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Titre :				Guide III : Collaboration avec les syndicats*
Série:				Services de Qualité
Auteur/Information :		Services innovateurs et de qualité
				Direction de la gestion des finances et de l’information
				Secrétariat du Conseil du Trésor
				Téléphone : (613) 952-8781
Dernière révision :		Publication initiale - octobre 1995
Pour version imprimée :		Centre de distribution du Conseil du Trésor
				Téléphone: (613) 995-2855
				Télécopieur :  (613) 996-0518
				No. de catalogue : BT22-42/3-1995
				ISBN : 0-662-62052-6
				Coût : gratuit

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				Direction de la planification et des communications
				Secrétariat du Conseil du Trésor
				Téléphone : (613) 957-2421
				Télécopieur : (613) 952-9998
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INTRODUCTION
De bonnes relations patronales-syndicales sont essentielles au succès des initiatives sur les services de qualité menées partout dans la fonction publique fédérale.  Il faudra faire des efforts pour établir de telles relations si l’on veut assurer des services de qualité et accroître le niveau de satisfaction des employés et des clients. 
CONSULTER LES SYNDICATS À PROPOS DES INITIATIVES POUR DES SERVICES DE QUALITÉ (PRINCIPES)
Depuis longtemps, de bonnes relations patronales-syndicales reposent sur la consultation.  C’est un processus conjoint axé sur la collecte et l’échange d’information, ainsi que sur les commentaires de personnes susceptibles de subir les changements que l’on envisage d’apporter aux procédures et aux méthodes de travail.  Pour que la consultation soit efficace, il faut qu'elle s'appuie sur le partenariat et que tous les partenaires acceptent la responsabilité et la paternité du processus et de ses résultats, y compris le changement.
Les principes d’ouverture, d’intégrité et de transparence devraient être le propre des buts et du déroulement de la consultation.  Tous les intervenants doivent avoir à coeur la réussite de la consultation et son acceptation généralisée.
La consultation devrait se faire dans un climat de respect et de confiance mutuels.  Toutes les parties devraient être déterminées à partager l’information, à accepter les idées d’autrui et à collaborer en vue de résoudre des problèmes et de régler des différends.
La consultation n’est pas un mécanisme pour communiquer les décisions de la direction ou pour déboucher sur des résultats décidés à l’avance.  Elle ne doit être ni utilisée ni perçue comme moyen de porter atteinte aux droits que la direction ou le syndicat et les employés ont acquis par la négociation collective.
Bien qu’elle nécessite un investissement considérable de ressources, de temps et d’énergie, la consultation comporte d’énormes avantages.
ÉTAPES MENANT À LA RÉUSSITE (STRATÉGIE AXÉE SUR L’AMÉLIORATION) 
Il faut un climat propice pour que les syndicats locaux, régionaux et nationaux participent d’emblée et sans réserve.  La plupart des ministères ont déjà des comités de consultations patronales-syndicales, aussi connus comme les comités consultatifs mixtes.  Les initiatives sur les services de qualité, comme tout changement envisagé en milieu de travail, devraient être soumises à l’attention de ces comités aux fins de discussion.  Or, ce type de consultation ne suffit pas pour garantir leur succès.  Il faut compter sur l’apport des comités mixtes sur les lieux de travail.
Lorsque les groupes sont en place sur les lieux de travail, ils devraient appliquer les principes fondamentaux garantissant l’efficacité de leurs efforts collectifs, notamment la formulation de mandats clairs pour les participants, un consensus sur les buts et les intérêts communs, et une bonne compréhension des attentes des parties.  Les participants devraient avoir une idée réaliste du temps qu’ils devront vraisemblablement consacrer à la consultation et obtenir l'accord de leur superviseur pour que ces tâches soient intégrées à leurs autres fonctions et qu’il en soit tenu compte dans leurs plans de travail et les objectifs de rendement. 
Si les participants n’ont jamais appris, en théorie ou en pratique, à travailler en groupe, ils pourraient suivre des cours pour acquérir, entre autres, des compétences en communications, en dynamique de groupe, en résolution de problèmes et en recherche de consensus.  De plus, si certains ont déjà participé à des initiatives de gestion de la qualité totale ou de qualité de vie au travail, il est important de faire reconnaître cet acquis, qu’il ait été positif ou négatif, et d'en tirer parti.  Un modérateur peut aider les participants à se connaître et à trouver des moyens de miser sur leurs points forts et de composer avec leurs faiblesses. 
Les groupes en milieu de travail devraient mettre au point de solides mécanismes de rétroaction et de communication afin que tous les intéressés — clients, employés, syndicats et cadres de direction — puissent échanger des renseignements pertinents, précis et opportuns. 
PLAN DE TRAVAIL POUR LA MISE EN OEUVRE (LISTE DE VÉRIFICATION) 
