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Titre :				Tour d’horizon*
Série:				Services de Qualité
Auteur/Information :		Services innovateurs et de qualité
				Direction de la gestion des finances et de l’information
				Secrétariat du Conseil du Trésor
				Téléphone : (613) 952-8781
Dernière révision :		Publication initiale - octobre 1995
Pour version imprimée :		Centre de distribution du Conseil du Trésor
				Téléphone: (613) 995-2855
				Télécopieur :  (613) 996-0518
				No. de catalogue : BT22-42/1995
				ISBN : 0-662-62049-6
				Coût : gratuit
Pour de plus amples renseignements concernant d'autres versions électroniques, prière de s'adresser à la :
				Section de diffusion électronique
				Direction de la planification et des communications
				Secrétariat du Conseil du Trésor
				Téléphone : (613) 957-2421
				Télécopieur : (613) 952-9998
Médias substituts :		Cette publication est disponible sur médias substituts.

* Ce document est protégé par les droits de la Couronne.  Aucune autorisation n'est requise pour le reproduire ou le distribuer gratuitement au sein de l'administration fédérale canadienne ou des autres paliers de gouvernement au Canada.

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AVANT-PROPOS
Les Canadiens et les Canadiennes veulent de tous les paliers de gouvernement des services de meilleure qualité.  Par exemple, ils veulent des services amicaux, respectueux et courtois, des services plus rapides, des heures de service prolongées et des « guichets uniques ».  En même temps, ils exigent que les gouvernements réduisent les déficits et apportent la preuve de la valeur qu'ils ont obtenue en contrepartie de leurs dépenses de sorte que les gouvernements et tous les éléments de la société puissent appuyer la compétitivité du Canada dans un marché mondial.  
Ces exigences ne sont pas nouvelles, mais comme les Canadiens et les Canadiennes critiquent de plus en plus les gouvernements, la nécessité de changer est plus pressante. 
Au sein de l'administration fédérale, les ministères ont déjà beaucoup accompli pour satisfaire à ces exigences.  Toutefois, les ministères, et l'ensemble de l'administration fédérale, devront maintenant utiliser les ressources moindres de façon à fournir aux Canadiens et aux Canadiennes des services de qualité pertinents, adaptés aux besoins, accessibles et abordables.  
Pour ce faire, on devra adopter une méthode de gestion axée sur la qualité du service qui mette clairement l'accent sur la satisfaction des clients, la participation des employés et l'innovation.  Avec cette méthode, tous les employés contribuent à la gestion et à la qualité de leurs propres résultats et, partant, au succès de l'organisation.  Il est de plus en plus évident qu'une méthode de gestion axée sur la qualité peut donner des résultats exceptionnels.  Des améliorations remarquables ont déjà été apportées à la prestation des services fédéraux aux Canadiens et aux Canadiennes.  Par exemple, des millions de Canadiens et de Canadiennes ne doivent attendre dorénavant que quelques semaines pour toucher leurs remboursements d'impôt, et non des mois.  Les Centres de services aux entreprises du Canada d'un bout à l'autre du pays fournissent désormais un « guichet unique » aux entreprises;  la consultation avec les importateurs au Canada est à l'origine de procédures douanières simplifiées, ce qui a permis aux entreprises d'économiser des dizaines de millions de dollars.  
Notre défi consiste à poursuivre dans la voie des améliorations.  
Pour aider les ministères à relever ce défi, de nombreux fonctionnaires de divers ministères ont avec beaucoup de dévouement contribué à mettre sur pied la présente série de guides.  Dans une grande mesure, ceux-ci s'inspirent des meilleures pratiques et des leçons apprises jusqu'à maintenant dans l'administration fédérale, à d'autres paliers du gouvernement et dans le secteur privé.  Une amélioration constante, pierre angulaire de la qualité, s'applique à ces guides comme à tous les secteurs de la qualité.  Pour les tenir le plus à jour possible, nous avons l'intention de les réviser périodiquement, en fonction des leçons acquises régulièrement grâce aux travaux en cours ou à ceux qui en sont à l'étape de la planification dans les ministères.  Vos commentaires sont essentiels.  N'hésitez pas à les communiquer à l'adresse suivante :
	Services innovateurs et de qualité
	Direction de la gestion des finances et de
  l'information
	Secrétariat du Conseil du Trésor
	L'Esplanade Laurier
	140, rue O'Connor, 10^e étage, tour est
	Ottawa (Ontario) K1A OR5
	Télécopieur : (613) 954-9094
En outre, vous trouverez dans ce Tour d'horizon la version finale de la Déclaration sur les principes de la qualité du service qui avait paru à titre d'ébauche pour consultation en décembre 1994.  Cette version tient compte des résultats de consultations poussées auprès des employés.  J'espère que vous trouverez qu'elle repose sur les principes de base que nous voulons tous suivre en fournissant des services de qualité.
Fournir des services de qualité pertinents, adaptés aux besoins, accessibles et abordables n'est pas une tâche facile dans le contexte actuel de citoyens perspicaces, de restrictions financières et de réduction des effectifs.  Toutefois, étant donné la réputation internationale d'excellence de la fonction publique fédérale, les nombreux succès des ministères jusqu'à maintenant et l'enthousiasme avec lequel les employés de la fonction publique s'efforcent d'améliorer la prestation des services, j'estime que nous sommes bien placés pour relever les futurs défis.   

