MISE EN VALEUR DU POTENTIEL DE LA COLLECTIVITÉ

Profil 	de compétences de la Collectivité des spécialistes de l'évaluation de la fonction publique fédérale 

Janvier 2002

préparé par la

Division de la recherche et du développement
Centre de psychologie du personnel

pour le

Centre d'excellence en évaluation

TABLE DES MATIÈRES

Remerciements	  3

Introduction	  6	Éléments clés du processus de développement	  6
	Vue d'ensemble du profil d'évaluation	 7
	Importance des compétences par niveau	  8
	Applications à la gestion des ressources humaines	  9

Le profil de compétences	  10

Compétences intellectuelles	  11
Capacité de façonner l'avenir	  13
Compétences en gestion	  15
Compétences en relations humaines	  20
Qualités personnelles	  23

Personnes-ressources	  29
Remarques	  29

REMERCIEMENTS 
Le présent profil des compétences est le résultat des efforts de nombreux spécialistes de l'évaluation, de gestionnaires de la collectivité des évaluateurs et des membres du Centre d'excellence en évaluation. Les Centres d'excellence en évaluation et en vérification interne partagent des objectifs communs en matière de mise en valeur du potentiel de leurs collectivités ; pour cette raison, dans la mesure du possible, les éléments communs du processus de développement du profil des compétences (tel le sondage sur les compétences) ont été élaborés simultanément. Le succès de cette initiative est en bonne partie fondé sur les importantes contributions de centaines de professionnels de la collectivité. En tout, 355 professionnels des collectivités des évaluateurs et des vérificateurs ont répondu au sondage, soit un taux de réponse de 61 %. Les répondants représentaient 59 ministères et organismes au sein de la fonction publique fédérale.
Les personnes suivantes se sont prêtées à des entrevues dès le début du processus de développement des compétences, au cours desquelles elles ont fourni de nombreuses informations sur les objectifs, priorités et défis de leurs ministères ainsi que sur le contexte et la culture des activités d'évaluation au sein de la fonction publique fédérale : 

Marion Clark, 
Directrice exécutive intérimaire, Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA)	
Roy Maddocks, 
Directeur, Commission canadienne de la sécurité nucléaire (CCSN)	

Myra Conway, 
Directrice générale, Pêches et Océans (MPO)	
Deborah McCorkell-Hoy, 
Directrice, Justice (JUS)	

Bram Deurloo, 
Directeur général, Services Correctionnels (SCC)	
Lee McCormack,
Directeur exécutif, Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)	

Jonathan Fisher, 
Directeur général, Transport Canada (TC)	
Owen Taylor, 
Directeur général, Industrie Canada (IC)	

Bob Lahey, 
Directeur principal, Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)	
Caroline Weber, 
Directrice générale intérimaire, Développement des ressources humaines Canada (DRHC)	

Les informations obtenues à l'occasion des entrevues, ainsi que les renseignements provenant d'autres sources (tels que les profils de compétences des ministères), ont servi à l'élaboration de la version préliminaire d'un sondage destiné à l'ensemble de la collectivité. Les personnes suivantes ont contribué à l'évaluation et à la révision de cette version préliminaire : 

Martin Dompierre, Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA)	
Christine Lau, Développement des ressources humaines Canada (DRHC)	

Behrooz Ghorbani, Commission canadienne de la sécurité nucléaire (CCSN)	
Brigitte Marois, Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC)	

Benoît-Paul Hébert, Développement des ressources humaines Canada (DRHC)	
Paul Prieur, Ressources Naturelles Canada (RNC)	

Alain Larivière, Pêches et Océans (MPO)	
Gail Young, Transport Canada (TC)	

		
Les informations fournies par les résultats du sondage, ainsi que les renseignements recueillis au cours des étapes précédentes du processus de développement, ont servi à l'élaboration d'une version préliminaire du profil d'évaluation. Plusieurs spécialistes de l'évaluation aux niveaux débutant, intermédiaire et supérieur ont fourni leurs commentaires éclairés sur cette version préliminaire, à la fois par écrit et à l'occasion de séances de discussion interactives. Nous tenons à souligner les contributions des personnes suivantes au cours de cette phase du processus de développement : 

Johanne Ascoli, Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)	
Ibolya Galambos, Agence canadienne de développement international (ACDI)
	
Dennis Moore, Défense Nationale (MDN)	

Nicole Asselin, Pêches et Océans (MPO)	
Mel Glustien, Défense Nationale (MDN)	
Suzanne Roussel, Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA)

Salah Bendaoud, Affaires étrangères et Commerce international (MAECI)	
Marie-Thérèse Hokayem, Services Correctionnels (SCC)	
Marjolaine Schaan, Patrimoine Canada (PCH)	

André Bernier, Citoyenneté et Immigration (CIC)	
Robert Jones, Agence canadienne de développement international (ACDI)
	
Eric Seraphim, Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC)	

Lynn Bougard, Pêches et Océans (MPO)	
Gordon Lenjosek, Finance (FIN)	
Stéphane Sirard, Développement des ressources humaines Canada (DRHC)

Ann-Marie Cooper, Ressources naturelle Canada (RNC)
	
Dianne Lepa, Patrimoine Canada (PCH)	
Peggy Smyth, Patrimoine Canada (PCH)	

Jack Cramer, Ressources naturelle Canada (RNC)	
Donald MacDonald, Finance (FIN) 	
Brenda St. Marseille, 
Développement des ressources humaines Canada (DRHC) 	

Huguette Croteau, Santé Canada (SC)
	
Maurice Mandale, Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA)	
Unnati Vasavada, Transport Canada (TC)	

Veronica Doyle, Justice (JUS)	
Kevin McKenzie, Santé Canada (SC)	
Christopher Wilson, Commission de la Fonction Publique (CFP)

Lorraine Gabor, Patrimoine Canada (PCH)	
Paula McLenaghan, Justice (JUS)	
Valerie Young, Agence canadienne de développement international (ACDI)

Enfin, nous tenons à souligner la direction, la vision et le soutien offerts par les membres du Comité directeur conjoint sur l'évaluation et la vérification interne :	

Mario Bot, Affaires étrangères et Commerce international (MAECI)
Myra Conway, Pêches et Océans (MPO)
Janet Harrison, Dev Loyola-Nazareth et Robin Strang, Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)
Heather Hopwood, Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA)
Robert Lahey, Nancy McMahon et Yolande Andrews, Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)

Introduction 
Le présent document décrit le profil des compétences élaboré pour les spécialistes de l'évaluation au sein de la fonction publique fédérale. Le profil d'évaluation décrit les caractéristiques générales jugées importantes pour l'exécution des activités d'évaluation aux niveaux débutant, intermédiaire et supérieur, sans toutefois inclure les postes aux niveaux des cadres supérieurs. Il a été créé au profit de la collectivité des évaluateurs afin d'aider les ministères à remettre en valeur le potentiel de leurs ressources humaines. Le profil n'est pas normatif en tant que tel : un ministère peut choisir d'utiliser le profil entier, en partie, ou encore de l'adapter à ses besoins spécifiques. Le mode d'utilisation du profil par un ministère ou un groupe de ministères peut également varier selon leur application spécifique de la gestion des ressources humaines. Un ministère ou un groupe de ministères peut employer le profil  tel quel  pour satisfaire à ses besoins en matière de recrutement, de formation et de plans de perfectionnement, tout en employant des éléments du profil dans l'élaboration de son plan de relève. Toutefois, dans le respect de son objectif initial de développement, le profil n'est pas supposé être employé pour l'évaluation du rendement.
Éléments clés du processus de développement
Le profil d'évaluation est fondé sur les quatorze compétences qui forment le Profil des compétences en leadership de la fonction publique ; il offre un aperçu de l'individu qui dépasse les simples habiletés et aptitudes pour englober les attitudes, les valeurs, les styles et la personnalité. Les compétences en matière de leadership ont été adaptées afin de refléter la culture, les valeurs, les besoins et les objectifs et défis futurs propres à la collectivité des évaluateurs de la fonction publique fédérale.
L'adaptation du profil a été menée en collaboration avec des spécialistes et des gestionnaires de l'évaluation représentant 59 ministères et organismes fédéraux, ainsi qu'avec le soutien du Centre d'excellence en évaluation (SCT). Les commentaires de la collectivité ont été recueillis à l'aide de différentes méthodes, incluant l'examen de la documentation ministérielle fournie (profils ministériels), des entrevues face à face, un sondage à l'échelle de la collectivité, des séances de travail conjointes, des commentaires écrits et des séances de groupe interactives. Les intervenants consultés ont partagé avec nous leurs opinions sur la collectivité dans son ensemble, sur les défis spécifiques que doivent relever les spécialistes de l'évaluation, sur les objectifs actuels et à venir de la collectivité, ainsi que sur les caractéristiques et comportements jugés essentiels pour un spécialiste de l'évaluation. 
La figure 1 décrit les principaux objectifs du processus de perfectionnement, incluant : l'identification des caractéristiques associées à un rendement acceptable ; le recours à des compétences de base identiques pour tous les ministères, plutôt qu'à des compétences spécifiques exigées par certains ministères mais non par d'autres ; et enfin des caractéristiques liées à la réalisation d'initiatives organisationnelles (p. ex., mise en œuvre de la politique sur l'évaluation) à l'échelle du gouvernement (représentativité). 

figure 1.
Cinq principaux objectifs de perfectionnement
Les compétences : 
 doivent être liées à l'exécution adéquate des activités d'évaluation, 
 doivent être des compétences de base (exigées par tous les ministères),
 doivent être inclusives (c.‑à‑d., représenter le domaine des comportements de travail efficaces),
 ne doivent pas constituer des barrières non spécifiques au travail,
 doivent être liées aux objectifs organisationnels actuels et futurs.

figure 2. 
Compétences intellectuelles

Capacité cognitive 
Créativité

Capacité de façonner l'avenir

Vision

Gestion

Gestion par l'action
Compréhension organisationnelle
Travail en équipe
Partenariat

relations humaines

Relations interpersonnelles
Communication

qualités personnelles

Vitalité et résistance au stress
Éthiques et valeurs
Personnalité
Souplesse de comportement
Confiance en soi

Vue d'ensemble du profil d'évaluation
Les 14 compétences en évaluation sont regroupées sous les cinq thèmes énumérés à la figure 2 : (1) Compétences intellectuelles, (2) Capacité de façonner l'avenir, (3) Compétences en gestion, (4) Compétences en relations humaines, et (5) Qualités personnelles. Pour chaque compétence au sein d'un thème, il existe une description générique de la compétence et de trois à cinq indicateurs de comportement spécifiquement adaptés à chacun des trois niveaux d'évaluation (débutant, intermédiaire et supérieur). La définition reflète la signification générale d'une compétence pour les spécialistes de l'évaluation, tandis que les indicateurs de comportement sont des exemples de la manifestation d'une compétence spécifique dans une situation concrète.
Un indicateur de comportement spécifique peut prendre différentes formes selon le niveau. Par exemple, « accorde de l'importance à la communication bidirectionnelle » (un indicateur de bonnes aptitudes à la communication) se manifeste différemment selon que l'évaluateur exerce des fonctions de niveau débutant ou supérieur. De plus, un indicateur de comportement exprimé pour le niveau débutant peut également s'appliquer aux niveaux de responsabilités subséquents, même s'il n'est pas explicitement énoncé pour ces niveaux. Par exemple, « recherche et accepte les commentaires de ses collègues » est un important indicateur de relations interpersonnelles efficaces à tous les niveaux. Il est explicitement énoncé pour le niveau débutant, mais il s'agit également d'une exigence aux autres niveaux de responsabilité (c.‑à‑d., pour les évaluateurs de niveaux intermédiaire et supérieur).
Nous avons tenu compte des besoins parfois divergents des évaluateurs  au sein de ministères de petite et de grande taille dans le développement des textes explicatifs et des indicateurs de comportement. Les différences en matière de responsabilités pour les évaluateurs de niveau supérieur et, à un degré moindre, pour ceux de niveau intermédiaire, étaient particulièrement prononcées dans le domaine de la gestion du personnel. La terminologie employée dans le profil tient compte des différences en matière de portée, d'étendue et d’importance des responsabilités à ces niveaux. Dans certains ministères, les évaluateurs de niveau supérieur peuvent être responsables de la supervision d'équipes de projet internes, tandis que les évaluateurs dans des ministères de plus petite taille peuvent être appelés à superviser des équipes de projet intraministérielles. Le profil reflète cette diversité dans la mesure du possible, mais pourra nécessiter une certaine adaptation dans des situations spécifiques, tout dépendant de son application.
Importance des compétences par niveau
figure 3. 

Compétences clés à tous les niveaux

Capacité cognitive
Communication 

Compétences additionnelles jugées importantes à tous les niveaux

Compréhension organisationnelle
Relations interpersonnelles
Personnalité
Gestion par l'action
Travail en équipe
Confiance en soi
Souplesse de comportement
Éthiques et valeurs

Compétences jugées importantes au niveau supérieur

Créativité
Vision
Vitalité et résistance au stress
Partenariat

Les données recueillies au cours du développement du profil d'évaluation nous permettent de qualifier, jusqu'à un certain point, l'importance relative de chaque compétence au sein des trois niveaux. Nous recommandons que cette information soit employée à titre de guide, en tenant compte du poste spécifique et des besoins du ministère. Par exemple, certains ministères peuvent constater qu'en raison de leurs priorités actuelles et futures, une compétence jugée importante à un moment donné ou pour un poste spécifique peut devenir moins importante à un autre moment ou pour un autre poste spécifique. 
Les compétences sont regroupées en trois groupes, tel qu'illustré à la figure 3. Le premier groupe se compose des deux compétences identifiées par les participants à tous les niveaux comme étant essentielles au succès de tout évaluateur. Le second groupe vise les compétences jugées au moins modérément importantes par les participants à tous les niveaux pour le succès de tout évaluateur. Le troisième groupe de compétences vise principalement les professionnels du niveau supérieur, ces compétences étant liées à des objectifs organisationnels futurs (p. ex., partenariat) ou jugées au moins modérément importantes pour le succès de tout évaluateur à ce niveau. 

figure 4. 

Recrutement
				
Le profil se révélera très utile pour les initiatives de recrutement, qu'elles soient centralisées ou non. Une application systématique du profil à l'échelle de la collectivité pourra profiter à d'autres initiatives en assurant aux gestionnaires que les nouveaux évaluateurs maîtrisent déjà un ensemble de compétences communes nécessaires partout dans la fonction publique fédérale. Employée en conjonction avec les programmes de préqualification, cette approche pourra faciliter l'atteinte des objectifs plus généraux de la collectivité (p. ex., mobilité) ainsi que des objectifs spécifiques des ministères.

Formation et perfectionnement
 
Le profil peut être employé pour faciliter l'identification des compétences qui nécessitent une amélioration, au niveau de l'organisation ou de l'employé individuel. L'application systématique du profil à une collectivité plus large de la fonction publique fédérale permet de maximiser l'utilisation des ressources disponibles dans le développement et la prestation de programmes de formation qui ciblent les domaines communs à améliorer (p. ex., l'éthique et les valeurs dans le travail d'évaluation, ou les aptitudes en matière de présentation et d'animation).

Promotion du travail d'équipe 
 
Les gestionnaires pourront employer le profil, en conjonction avec leur connaissance des forces et des besoins de leurs employés en matière de perfectionnement, afin de construire des équipes solides disposant des compétences nécessaires à l'atteinte des objectifs d'un projet, tout en maintenant en équilibre les forces de l'équipe et les besoins individuels en perfectionnement. 
Applications à la gestion des ressources humaines
Le profil d'évaluation doit être employé par les ministères et les gestionnaires en tant qu'outil de mise en valeur du potentiel de leurs ressources humaines. Comme le profil est intentionnellement générique, les ministères peuvent choisir d'employer l'ensemble ou seulement des sections du profil, ou encore de le personnaliser en fonction de leurs besoins spécifiques. Son contenu continuera à évoluer en fonction des besoins de la collectivité, et devra donc être réexaminé de temps à autre afin de confirmer sa pertinence pour la collectivité. Comme mentionné précédemment, dans le respect de son objectif initial de développement, le profil ne devrait pas être employé pour l'évaluation du rendement. 
La figure 4 décrit brièvement différentes applications potentielles en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Pour chaque application, il est nécessaire d'évaluer un employé ou une organisation en fonction des compétences cibles.2 Tout dépendant de l'application, la rigueur du processus d'évaluation peut varier. Par exemple, pour le recrutement aux échelons inférieurs, le processus doit être suffisamment rigoureux pour assurer un processus de sélection juste et fondé sur le mérite. Dans un contexte de formation et perfectionnement, ou encore de promotion du travail d'équipe, le processus d'évaluation peut être moins rigoureux et peut comporter des techniques d'évaluation telles que l'évaluation tous azimuts, la réflexion personnelle et l'auto-évaluation, etc.
On pourra maximiser les effets positifs du profil des compétences, en général, en intégrant systématiquement les compétences au sein de domaines GRH multiples. Par exemple, en utilisant le profil dans la sélection des évaluateurs, dans les activités de formation et perfectionnement et dans la gestion du rendement afin d'assurer la continuité dans la mise en valeur du potentiel et d'atteindre plus facilement les objectifs organisationnels en matière de succès au travail.

COMPÉTENCES INTELLECTUELLES

  Capacité cognitive  

  Créativité  

Capacité cognitive

Les spécialistes de l’évaluation planifient, conçoivent et mettent en oeuvre des techniques éprouvées pour évaluer et fournir des renseignements utiles sur les programmes, politiques et initiatives organisationnels. Ils ou elles comprennent rapidement les objectifs de nouveaux programmes, de nouvelles politiques et d’initiatives nouvelles de même que le contexte dans lequel ils ou elles doivent faire leur travail. Les spécialistes peuvent facilement et systématiquement recueillir et assimiler d’importantes quantités de renseignements de toutes sortes. Les spécialistes font appel à leurs grandes compétences cognitives pour évaluer et interpréter de façon éclairée les résultats de recherche et pour déterminer les lacunes des éléments probants ainsi que leurs restrictions. Ils ou elles formulent des hypothèses plausibles, analysent les alternatives et tirent des conclusions appropriées des résultats de recherche.  	

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	identifie et rassemble
l’information provenant 
de diverses sources et 
les utilise efficacement

•	met en application des techniques appropriées 
de collecte de données
et d’analyse pour
évaluer des aspects des programmes et des politiques

•	analyse de façon rigoureuse les renseignements, soutire
les éléments critiques et 
en dégage les liens pertinents

•	tire de solides 
conclusions à partir de données disponibles et
reconnaît les limites des données lorsqu’elles
existent

•	identifie et applique des méthodologies solides afin d’évaluer de façon efficace l’efficacité des programmes 
et des politiques

•	analyse les résultats de l’évaluation, soutire les éléments clés, et formule
des hypothèses appropriées 

•	suggère des 
recommandations et des options axées sur les 
résultats qui sont réalisables 
et utiles à la gestion, en considérant de façon appropriée les répercussions sur les programmes et les politiques 

•	anticipe les problèmes quotidiens qui touchent les activités d’évaluation et 
suggère des solutions
viables

•	reconnaît le potentiel 
stratégique des méthodes d’évaluation pour appuyer les 	
politiques, les objectifs organisationnels et le 
processus décisionnel

•	soutire les principaux
résultats et fait les liens avec
les objectifs de l’organisation
et à l’échelle du
gouvernement 

•	découvre les obstacles à la
réussite des projets et
élabore des solutions qui tiennent compte des risques
et des répercussions à
travers plusieurs projets

•	analyse et concilie les  préoccupations multiples des gens et de la gestion de projet	

Créativité

Les spécialistes de l’évaluation travaillent dans des conditions données qui, quelques fois, posent des défis uniques pour la mise en oeuvre de techniques d’enquête éprouvées. Ils ou elles considèrent les programmes et les politiques à partir de perspectives diverses et, lorsque nécessaire, proposent des moyens novateurs d’évaluer les résultats. Les spécialistes de l’évaluation analysent et élaborent de nouveaux moyens d’améliorer l’efficacité des programmes et des politiques et de satisfaire aux besoins des clients, bien qu’ils ou elles doivent respecter des délais serrés ou travailler avec un nombre limité de ressources. Les spécialistes se tiennent  à jours dans leurs domaines d’expertise et cherchent de nouvelles occasions d’apprentissage et de perfectionnement professionnel.	

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	considère les questions et problèmes à partir de perspectives diverses

•	propose des idées novatrices et de nouvelles solutions aux problèmes 

•	recherche des possibilités d’apprentissage et de perfectionnement professionnel continu dans le domaine de l’évaluation 

	

•	favorise la créativité, l’innovation et une ouverture d’esprit aux idées nouvelles

•	met au défi les méthodologies conventionnelles et élabore des solutions de rechange solides

•	est un modèle à suivre en ce qui a trait à l’engagement au perfectionnement professionnel continu et se tient à l’affût des nouveaux développements dans son domaine 

•	crée des solutions de rechange pour améliorer ou répondre aux attentes des programmes et des politiques 	

•	maintient un cadre de travail qui encourage la créativité, l’innovation et une ouverture d’esprit aux perspectives variées

•	remet en question les cadres de travail actuels et en élabore d’autres afin d’optimiser les résultats

•	analyse les besoins organisationnels et/ou ceux des membres du personnel, et recommande des mécanismes appropriés qui facilitent le perfectionnement professionnel continu  

•	tire profit des idées et approches créatives et innovatrices pour mieux atteindre les objectifs globaux de l’organisation 

CAPACITÉ DE FAÇONNER L’AVENIR

  Vision  

Vision

Les spécialistes de l’évaluation comprennent la vision de leur organisation et de l’ensemble de leur collectivité et l’utilisent pour orienter et guider leur travail. Ils ou elles sont les modèles à suivre en ce qui a trait à la communication du besoin de fournir des efforts continus pour améliorer l’efficacité des programmes et des politiques. Les spécialistes impliquent et aident efficacement la clientèle, les gestionnaires et les intervenants et intervenantes à concevoir, à évaluer et à adapter les programmes et politiques aux priorités de l’organisation et de l’ensemble du gouvernement. Ils ou elles adaptent leur travail aux priorités organisationnelles et se servent de la vision comme guide et créent des occasions d’intégrer davantage la gestion fondée sur les résultats dans la culture organisationnelle.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	démontre une compréhension du rôle de l’évaluation dans sa propre organisation

•	adapte son propre travail aux objectifs du projet, de l’équipe et/ou de l’unité 

•	adapte son propre travail pour refléter les  nouvelles orientations des projets ou de l’équipe

	

•	démontre une solide compréhension du rôle de l’évaluation dans sa propre organisation et dans l’ensemble de la fonction publique

•	adapte son travail au mandat de l’organisation et aux politiques pertinentes de l’évaluation

•	adapte les activités de projet pour refléter les nouvelles orientations de l’organisation 

•	se tient au courant et partage avec les membres de l’équipe et la clientèle les  changements de  politiques liés à  l’évaluation et à la gestion axée sur les résultats

•	démontre une solide compréhension du rôle et de la capacité de l’évaluation dans l’ensemble de la fonction publique 

•	adapte de façon stratégique les projets d’évaluation au mandat, aux objectifs et aux priorités organisationnels visant l’amélioration de l’efficacité des programmes et des politiques

•	est un exemple vivant de la volonté de changement, comprend et accepte les nouvelles orientations, et contribue à la réalisation des objectifs de l’organisation et de l’ensemble de la fonction publique

•	aide la gestion dans ses efforts visant la mise en oeuvre des techniques d’évaluation et de gestion axées sur les résultats

	

COMPÉTENCES EN GESTION

  Gestion par l’action  

  Compréhension organisationnelle  

  Travail en équipe  

  Partenariat  

Gestion par l’action

Les spécialistes de l’évaluation fournissent des résultats opportuns à la gestion et aux intervenants et intervenantes pour des fins de planification et de prise de décision liées à la gestion. Ils ou elles travaillent de façon efficace à la fois indépendamment et en groupe, et exécutent de nombreuses tâches ou projets simultanément. Les spécialistes organisent leur horaire et leurs propres activités de travail, et exploitent toutes les ressources mises à leur disposition afin d’atteindre leurs nombreux objectifs de façon efficace et efficiente. Ils ou elles établissent des objectifs ambitieux et stimulants, et suivent les progrès de leurs engagements pour s’assurer de réaliser les résultats souhaités à temps. Lorsque les spécialistes doivent gérer des équipes, ils ou elles délèguent de façon appropriée, guident et encadrent les collègues qui ont moins d’expérience. 

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	gère de façon efficace de nombreuses tâches ou affectations 

•	organise son propre travail et termine régulièrement les tâches confiées à temps  

•	sait reconnaître quand il ou elle a besoin d’aide ou d’information additionnelle pour terminer les travaux qui lui sont confiés

	

•	gère efficacement des projets d’évaluation et coordonne les activités de l’équipe 

•	établit des objectifs et suit le progrès pour s’assurer que les objectifs d’un projet sont atteints à l’intérieur des échéanciers fixés

•	délègue le travail de façon appropriée et maximise la productivité d’une équipe en tenant compte des forces individuelles

•	prévoit les obstacles possibles, élabore des plans d’urgence, et les met en branle au moment opportun

•	fait avancer plusieurs projets en s’assurant que les objectifs sont atteints et que les résultats sont utiles à la clientèle et à la gestion

•	établit les objectifs liés à la qualité, la productivité et à la rapidité d’exécution et s’assure qu’ils sont atteints

•	détermine et gère les besoins opérationnels liés aux ressources financières et humaines

•	guide, encadre et/ou aide les collègues qui ont moins d’expérience 

Compréhension organisationnelle

Les spécialistes de l’évaluation possèdent une solide compréhension de leur organisation et du rôle de l’évaluation. Ils ou elles comprennent les défis que doivent affronter les gestionnaires dans la conception et le suivi des résultats des programmes, des politiques et des initiatives et connaissent les principaux joueurs pour tout projet. Ils ou elles comprennent les complexités des relations organisationnelles internes et externes, des procédures et des relations avec les intervenantes et intervenants clés. Les spécialistes de l’évaluation suivent activement les progrès de nouveaux développements organisationnels et les initiatives futures liés au travail d’évaluation.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	développe une compréhension de sa propre direction générale, y compris sa structure, son mandat, sa vision et ses priorités essentielles

•	noue des contacts formels et informels au sein des équipes de travail et à l’extérieur de celles-ci

•	développe une compréhension de l’organisation cliente

•	situe ses propres activités de travail dans un contexte plus ample. 

•	connaît sa propre direction générale, y compris sa structure, son mandat, sa vision et ses priorités essentielles 

•	crée et utilise de façon efficace des réseaux formels et informels au sein de son propre ministère et des organisations clientes

•	connaît les clients, les gestionnaires et les récipiendaires des services d’évaluation qui sont clés

•	situe les activités de projets dans un contexte plus global	

•	élabore de bons arguments fondés sur sa connaissance du mandat, de la vision et des priorités clés du ministère pour convaincre les autres de l’importance des projets d’évaluation 

•	crée et tire profit des réseaux informels et formel avec les intervenantes et intervenants et groupes clés au sein de son propre ministère et à l’extérieur de celui-ci

•	comprend et demeure à l’affût des besoins de la clientèle et des organisations dans le domaine de l’évaluation

•	fait le suivi des initiatives en cours et à venir, de même que de leurs répercussions sur les projets, les politiques et les initiatives de l’évaluation

Travail en équipe

Les spécialistes de l’évaluation sont orientés vers le travail en équipe et travaillent côte à côte avec la clientèle, les gestionnaires et les intervenants et intervenantes afin de favoriser une efficacité accrue. Ils ou elles contribuent pleinement aux initiatives d’équipe. Ils ou elles établissent et maintiennent des relations respectueuses, positives et de collaboration avec les membres d’équipe, la clientèle et les gestionnaires. Les spécialistes de l’évaluation demandent des suggestions, partagent leur expertise et consultent ouvertement, et ce, en sachant tirer profit de la diversité des expériences, des connaissances, de l’expertise et des antécédents des autres. Les spécialistes sont à l’aise lorsqu’ils ou elles collaborent avec des particuliers qui ont des points de vue professionnels différents et travaillent pour atteindre un consensus lorsque des conflits d’opinion surviennent.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	travaille de façon productive et en collaboration avec des personnes ayant des antécédents variés (p. ex., groupes professionnels, expertise, sources culturelles)

•	participe activement aux activités de l’équipe

•	sollicite des suggestions des autres afin d’aider  à l’atteinte des objectifs de l’équipe et du projet 

•	partage ouvertement ses connaissances et son expertise avec les membres de l’équipe

•	favorise et maximise la collaboration, le rendement, le fonctionnement et le moral de l’équipe 

•	participe activement aux activités de l’équipe et élabore le fondement pour des relations positives avec des clients 

•	consulte ouvertement les autres afin d’assurer que les objectifs de l’évaluation sont atteints 

•	partage activement et ouvertement ses  connaissances et son expertise avec ses collègues, la clientèle et la gestion

•	met en place des équipes efficaces qui tirent profit des différences individuelles au niveau de l’expertise, des compétences et des antécédents

•	contribue pleinement aux équipes interfonctionnelles et interorganisationnelles et représente et fait valoir la perspective de l’évaluation

•	collabore et consulte ouvertement et de façon transparente avec ses collègues, les cadres supérieurs et les intervenants et intervenantes

•	favorise la coopération et le partage des connaissances et de l’expertise	

Partenariat

Les spécialistes de l’évaluation travaillent à l’intérieur d’un environnement complexe qui peut comprendre des partenariats avec d’autres ministères et organismes fédéraux, paliers gouvernementaux et organisations gouvernementales. Dans ce contexte, ils ou elles forment et maintiennent des réseaux formels et informels à l’extérieur de leur propre organisation afin d’atteindre plus efficacement les objectifs organisationnels. Les spécialistes de l’évaluation travaillent en collaboration avec leurs partenaires afin de concilier les objectifs et en arriver à des solutions favorables pour toutes les personnes concernées et ce, pour le bien de la population canadienne. Ils ou elles sont bons pour partager leurs ressources et leurs responsabilités pour réduire l’inefficacité et les redondances.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	travaille en collaboration avec le personnel d’autres ministères et organismes (p. ex.  partage ses connaissances) 

•	comprend le rôle joué par les partenaires

	

•	crée et maintient de bonnes relations avec les partenaires

•	reconnaît les occasions  qui pourraient permettre l’atteinte des objectifs organisationnels par le biais du partenariat

•	fait le suivi des relations de travail avec les partenaires et lorsque c’est nécessaire, suggère des ajustements à la gestion 	

•	identifie et sait tirer profit des occasions lui permettant d’atteindre les objectifs organisationnels par le biais du partenariat  

•	s’aperçoit quand il faut apporter des  ajustements, mettre au point ou mettre fin à des partenariats si nécessaire et prend les mesures appropriées

•	établit les paramètres des partenariats et décide comment les connaissances spécialisées seront partagées avec les partenaires  

COMPÉTENCES EN RELATIONS HUMAINES

  Relations interpersonnelles  

  Communication  

Relations interpersonnelles

Les spécialistes de l’évaluation interagissent avec des particuliers de groupes professionnels, de domaines spécialisés, de programmes et de milieux différents. Ils ou elles reconnaissent les contributions exceptionnelles des autres et comprennent l’importance d’établir et d’entretenir des relations de travail positives. Ils ou elles abordent chaque situation interpersonnelle avec sensibilité et diplomatie. Ils ou elles ont un respect sincère pour les autres et un souci véritable pour leurs situations. Les spécialistes de l’évaluation sont doués pour reconnaître et désamorcer les conflits possibles, se servant d’interactions ouvertes et honnêtes. Ils ou elles font appel à leurs habilités de facilitation pour guider la clientèle, les gestionnaires et les organisations en travaillant ouvertement et en collaboration avec d’autres.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal

•	demande des suggestions aux autres et est réceptif ou réceptive à celles-ci

	

•	fait preuve de sensibilité, de tact et d’empathie pour les autres et leurs situations, y compris les personnes de divers milieux, groupes professionnels, programmes, etc.
	
