nom en lettres moulées du signataire, ce qui permettrait de l’identifier plus facilement.

3. Organigrammes

   Tous les dossiers que nous avons examinés renfermaient un organigramme; toutefois l’un d’entre eux n’était pas signé, ni daté, par un membre du personnel de direction. Dans certains cas, la date indiquée ne correspondait pas à celle à laquelle la mesure de classification a été effectuée.

   Le chef, Organisation et classification, devrait insister sur l’importance de signer et de dater les organigrammes.

4. Recours à des comités de classification pour évaluer les postes

   La politique de l’organisme central stipule qu’un comité de classification interministériel sera appelé à évaluer tous les postes CS de niveau 5, et c’est la raison pour laquelle un comité interministériel a été effectivement mis en place dans tous les cas.

   En 2005, la politique de l’organisme central a été modifiée de façon à ce que toute nouvelle classification soit assujettie à un examen sur place, pour confirmer la concordance des fonctions, et à ce que les reclassifications soient effectuées par un comité de classification et non pas par un particulier. Tous les dossiers passés en revue ont révélé que ce critère avait été respecté.

5. Cadre d'organisation approprié

   À trois reprises (postes n^os 2726, 4902 et 1452), l’agent de contrôle n’a pas été en mesure de déterminer le cadre d’organisation approprié. L’organigramme au dossier, en vigueur au moment de l’évaluation, a été modifié depuis, comme l’indique le nouvel organigramme.

   Recommandation 2 : il est recommandé d’actualiser les dossiers de classification (postes n^os 2726, 4902 et 1452), et d’y verser les organigrammes revus et corrigés. De plus, le numéro de poste (pour le poste 1452 – titre du poste : directeur des services à la clientèle) doit être vérifié attentivement, pour s’assurer que le bon numéro de poste – et le même numéro – apparaît sur tous les documents pertinents.

6. Demande de mesure de classification

   L’organisme central, pour les besoins des « pratiques exemplaires », estime que toutes les demandes de mesure de classification devraient être accompagnées d’une note à cet effet de la part d’un membre du personnel de direction. Ce n’était pas toujours le cas, et parfois il n’y avait pas de demande officielle de mesure de classification.

   Le chef, Organisation et classification, à l’ACDI, pourrait envisager mettre en application une telle mesure.

7. 7Griefs de classification

   Parmi les 34 dossiers passés en revue, aucun n’avait fait l’objet d’un grief de classification.

8. Avis officiel de décisions de classification aux employés

   La politique de l’organisme central stipule que les employés doivent être officiellement avisés de toute décision concernant le niveau de classification du poste qu’ils occupent. Ils peuvent alors déterminer en toute connaissance de cause s’ils souhaitent ou non contester cette décision, en déposant un grief de classification.

   Dans certains ministères, étant donné que la décision de classification a une incidence directe sur l’employé, la notification requise se trouve dans le dossier de dotation. Cela doit être vérifié et si tel est le cas à l’ACDI, aucune autre mesure n’est nécessaire concernant les changements à apporter aux processus ou auxprocédures, tant et aussi longtemps que les employés reçoivent un avis officiel des Ressources humaines. Par contre, si ces documents ne se trouvent pas dans le dossier de dotation, on recommande au chef de la classification de déterminer dans quel dossier l’ACDI aimerait que ces documents soient versés puis de s’assurer que l’on y donne suite.

9. Utilisation des descriptions de travail génériques

   On a noté que dans certains cas, l’organisation utilise une description de travail générique pour faire état des fonctions et responsabilités de plus d’un poste. Cette pratique devrait être encouragée car elle permet d’alléger la charge de travailassocié à la rédaction et à l’évaluation de descriptions de travail et elle favorise aussi une meilleure compréhension chez les employés, les superviseurs et les gestionnaires.

   Notons également qu’il incombe à la direction d’assurer la concordance entre le contenu de la description de travail et les fonctions réelles du poste, et que toute modification importante à cet égard devrait être indiquée dans la description de travail.

10. Justification raisonnée

    La plupart des dossiers comportait la justification raisonnée requise, y compris l’attribution d’un groupe, les points de référence et les signatures. On a également noté une utilisation accrue de comités d’évaluation de la classification, ce qui représente une amélioration par rapport à un seul et unique évaluateur.

11. Codes de la classification nationale des professions (CNP)

    La plupart des dossiers, sauf quatre, faisaient mention du code approprié, selon le Code national des professions. Les postes n^os 2241, 12003, 43 et 2196 faisaient exception.

12. Rétroactivité des décisions de classification

    Tout au long du programme de suivi, deux cas seulement de reclassification avec rétroactivité significative ont été relevés. Un dossier (poste n^o 2241) était pleinement documenté par la direction, alors que pour l’autre poste, n^o 1452, aucune explication n’était fournie au dossier.

    En tant que « pratique exemplaire », le chef, Organisation et classification pourrait envisager mettre en application une politique utilisée dans d’autres ministères, selon laquelle toute rétroactivité d’une décision de classification au‑delà d’un cadre ou d’un échéancier établi à l’avance serait examinée par le Comité de la haute direction, si une telle procédure n’existe pas déjà.

13. Rigueur des décisions de classification

    Dans l’ensemble, les décisions de classification ont été prises avec rigueur, compte tenu du nombre de postes passés en revue, toutefois, un certain nombre devrait, pour différentes raisons, faire l’objet d’un examen plus attentif par le Comité, afin de déterminer le niveau approprié.

    Recommandation 4 : Les descriptions de travail pour les postes 10002, 1452, 4927, 2194 et 2212 doivent être actualisées et présentées à un comité de classification, pour examen.