Le Président du Conseil du Trésor,

Art Eggleton

INTRODUCTION 
Le présent Tour d'horizon, préambule de la série de guides intitulée Services de qualité, situe le contexte dans lequel adopter une approche de gestion axée sur des services de qualité.  Le Tour d'horizon renferme la Déclaration sur les principes de la qualité du service, expose les caractéristiques d'une organisation axée sur la qualité et traite des avantages de cette approche.  
La série Services de qualité comprendra des guides sur les sujets suivants:  
	Consultation des clients
	Mesure de la satisfaction des clients
	Collaboration avec les syndicats
	Établissement d'un milieu propice à l'apprentissage
	Reconnaissance du mérite individuel et collectif
	Sondages auprès des employés
	Normes de service
	Analyses comparatives et pratiques exemplaires
	Communications
S'inspirant des succès réalisés jusqu'à maintenant par les ministères, ces guides fourniront, dans la mesure du possible, des exemples, des références et des meilleures pratiques.  Nous prévoyons ajouter à la série d'autres guides que vous pourrez consulter et utiliser pour prévoir des mesures.  En fait, nous travaillons actuellement à deux guides supplémentaires.  L'un traitera de la qualité des services dans un contexte de réglementation, l'autre du dépistage des nombreux clients du secteur public et l'interaction avec eux.  Nous accepterons avec plaisir vos suggestions concernant d'autres sujets possibles.  
CLIENTS DANS LE CONTEXTE DU SECTEUR PUBLIC
Le contexte de fonctionnement de la fonction publique est un univers complexe d'élaboration de politiques, de réglementation, d'administration, d'application de la loi et de prestation de programmes et de services.  Pour certains services gouvernementaux, on peut facilement déterminer le client, par exemple le bénéficiaire d'un chèque d'aide sociale.  Toutefois, là où le gouvernement s'occupe de réglementation, d'application de la loi et d'inspection, il est souvent plus difficile de déterminer un client en particulier; en outre, il arrive que ce client, comme dans le cas d'une vérification fiscale, ne veuille pas de ce service. 
Il peut y avoir différents clients pour chaque service gouvernemental, c'est-à-dire des clients directs et indirects, dont les préoccupations ou les attentes peuvent entrer en conflit.  Les clients directs transigent avec le gouvernement par choix ou par droit, ou à cause de lois ou de règlements.  Il peut s'agir, par exemple, d'un particulier qui touche un chèque d'assurance-chômage ou de quelqu'un qui a besoin d'aide pour remplir une demande de subvention gouvernementale.  Les clients indirects reçoivent un avantage collectif d'un service gouvernemental.  Il peut s'agir, par exemple, d'une collectivité commerciale locale, ou encore du public, que touchent des mesures dans le domaine de la santé, de la sécurité, de la justice et de l'équité.  
Le défi du gouvernement est d'équilibrer les besoins des clients directs avec ceux des clients indirects qui, comme contribuables, sont soucieux tant de l'efficience que de l'efficacité du secteur public.  
En plus de ces clients, directs ou indirects, il y a des clients externes, comme le public en général, et des clients internes, comme les employés d'un ministère donné qui reçoivent des services ministériels (par exemple : les services de paye ou d'imprimerie).  Cette diversité de clients, qui nous distingue du secteur privé, mérite toute notre attention lorsqu'on met de l'avant des services de qualité.

La Déclaration sur les principes de la qualité du service qui figure ci‑dessous confirme la détermination du gouvernement à améliorer la satisfaction de la clientèle et la qualité des services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes en fonction des ressources dont il dispose.
La Déclaration sur les principes de la qualité du service est, comme son nom l'indique, un énoncé de principes. Il appartient aux ministères d'adapter ces lignes directrices selon leurs propres besoins pour assurer une plus grande satisfaction de leur clientèle. 

DÉCLARATION SUR LES PRINCIPES DE LA QUALITÉ DU SERVICE

Le gouvernement du Canada et ses employés se sont engagés à fournir des services de qualité aux Canadiens et aux Canadiennes.  Nos clients peuvent s'attendre à recevoir des services :

		rapides, fiables et adaptés aux besoins;

		courtois et respectueux des droits individuels, de la dignité, de la vie privée et de la sécurité;

		qui constituent une bonne valeur pour l'argent dépensé et qui sont regroupés afin d'être plus facilement accessibles et plus pratiques pour les clients;

		qui découlent d'une divulgation claire des règles, des décisions et des règlements applicables;

		conformes à la Loi sur les langues officielles;

		régulièrement révisés et mesurés en fonction des normes de service publiées (les résultats devraient être communiqués aux clients);

		améliorés dans la mesure du possible, en fonction des suggestions, des préoccupations et des attentes des clients.

QUELLES SONT LES CARACTÉRISTIQUES D'UNE ORGANISATION AXÉE SUR LA QUALITÉ DU SERVICE ?
Pourquoi les organisations axées sur la qualité du service sont-elles si différentes?  Plutôt que d'adopter la méthode traditionnelle du « j'ordonne et je contrôle » et la notion du « nous savons ce qui convient le mieux à nos clients et à nos employés », les organisations axées sur la qualité du service préfèrent :
	demander à leurs clients de déterminer leurs besoins et leurs attentes;
	satisfaire constamment aux besoins de leurs clients, tout en gérant leurs attentes;
	soutenir la participation active des employés à la satisfaction de ces besoins;
	promouvoir l'innovation proposée par les employés afin d'améliorer continuellement les processus;
	promouvoir un environnement où les « personnes passent en premier », et qui valorise le travail d'équipe;
	accepter le risque lié à l'innovation;
	appuyer un environnement propice à l'apprentissage constant;
	fournir un leadership visible aux employés, ce qui est essentiel au succès de toute initiative sur la qualité des services.
Comment reconnaissons-nous une organisation axée sur la qualité du service, particulièrement dans le secteur public?  Selon l'Institut national de la qualité, les caractéristiques suivantes sont typiques des organisations axées sur la qualité du service dans les secteurs public et privé : 
	Chacun comprend l'orientation de l'organisation et sa participation au processus.
	Les membres de l'organisation sont respectés et chacun est encouragé à exploiter son potentiel.
	L'objectif principal est le service aux clients.
	La coopération et le travail en équipe sont un mode de vie.
	Les leaders participent pleinement aux programmes et aux initiatives sur les services de qualité.
	Chacun met l'accent sur la recherche de la qualité. 
	On met l'accent sur l'amélioration constante.
	On apprécie et on comprend les attentes des intervenants et la façon d'y satisfaire.
	La qualité et l'innovation sont le moteur de l'organisation.
Aux fins de ce Tour d'horizon, ces caractéristiques peuvent se résumer ainsi :
	Leadership
	Participation des clients
	Participation des employés 
	Innovation 
	Gestion des risques
	Mesure de la satisfaction
La section qui suit éclaire chacun de ces points.
Leadership
Les gestionnaires supérieurs donnent l'orientation de l'entreprise et de son système de gestion de la qualité.  Par conséquent, si des changements s'imposent, ils doivent reconnaître la nécessité de ces derniers et les secteurs visés, et dégager un consensus parmi leurs collègues et dans toute l'organisation au sujet de l'orientation et de la totalité des changements à effectuer.  Étude du Conference Board du Canada intitulée Quality Award-winning Companies Around the World - 1991.
Le leadership est essentiel au succès de toute organisation axée sur la qualité du service.  
Le leadership commence avec une vision claire qui donne aux employés la raison d'être et l'orientation de l'organisation.  Une vision de ce genre invite toute une organisation à élaborer et à fournir des services de qualité aux clients.  Elle engendre aussi l'innovation et un contexte de travail favorable aux employés.  Ainsi, les leaders d'organisations axées sur la qualité du service établissent des objectifs de rendement précis à l'égard des services de qualité qui mettent l'accent sur la consultation et la satisfaction des clients.  Les leaders se retrouvent à tous les niveaux de l'organisation et doivent être encouragés et se perfectionner où qu'ils se trouvent.  
Les leaders reconnaissent que le succès des initiatives sur la qualité du service est étroitement lié à la façon dont ils les respectent et les appuient.  Cet appui doit être visible pour les employés; il exige un engagement à long terme à l'égard de l'amélioration.  Ainsi, les leaders des organisations axées sur la qualité du service reconnaissent, appuient, récompensent et favorisent les succès tant à l'intérieur qu'à l'extérieur.
Les leaders des organisations axées sur la qualité du service s'assurent que les besoins et les attentes des clients sont déterminés et gérés, et que leur organisation évalue dans quelle mesure elle satisfait à ces attentes.  De plus, les leaders évaluent la façon dont les employés considèrent la qualité des services qu'ils fournissent et leur demandent des suggestions d'amélioration.
Les leaders créent une culture de qualité du service en s'assurant que les systèmes requis pour mettre en application les politiques des ministères ou de toute l'administration publique sont en place et prennent en compte les objectifs et les valeurs de l'amélioration de la qualité, que des mécanismes de rétroaction appropriés (par exemple, ceux qui favorisent la rétroaction ascendante, et les suggestions d'amélioration) existent et que l'on utilise des mesures appropriées de responsabilisation, par exemple des ententes et des évaluations efficaces du rendement.  Cet accent sur la structure interne d'une organisation est essentiel puisque la capacité de fournir des services de qualité aux clients de l'extérieur dépend de la qualité de sa structure de prestation des services à l'intérieur.
Tout aussi important, les leaders établissent une culture fondée sur la qualité du service en s'assurant que les employés font partie de « l'équipe », qu'ils ont le milieu de travail, la marge de manoeuvre, les compétences, la possibilité et le pouvoir requis pour prendre des décisions.  De plus, les leaders créent un contexte d'apprentissage constant.
On sait vraiment qu'un leader a pris des engagements à cet égard s'il accepte que les décisions prises par les employés ne seront pas toutes correctes ou fructueuses.  C'est pendant ces « moments de vérité » que les leaders doivent appuyer et motiver leurs employés plutôt que d'imposer des contrôles plus stricts.
Participation des clients
Les organisations axées sur la qualité du service qui ont du succès ont pour première priorité la participation des clients de l'intérieur et de l'extérieur à l'amélioration de la prestation des services.  Elles leur demandent explicitement des commentaires.  Elles leur demandent aussi de définir la qualité des services en ayant régulièrement recours, entre autres, aux entrevues, aux groupes cibles, aux cartes de commentaires et aux enquêtes.  Par conséquent, les normes de la qualité des services s'adaptent constamment à l'évolution des attentes des clients.  
Le fait de demander aux clients leurs commentaires sur la qualité des services qu'ils reçoivent permet aux organisations de : 
	déceler des possibilités d'améliorer le service;
	fournir des commentaires au personnel directement en contact avec le public, aux gestionnaires et aux leaders politiques au sujet de l'efficience et de l'efficacité des programmes;
	donner suite rapidement aux nouvelles exigences des clients, réduisant ainsi les crises et le stress des employés et des clients;
	évaluer dans quelle mesure l'organisation remplit son mandat;
	renforcer les processus de planification stratégique et annuelle des activités;
	allouer des ressources de façon plus efficace pour respecter les priorités des clients en mettant l'accent sur les plus grandes priorités en matière de services et en réduisant ou en éliminant les services auxquels les clients ne tiennent pas.
Faire participer les clients signifie comprendre leurs besoins et leurs attentes, et les satisfaire.  Pour ce faire, il faut mesurer leur satisfaction et appliquer les connaissances acquises à la conception et à la prestation des services.  C'est en consultant les clients au sujet du niveau approprié de service que les organisations axées sur la qualité du service peuvent offrir des services de grande priorité de la façon la plus économique, accroissant ainsi au maximum la satisfaction de la clientèle.
Participation des employés
Les organisations qui offrent des services de qualité avec succès traitent leurs employés de façon aussi professionnelle, courtoise et respectueuse que ce qu'elles attendent des employés à l'égard des clients.  Également important, elles consacrent beaucoup de temps à s'assurer que les employés participent au processus concernant la qualité.  Elles s'assurent qu'ils participent à l'établissement de l'orientation de l'organisation,  travaillent en équipe pour améliorer l'efficience et l'efficacité, et ont le pouvoir de prendre des décisions.  Sans participation et soutien des employés, il est peu probable que les initiatives concernant la qualité soient fructueuses.  Ainsi, s'il est important de mettre l'accent sur les clients et l'innovation, le rajeunissement des effectifs doit être au premier plan des préoccupations de ceux et celles qui dirigent les initiatives sur les services de qualité.  
Ces initiatives mettent beaucoup l'accent sur les employés parce que personne dans l'organisation ne connaît mieux les clients et les secteurs à améliorer, et ne peut mieux juger de la qualité des services, que ceux et celles qui fournissent ces services.  
Toutefois, la créativité et l'innovation ne sont florissantes que dans un milieu de travail qui favorise la participation des employés, le travail d'équipe, la confiance, le respect et l'amélioration constante.  En créant un environnement de ce genre, les employés auront habituellement un solide sens de responsabilité et de propriété.  Ils sauront aussi qu'ils apportent une participation valable à l'atteinte de l'objectif qu'est l'amélioration de l'administration.  Les organisations qui ont connu du succès à cet égard ont constaté que les employés dont la participation est appréciée tendent à être enthousiastes et très positifs au sujet des changements qui se produisent dans le milieu de travail.  En fait, l'importance de la participation active des employés au succès des organisations axées sur la qualité du service ne peut et ne doit être ni minimisée ni passée sous silence.
Innovation 
Le rapport du vérificateur général du Canada de 1994 indique que l'innovation est essentielle si l'on veut constamment améliorer la prestation des services.  L'innovation n'arrive pas d'elle-même; les efforts des personnes la génèrent et l'appuient.  Elle découle de particuliers et de lieux de travail créatifs et favorables.  L'innovation est rare dans des climats de critique et de répression.  Les organisations axées sur la qualité du service doivent créer un lieu de travail propice à l'innovation.  Autrement, les innovateurs potentiels ne feront rien, ils travailleront « en évitant les risques ».  Leur créativité et leur innovation seront perdues, ou elles iront dans des organisations plus réceptives. 
Gestion des risques 
La participation accrue des employés, l'innovation et la créativité comportent le risque d'« échouer », c'est‑à‑dire le risque de faire des erreurs de jugement, ce qui a par le passé obligé les gestionnaires à exercer des contrôles plus rigoureux. 
Les méthodes innovatrices, de par leur nature, ne seront pas toujours fructueuses.  L'innovation peut être le fruit d'une série d'essais et d'erreurs.  Par le passé, lorsqu'une « mauvaise » décision était prise, ou qu'on se retrouvait dans un cul-de-sac, l'initiative était considérée comme un échec; toutefois, les organisations axées sur la qualité du service ont redéfini l'échec.  Elles comprennent que l'échec fait partie de l'apprentissage et qu'il est parfois inévitable.  Plus important encore, elles estiment que la crainte de l'échec étouffe inexorablement l'innovation et la créativité.  Dans de telles conditions, on ne peut prendre de nouvelles initiatives assez vite et avec assez de pouvoir pour pouvoir s'adapter efficacement à un environnement en constante évolution.
Mesure de la satisfaction
Les organisations axées sur la qualité du service doivent mesurer la satisfaction des clients.  Pour s'améliorer constamment, elles doivent aussi savoir où elles se situent, où elles veulent aller et comment y arriver.  La mesure de la satisfaction des clients est donc un élément essentiel de tous les aspects d'une initiative sur la qualité des services.  Les organisations évaluent les besoins des clients et dans quelle mesure ces besoins sont satisfaits, et décident ensuite de quelle façon on pourrait le mieux combler l'écart entre les attentes et les résultats.
L'Institut national de la qualité a élaboré une série de critères pour évaluer les organisations candidates aux Prix Canada pour l'excellence en affaires, dans les secteur privé et public.  Les organisations pourraient adopter ces critères pour évaluer leur propre rendement : 
Leadership : Comment les leaders prouvent leur engagement à l'égard de services de qualité et partagent la responsabilisation de l'amélioration dans toute leur organisation.
Accent sur les clients : Comment les organisations définissent leurs clients, déterminent les besoins des clients et convertissent cette information en produits et en services dont l'amélioration est mesurable.
Planification de l'amélioration : Comment les organisations élaborent, communiquent, mettent en oeuvre, évaluent et mesurent les plans d'amélioration de la qualité.
Accent sur les personnes : Comment les organisations aident les personnes à atteindre l'excellence.  Le recrutement, la planification, la participation, l'apprentissage constant, l'innovation, la délégation des pouvoirs, les commentaires, la reconnaissance du mérite et les récompenses sont des aspects essentiels d'un environnement qui aide les employés à exploiter tout leur potentiel.
Rationalisation du processus : Comment le travail est organisé et les processus améliorés pour ajouter de la valeur pour le client et l'organisation.  La conception, la surveillance, l'analyse, l'examen et l'amélioration constante des processus d'une organisation sont également essentiels à l'atteinte de l'excellence.
Accent sur les fournisseurs : Comment les relations extérieures et les alliances d'une organisation accroissent sa capacité d'atteindre ses objectifs stratégiques et de satisfaire ses clients.  La sélection des fournisseurs, la communication, la participation et l'examen sont tous des éléments essentiels de la qualité du service.
QUELS SONT LES AVANTAGES DE SERVICES DE QUALITÉ POUR LES PRINCIPAUX INTERVENANTS ?
Les clients sont les réels bénéficiaires des services gouvernementaux.  Là où la qualité du service devient prioritaire, ils voient la valeur obtenue en contrepartie des fonds publics dépensés pour leur fournir des services plus pertinents, plus accessibles, adaptés aux besoins et abordables.  Essentiellement, le contexte de services de qualité met les organisations dans la meilleure position possible pour satisfaire aux exigences de leurs clients.
Les employés d'une organisation axée sur la qualité du service participent activement à la création d'un milieu de travail renouvelé et dynamique.  Ils ont la possibilité de perfectionner leurs compétences, de diversifier leur travail, de mettre en oeuvre des améliorations, de participer à une culture positive, constructive et axée sur le service à la clientèle; ils participent à l'amélioration et en partagent les avantages.
Dans les organisations syndicalisées, des initiatives pour des services de qualité permettent aux syndiqués d'établir un milieu de travail sain.  Les syndicats peuvent aider activement l'organisation à changer d'orientation et réussir.  En même temps, les membres apprennent constamment en raison de leur participation accrue aux activités quotidiennes de l'organisation.
Les gestionnaires et les directeurs peuvent améliorer la satisfaction des clients et construire une organisation plus efficiente et efficace.  Grâce à la participation active des employés à l'établissement de l'orientation de l'organisation et à la célébration des succès, les gestionnaires peuvent réduire le roulement du personnel, améliorer le moral des employés, leur créativité et leur sens de l'innovation.  À mesure que leurs rôles évoluent et qu'un plus grand nombre de décisions opérationnelles courantes sont prises par les employés, les gestionnaires et les directeurs ont davantage de temps pour se concentrer sur la planification stratégique organisationnelle.
Plus important encore, tous les Canadiens, intervenants et contribuables, voient la valeur de l'argent dépensé pour des services de qualité abordables, accessibles, adaptés aux besoins et pertinents.  De plus, ils font davantage confiance à l'administration fédérale, car ils savent que nous mettons sur pied des ministères plus efficients et efficaces qui, en retour, rendront le Canada plus concurrentiel.
CONCLUSION
Le présent Tour d'horizon cerne le contexte des services de qualité dans le secteur public et quelques-unes des caractéristiques essentielles d'organisations axées sur la qualité du service.
On a conçu la série Services de qualité pour aider ces organisations à améliorer leurs initiatives sur les services de qualité.  
Pour que de telles initiatives connaissent le succès, tous les employés doivent adopter énergiquement une méthode planifiée à l'égard de l'amélioration constante et de la qualité du service dans la planification habituelle de leurs activités.  
L'expérience montre que les composantes importantes de cette méthode sont :
	des objectifs clairs (vision, normes de service, entre autres)
	des responsabilités en matière de leadership 
	le soutien apporté aux leaders et au personnel
	le partage et la célébration des succès et des meilleures pratiques
	des mécanismes pour mesurer le succès
	la mise en oeuvre d'améliorations constantes
Une méthode de ce genre comporte des avantages pour les clients, les employés, les gestionnaires et les contribuables.
Finalement, l'amélioration constante et la qualité du service ne découlent, ni de plans impersonnels ni de méthodes fondées sur des diagrammes concernant des processus ou des objectifs de rendement, mais de la participation de tous les fonctionnaires. Ce sont ces employés qui, de concert avec les clients, cherchent de meilleures façons d'améliorer les processus et de fournir les services.  Nous sommes convaincus qu'avec un leadership, une planification axée sur la satisfaction des clients, la participation des employés et l'innovation, la fonction publique fédérale du Canada tirera profit de son expérience récente pour continuer à bien servir les Canadiens et les Canadiennes. 