Dès que le contact a été établi avec les syndicats et que le groupe sur les lieux de travail a été créé, les membres devraient :
·	établir le mandat ou les règles qui régiront leur collaboration;
·	négocier le programme d’activités et le déroulement de la consultation;
·	fixer des cibles, des méthodes, des calendriers d’exécution et des indicateurs de rendement;
·	identifier les contraintes et les façons de les surmonter;
·	rédiger un énoncé de principes, qui pourrait être une entente :
	pour collaborer en vue d’améliorer la situation;
	pour trouver ensemble des solutions pratiques;
	pour faire participer tous les intéressés et obtenir leur adhésion;
·	préciser régulièrement les besoins de formation et les solutions possibles;
·	reconnaître avec les syndicats, les employés, les cadres de direction et les clients les initiatives antérieures fructueuses et en tirer des leçons;
·	élaborer des mécanismes d'auto-évaluation;
·	mettre en place des mécanismes de rétroaction et de communication avec toutes les parties visées par l’initiative sur les services de qualité et rajuster les buts en conséquence.
ÉTAPES CLÉS ET RÉALISATIONS (INDICATEURS DE RENDEMENT)
Les indicateurs de rendement tiendront normalement compte des cibles établies par l’organisation et des buts convenus par le groupe de travail pour chaque initiative pour des services de qualité.  Ils pourraient porter sur les efforts concrets déployés aux fins suivantes :
·	la création de groupes en milieu de travail dans lesquels participeraient activement les syndicats, les cadres de direction et les employés, voire des groupes de clients si cela était possible et approprié;
·	l’élaboration du mandat;
·	l’établissement d’un cadre de collaboration;
·	l’établissement de buts communs et de méthodes de mise en oeuvre;
·	l’élaboration de mécanismes de communication et de rétroaction;
·	des séances de formation conjointes;
·	l’annonce et la célébration conjointes des succès remportés.
À-PROPOS
La consultation patronale-syndicale est un processus continu.  Dans toute initiative pour des services de qualité, toutes les parties devraient participer à la consultation aussitôt que possible.
PRATIQUES EXEMPLAIRES
Établir un réseau de maillage et apprendre de l’expérience d’autrui peut éliminer en partie la frustrante impression d’être en train de réinventer la roue.  Les groupes en milieu de travail devraient mettre au point un mécanisme exemplaire pour colliger et faire connaître les pratiques qui ont réussi (ou échoué) au sein du ministère, dans d’autres ministères et dans l’entreprise privée.  Ils désireront peut‑être inviter des représentants des parties patronale et syndicale provenant de secteurs où des initiatives conjointes existent afin qu’ils parlent de leur expérience et des leçons qu’ils en ont tirées.  Les réseaux sur la qualité des services qui existent aux niveaux municipal, régional et provincial peuvent aussi être utiles pour trouver des pratiques exemplaires à partager.
OUTILS
Outre les principes qui régissent la consultation harmonieuse entre les parties patronale et syndicale dont il a déjà été question, les membres des groupes de travail peuvent aussi s’adresser à d’autres tribunes et avoir recours à d’autres outils pour s’acquitter plus facilement de leur mandat.  Il y a entre autres :
·	le Conseil national mixte de la fonction publique du Canada;
·	les Services de médiation de la Commission des relations de travail dans la fonction publique;
·	les réseaux sur la qualité des services aux niveaux national, régional ou interprovincial, provincial et municipal;
·	les comités techniques mixtes;
·	le comité consultatif sur la commercialisation du Système de navigation aérienne;
·	les bulletins et la ligne de dépannage du Commissaire de la Garde côtière canadienne;
·	les comités mixtes de santé et de sécurité au travail (nationaux, régionaux et sur les lieux de travail);
·	le comité consultatif national du Système de navigation aérienne.
Ils peuvent également faire appel à d’autres ressources comme :
·	les spécialistes en relations de travail dans les ministères et les représentants des agents négociateurs;
·	les services de formation et de consultation offerts par les universités, les collèges, le Centre canadien de gestion, Formation et Perfectionnement Canada, Conseils et Vérification Canada, et les institutions du secteur privé;
·	les répertoires du Conseil du Trésor et des ministères sur les pratiques exemplaires.

RÉFÉRENCES
Anderson, John.  Total Quality Management: Should Unions Buy into TQM?  Fédération du travail de l’Ontario.  Projet TARP, 1993.
Canada.  Secrétariat du Conseil du Trésor.  Le client d’abord : L’Initiative pour des services de qualité.  Ottawa, le 20 juin 1995.
Crossman, Bert.  Labour Relations in a Downsizing Environment.  Institut professionnel de la fonction publique du Canada, 1995.
Wright, Ruth.  La gestion des relations de travail dans la nouvelle économie.  Le Conference Board du Canada.

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