•	fait preuve de sensibilité et d’empathie pour les autres et est un exemple vivant de respect pour la diversité	
•	gère la dynamique des groupes et les relations interpersonnelles pour un projet ou pour l’ensemble des projets	

•	tente de solutionner les désaccords personnels et  professionnels de façon constructive avec les particuliers concernés 	
•	présente des résultats, fait des recommandations ou transmet des messages difficiles ou impopulaires avec sensibilité et tact 
	
•	reconnaît et désamorce des situations susceptibles d’affrontement en utilisant diverses techniques (p. ex.  l’établissement d’un consensus)	

•	participe aux évaluations d’une manière qui favorise de bonnes relations de travail et la confiance de la clientèle  	
•	gère des projets d’évaluation d’une manière qui favorise de bonnes relations et la confiance de la clientèle 	
•	encourage l’engagement au maintien et à la mise en valeur d’une relation de confiance avec le client	

	
•	est un exemple vivant de la compréhension et du respect de la diversité et de son rapport avec une efficacité organisationnelle accrue

Communication

Une partie essentielle du rôle des spécialistes de l’évaluation est la communication. Ils ou elles se font un devoir de communiquer avec clarté, transparence et de manière concise. Ils ou elles traduisent des renseignements techniques dans une forme intelligible et adaptée aux besoins de l’auditoire. Ils ou elles communiquent des résultats impopulaires aux intervenants et intervenantes avec tact, diplomatie et transparence et font preuve d’un jugement sûr lorsqu’ils ou elles communiquent du matériel de nature délicate. Les spécialistes possèdent les habiletés de communication nécessaires pour identifier et transmettre le niveau d’information requis afin de permettre des prises de décisions opportunes et précises. Ils ou elles écoutent activement et cherchent continuellement à comprendre de façon complète et détaillée l’enjeux qui est discuté. 	

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	communique de l’information logiquement, avec clarté et de manière concise, de vive voix et par écrit

	

•	cherche activement à comprendre ce qui est communiqué en écoutant et demandant des précisions au besoin

	

•	adapte le style de communication à l’auditoire	
•	adapte le style et le contenu des communications afin de favoriser la compréhension des principaux concepts et de l’utilité de l’information par la gestion 
	
•	tient l’organisation au courant des grands enjeux et projets d’évaluation et des questions d’actualité de la collectivité de l’évaluation	

•	participe au maintien du dialogue avec les membres de l’équipe et avec la gestion	
•	encourage et préserve le dialogue avec les membres de l’équipe, la gestion et la clientèle
	
•	encourage et maintient le dialogue entre les membres d’équipes, la clientèle et la gestion	

	
•	communique l’information à la clientèle et à la gestion de façon persuasive	
•	favorise et transmet des messages ouverts, clairs et transparents au sein de l’organisation

QUALITÉS PERSONNELLES

  Vitalité/résistance au stress  

  Éthique et valeurs  

  Personnalité  

  Souplesse de comportement  

  Confiance en soi  

Vitalité/résistance au stress

De temps à autre, les spécialistes de l’évaluation peuvent faire face à du  travail qui pourrait facilement causer du stress. Dans de telles circonstances, ils ou elles ont la capacité nécessaire pour gérer leur stress, conserver leur vitalité et garder une attitude positive. Ils ou elles considèrent les situations difficiles comme un défi et maintiennent leurs engagements aux principes professionnels et aux priorités/objectifs organisationnels. Les spécialistes de l’évaluation ont une idée réaliste de leurs propres limites. Ils ou elles cherchent proactivement à maintenir un équilibre juste entre le travail et la vie personnelle et à prendre les mesures nécessaires pour s’assurer qu’ils ou elles conservent leur énergie à long terme.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	conserve son professionnalisme, ses normes et une attitude positive durant les périodes de stress et/ou de surcharge de travail
	
•	durant les périodes de stress ou de surcharge de travail, encourage l’adoption d’une attitude positive 	

•	utilise des stratégies personnelles efficaces pour faire face aux situations stressantes	
•	garde son sang-froid avec ses collègues, la clientèle et la gestion dans des situations difficiles ou stressantes (p. ex., lorsqu’il ou elle communique des résultats ayant un impact important)
	
•	garde son sang-froid avec ses collègues, la gestion supérieure et les intervenants et intervenantes dans des situations difficiles ou stressantes 

	
•	reconnaît ses propres limites et réactions au stress et développe des stratégies pour préserver son énergie et sa productivité à long terme

•	trouve le juste milieu entre le travail et les obligations personnelles pour préserver son énergie et son enthousiasme à long terme	
•	élabore et met en oeuvre des mécanismes qui réduisent les facteurs d’agression qui sont présents dans l’environnement de travail

•	prend la responsabilité de favoriser un environnement qui appuie l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle

Éthique et valeurs

Les spécialistes de l’évaluation adhérent à des normes éthiques et professionnelles élevées. Ils ou elles font preuve d’objectivité, de justesse et d’équilibre lorsqu’ils ou elles évaluent des programmes, des politiques et des initiatives, et ils ou elles s’efforcent de s’assurer que les renseignements qu’ils ou elles recueillent soient conformes aux faits et complets. Les spécialistes évaluent à fond les possibilités de conflits d’intérêts et s’assure continuellement de l’objectivité du processus d’évaluation. Ils ou elles remplissent constamment leurs engagements et obligations, gardent leurs distances sur le plan professionnel et conservent leur crédibilité, même dans des situations difficiles et très stressantes. Les spécialistes de l’évaluation traitent les autres équitablement et contribuent à un climat de confiance, d’acceptation et de respect des principes, des valeurs et des croyances des autres.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	s’efforce constamment de recueillir des renseignements précis et de s’assurer de l’exactitude des faits et des constatations
	
•	montre l’exemple et renforce le besoin de suivre des normes éthiques et professionnelles	
•	s’assure que les objectifs/buts des projets correspondent aux valeurs et priorités de l’organisation et de la fonction publique

•	maintient son objectivité lorsqu’il ou elle communique les analyses
	
•	maintient l’objectivité lorsqu’il ou elle dirige et présente les résultats des évaluations, peu importe qu’ils soient perçus favorablement ou non	
•	maintient des pratiques de gestion en ressources humaines qui sont objectives, équitables et impartiales, et qui s’harmonisent avec les valeurs de la FP, comme la représentativité et la transparence

•	est ouvert et reconnaît les limites de ses propres connaissances et de son expertise 	
•	reconnaît les dilemmes éthiques et demande l’avis ou l’appuie des autres pour les résoudre 	
•	minimise le risque de dilemmes éthiques et/ou de conflits d’intérêts 

	

•	maintient des normes de rendement constantes pour tous les projets et les gens

Personnalité

Les spécialistes de l’évaluation sont stimulés par des buts qui exigent beaucoup et acceptent avec enthousiasme la responsabilité des travaux qui leurs sont confiés. Ils ou elles visent un haut niveau d’excellence dans leur travail et persévèrent pour surmonter les obstacles. Les spécialistes embrassent la diversité et les différences individuelles et en tirent profit pour atteindre les objectifs d’un projet.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	accepte des activités professionnelles qui posent des défis

	
•	accepte et encourage les autres à accepter des affectations plus exigeantes et stimulantes lorsque cela est approprié

	

•	fait preuve de persévérance	
•	garde son optimisme et sa persévérance face aux revers	
•	motive les autres à atteindre des normes d’excellence élevées dans leur travail

•	accepte la responsabilité et prend en charge les travaux qui lui sont confiés 	
•	vise des normes d’excellence élevées pour son travail et celui de l’équipe ou des équipes
	
•	vise continuellement des activités d’évaluation qui contribuent au succès des objectifs organisationnels	

•	réagit de façon professionnelle dans des situations difficiles

•	maintient un comportement constant et positif dans son lieu de travail	

	
•	tire profit de la diversité des personnalités lorsqu’il ou elle gère des projets
	
•	tire profit de la diversité des personnalités au moment de créer des équipes de projet	

Souplesse de comportement

Les spécialistes de l’évaluation adaptent leur comportement aux exigences d’un milieu de travail changeant de façon à demeurer productif. Ils ou elles s’adaptent pour travailler efficacement dans une vaste gamme de situations, groupes et individus. Ils ou elles cherchent et adoptent de nouveaux comportements plus efficaces et abandonnent les pratiques désuètes. Leur souplesse leur permet de demeurer concentrés et productifs pendant les périodes de transition et d’incertitude. Les spécialistes de l’évaluation sont réceptifs aux idées nouvelles et aux solutions de rechange et sont ouverts à changer de centre d’intérêt afin de relever de nouveaux défis.	

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	traite efficacement les renseignements ambiguës ou incomplets

	

•	fait preuve d’ouverture et de réceptivité aux  nouvelles idées et démarches
	
•	encourage et appuie la souplesse et son développement chez les autres 	
•	crée une atmosphère qui encourage la souplesse et les nouvelles idées et démarches	

•	adapte son comportement pour répondre aux besoins des individus ou de groupes provenant de milieux différents 

•	change de centre d’intérêt d’une tâche à l’autre lorsque cela devient nécessaire à la suite de changements de priorités ou autres
	
•	adapte son comportement pour répondre aux besoins des membres de l’équipe  et des clients de différents milieux

•	change de centre d’intérêt  d’un projet à l’autre lorsque cela devient nécessaire à cause de changements de priorités ou à causes d’autres facteurs

•	conserve son efficacité opérationnelle dans des circonstances et environnements changeants

•	change de centre d’intérêt opérationnel afin de tenir compte des changements des priorités organisationnelles 

Confiance en soi

Les spécialistes de l’évaluation sont indépendants et autonomes. Ils ou elles ont confiance en leurs habiletés et capacités mais sont à l’aise à l’idée de demander de l’aide des autres lorsque nécessaire. Ils ou elles transmettent une confiance réaliste en leurs propres capacités et mesurent de juste façon le succès probable de leurs propres actions. Les spécialistes de l’évaluation peuvent se tenir debout face aux critiques et à l’opposition. Ils ou elles sont habiles à évaluer et à apprendre de leurs succès et de leurs échecs. Ils ou elles sont capables d’interagir avec confiance et crédibilité lorsque vient le temps de traiter avec un large éventail de gens, y compris les collègues, la clientèle, la gestion et les intervenantes et intervenants clés.

Niveau subalterne	
Niveau intermédiaire	
Niveau principal	

•	accepte les critiques constructives

	

•	apprend de ses erreurs et de ses succès
	
•	apprend de ses erreurs et de ses succès, et de ceux des équipes d’évaluation

	
•	intègre les leçons apprises aux travaux à venir des équipes de projets

	
•	démontre qu’il ou elle est  confiant ou confiante que les autres seront en mesure de répondre convenablement et de faire preuve de crédibilité professionnelle	
•	répond des résultats des équipes de projets et les défend	

•	fait preuve de crédibilité professionnelle	
•	garde son sang-froid et sa crédibilité professionnelle lorsqu’il ou elle répond à des questions sur-le-champ	
•	fait preuve de confiance et de crédibilité lorsqu’il ou elle présente des résultats et des recommandations aux cadres supérieurs

PERSONNES-RESSOURCES

Pour de l'information relative au Centre d'excellence en évaluation, SCT :

Nancy McMahon Gestionnaire, Renforcement de la capacité
(613) 941-7194
Courriel :
McMahon.Nancy@tbs-sct.gc.ca	
Pour de l'information générale relative aux services d'évaluation :

Centre de psychologie du personnel,
Services aux clients, 
(613) 992-9741
www.psc‑cfp.gc.ca/ppc/coverpg_e.htm	

REMARQUES