ANNEXE : PARTICIPANTS
Aggrey, José 
Archer, Louise
Armstrong, Sheril
Badour , Mireille 
Balson, Rick 
Barré, Claudette 
Bartolucci, Eunice 
Beavis, David 
Bell, Dave 
Berry, Rick
Billings, Jane 
Binette, Liliane
Blake, Ivan 
Blouin-Monfils, Lisette
Boisvert, Brenda
Bond, Monique
Borgatta, Frédérick
Borowyk, Roman
Bouchard,  Jean-Claude
Bouchard,  Sylvie 
Bourgeois-Doré, Lise
Boutilier, Peter 
Boxhill,  Wally 
Braiter,  Hy
Brenton,  Gary 
Brickell,  Grace 
Brophy,  Owen
Burega,  Grace
Buteau,  Hélène
Cameron,  Greg
Camfield,  Adrian 
Cassie,  Larry
Champion,  Carol
Cowell,  Fiona
Crossman, Bert
Dance,  John
De Champlain,  Irénée
Désormeaux,  Joanne
Devlin,  John 
Dittberner, Dr. Gordon 
Dodge,  Chris
Doherty,  Terri 
Douwes,  Lisa 
Dubois,  Sheilagh
Eadie,  Jim
Errett,  Teresa 
Evanik,  Gregory
Everell,  Marc Denis
Fader,  Allison
Fahey,  Nancy 
Faulkner, Penny
Ferguson,  Ann 
Filion,  Cliff
Findlay,  Peter 
Flavell, David
Forest,  Monique
Forgues-Paradis,  Monique
Forgues-Savage,  Louise
Fournier,  Jacques
Genest,  France
Gnam, David
Gold, Sylvia
Good,  David 
Good,  Madeleine
Gratton,  Louise 
Gravel,  Claude
Griffith, Pat
Handspiker , Nicole
Hart, Ken
Hay, Murray
Hayward,  Helen
Heley, Nick
Henderson, Monica
Hill,  Peter 
Holdsworth,  David
Hope,  Paul 
Hosking, Merdon
Howe-Gladish,  Joan 
Hunter,  Jennifer
Jackson,  Rand
Jamieson, Duncan
Jaworskyj, Marija
Johnson,  Dave 
Jorgensen,  Stephen
Kane,  Joy
Kerr, Bev 
Kostyrsky,  Gregory 
Labelle, Lise
Lafleur,  Robert S.
Laliberté,  Bob 
Lalonde,  Claude
Laplaine,  Marc 
Laporte,  Roger
Laprade,  Réjean
Lavoie,  Daniel 
LaRonde, Jean
Lawrence, Bruce
Leblanc,  André
Leblanc, Hélène
Lebrun, Barbara
Legault,  Marie-France
Lehmann,  Heather
Levisky,  Mary Lou 
Little, Bob
Loh,  Susan
Love, Kaye
MacKay,  Grant
Malé,  Charles 
Marleau,  Roger 
Marson,  Brian 
Martin,  Jean François 
Martin,  Jim
Martin,  Patrick
McCook,  Bob
McDonald,  Joanne
McGillivray,  Don 
McIntosh,  Lynn
McKendry,  Sheryl 
McLean,  Peter 
McNeil,  Peggi
Ménard,  Gilbert
Ménard,  Lise
Miller,  David
Morgan, Sue
Morrow,  Durban
Moyer,  Norm
Mulligan,  Joyce
Musczoft,  Sarah
Olivier,  Claude
Osborne, Todd
Ouellon,  Madeleine
Paquette, Claude
Paquette-Lepage,  Diane
Paton,  Richard 
Patterson,  George
Pavelich,  Joan
Pavic,  Zivana 
Pilon,  Claire
Plante,  Monique
Power,  Patricia 
Power, Lorraine
Proulx,  Paul
Regnier,  Jean 
Reid, Lee
Rhéaume,  Pierre
Rigby,  Stephen
Robinson, Judith
Rochon,  Pierre
Roy,  Rachel
Russell-Lashley,  Claudette
Sage, Roy
Scharf,  Ray
Shackleton, Brian 
Shalaby, Adel
Skinner,  Bill 
Smart,  Sandra 
Sobrino,  Pablo 
Spencer,  Helen 
St.Jean,  Robert
Stanley,  Kay
Stobbe,  Jim 
Thérriault-Power,  Camille 
Toope,  Leslie
Tourigny,  Jean
Tsaï,  Georges
Tsévi, Emmanuel
Turner,  Michael
Vineberg,  Rob
Ward,  Marjorie 
Waschuck, Mary
Whitfield, Mike
Williams,  Alan 
Wilson, Gary
Winberg,  Alan

SONDAGE AUPRÈS DES USAGERS - À RETOURNER PAR TÉLÉCOPIEUR
GUIDES SUR LES SERVICES DE QUALITÉ

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2)	QUELLES AMÉLIORATIONS Y APPORTERIEZ-VOUS ?

3)	ACCEPTERIEZ-VOUS DE PARTAGER CERTAINES DE VOS EXPÉRIENCES DANS CE SECTEUR ? (Par exemple, avez-vous des exemples pratiques que vous aimeriez inclure dans la prochaine édition de ce guide ?)

4)	AVEZ-VOUS DES SUGGESTIONS CONCERNANT DES GUIDES SUPPLÉMENTAIRES ?

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