    En mai 2005, l’ACDI a implanté une nouvelle politique intitulée « Restructuration organisationnelle et demandes de classification ».

    « Dans le but avoué de s’assurer que l’Agence canadienne de développement international (ACDI) répond aux exigences relatives à la structure organisationnelle et à la classification de manière propre à un ministère, toute proposition de restructuration organisationnelle et demande de classification ayant une incidence au niveau ministériel devra être transmise par l’intermédiaire du Comité de gestion des ressources humaines (CGRH) au Comité des ressources ministérielles (CRM), pour examen et analyse, avant d’y donner suite ».

    Ce changement d’orientation a fait l’objet d’un examen par le soussigné, qui estime qu’il s’agit là d’une excellente initiative, qui devrait être recommandée à tous les ministères, dans toute la fonction publique, à titre de « pratique exemplaire ».

Applicabilité du rapport de 2004 de L'AFPC au profil de l'ACDI

L’ACDI, dont le nombre de postes occupés ETP regroupe environ 1 700 employés, fait partie des ministères de taille moyenne, à l’instar des autres qui regroupent entre 500 et 2 000 employés, selon la définition établie par l’AFPC.

Le rapport de l’AFPC est assez volumineux; c’est pourquoi le soussigné a choisi de présenter, pour les besoins du suivi, certains extraits concernant plus spécifiquement l’Agence canadienne de développement international (ACDI). Pour obtenir un exemplaire du rapport, veuillez contacter M^me Suzanne Forget au 944-5379.

Annexe A : Extraits d'une étude de L'AFPC

Page 4, section 1.1

En 2003, on a rappelé aux administrateurs généraux qu’ils ont la responsabilité d’effectuer un suivi systématique pour assurer l’intégrité globale de la classification dans la fonction publique.

Page 6, section 2.2.1

Répartition des postes CS selon la taille des ministères, au 30 septembre 2003 - Profils des postes pourvus d’une organisation de taille moyenne (entre 500 et 2 000)

Profil dans l’ensemble de l’administration publique

CS 1 - 19 %
CS 2 - 40 %
CS 3 - 24 %
CS 4 - 10 %
CS 5 - 8 %

Page 8, section 2.5

On a demandé d’autres indications concernant le niveau CS 5, considéré pour les besoins salariaux au même titre qu’un poste EX 1, et l’utilisation du niveau EX 1 dans une organisation de technologie informatique. Le groupe de la haute direction, du Réseau du leadership, a confirmé que cela pourrait être acceptable, dans certains cas, même si cela est inusité, de considérer un poste CS comme étant l’équivalent d’un poste EX 1. Le Système d’information sur les postes et la classification (SIPC) indique que cette situation se produit parfois dans certaines organisations. Les ministères sont invités à faire preuve de prudence au moment d’envisager les différentes options disponibles et de déterminer l’attribution des groupes à ces niveaux, pour éviter les compressions salariales inutiles de même que le renversement potentiel des rôles du superviseur et du subalterne.

Page 13, section 2.10.2

Les ministères de taille moyenne (plus de 500, mais moins de 2 000 postes occupés au total) et les petits ministères (moins de 500 postes occupés au total).

Les postes CS occupés dans toute la fonction publique représentent environ 5,8 % du nombre total de postes pourvus dans les ministères de taille moyenne, et environ 6,6 % du nombre total de postes pourvus dans les petits ministères. Le pourcentage de postes CS occupés par rapport au nombre total de postes pourvus varie de 0,6 % à 15,9 % au niveau ministériel.

On a noté de légères différences sur le plan organisationnel entre les ministères de taille moyenne et les petits ministères visés. Ces écarts ont été consignés, le cas échéant.

Pour la grande majorité des ministères visés, moyens et petits, la collectivité CS est regroupée à l’administration centrale. Les postes en région des ministères de taille moyenne, s’il y a lieu, représentent entre 10 % et 25 % de l’effectif CS total.

Voici les résultats de l’analyse effectuée dans les ministères de taille moyenne et les petits ministères, concernant les différents types de postes et les liens hiérarchiques :

CS 01: Programmeurs et techniciens du Service de dépannage qui relèvent principalement d’un CS 03 mais qui peuvent également relever d’autres niveaux du groupe CS.

CS 02: Programmeurs analystes et spécialistes de domaines techniques qui relèvent principalement d’un CS 04 ou d’un CS 05.

CS 03: Gestionnaires de projets, chefs d’équipe et analystes techniques qui relèvent principalement d’un CS 04, et qui peuvent aussi relever parfois d’un CS 05. On a noté dans les petits ministères que les postes CS 03 peuvent tout aussi bien relever d’un AS 07, d’un CS 05, d’un EX 01 ou d’un EX 02.

CS 04 et CS 05: Gestionnaires et directeurs. Ces deux niveaux relèvent principalement d’un EX 02 ou d’un EX 03. On a noté que les petits ministères ont en règle générale des postes CS 04 ou CS 05, mais pas les deux. Dans les petits ministères, les postes CS 05 relèvent principalement d’un EX 02.

Observations des agents de contrôle concernant la comparaison entre les profils

Comparaison des profils des postes occupés à l’ACDI à la lumière du rapport de 2004 de l’AFPC portant sur les ministères de taille moyenne

Comme vous pouvez le constater, le % des profils à l’ACDI est supérieur à celui enregistré à l’échelle gouvernementale pour les niveaux 3, 4 et 5, mais il est inférieur pour les niveaux 1 et 2.

Correction du profil

Il y a bien sûr plusieurs façons de modifier ce profil, mais d’un point de vue hypothétique, pour illustrer l’ampleur de la question, si l’ACDI devait modifier le nombre de postes occupés, voici comment la situation se présenterait: